Конструктивная критика инструментов Лин (2)

Это продолжение конструктивной критики инструментов Лин, начатая в ветке - http://www.up-pro.ru...m/topic307.html

При выборе рубрики для размещения этой ветки я выбирал между Лин и рубрикой Производственные системы.

Поскольку в своей критике инструментов Лин я исхожу из концепции классического менеджмента, то это не Лин, а своего рода производственная система, основанная на классике, выбор пал на данную рубрику.


Уже было опубликовано - Критика 5S - http://www.up-pro.ru...ndpost__p__1899

7 видов потерь Начало Два Три Четыре


Следующим объектом для критики планирую Цикл Деминга

Владимир, спасибо за интересное направление конструктивной критики, которое создано на данном портале.
Т.к. речь идет о производственной системе, то следует конструктивно разобрать некоторые аспекты "Бережливого производства":
Бережливое производство как Lean, Lean Thinking, Lean Production.
"Бережливое производство" – наиболее часто используемый перевод термина "Lean Production".
Ряд специалистов отмечают, что "бережливое производство" либо совсем не раскрывает, либо не полностью раскрывает основное понимание "lean production".
Само обозначение "бережливый" ("бережный") требует особого отношения к системе, связанного, например, с "хрупкостью" системы, что в сущности, приводит к пониманию создания "хрупкой" ("ломающейся", "неустойчивой") системы.
В противопоставление звучит убеждение в том, что другой терминологии нет, она не прижилась, и, вряд ли приживется, поэтому есть только один выход - определять "бережливое производство".
Названия книг зарубежных авторов переводятся как "бережливое производство", либо "бережливое управление".
Приведу примеры.
Пример 1.
James P. Womack, Daniel T. Jones. Lean Thinking. Banish waste and create welth in your corporation.
Вумек Дж. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс ; Пер. с англ. — 7-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 472 с.
Пример 2.
David Mann. Creating a Lean Culture Tools to Sustain Lean Conversations.
Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством : пер. с англ. / Д. Манн . – М. : Стандарты и качество, 2009 . – 208 с.
Наименование вышеназванных, литературных источников напечатано в начале на английском языке.
Даже не владея, в полной мере, английским языком, легко заметить закономерность: lean, lean thinking, lean production - это все переводится, как "бережливое производство".
�?ные словосочетания, в которых, присутствует "lean" также прочно ассоциируют с "бережливым производством".
В американском (англо-саксонском) варианте применяется три термина, которые предлагаются в русском языке только под одним названием "бережливое производство".
Организация Lean Enterprise Institute, которую основал Дж. Вумек в США, уже давно определила и растолковала всю эту терминологию в Lean Lexicon (www.lean.org).
Этой терминологией пользуются в международном сообществе.
Если ввести в строке поиска сайта www.lean.org: "Lean Production", то, получим одно определение (иное, чем "Lean", "Lean Thinking"), если введем в строке поиска "Lean Thinking", то получим другое определение (иное, чем "Lean", "Lean Production"), а если еще введем: "What is Lean", то получим совершенно другое, смысловое определение, отличное от предыдущих: "Lean Production", "Lean Thinking".
Обратимся к определению согласно ГОСТ Р 56020 – 2014:
"4.1. бережливое производство (lean production); Лин; БП: Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь".
�?сточник: ГОСТ Р 56020 – 2014. БЕРЕЖЛ�?ВОЕ ПРО�?ЗВОДСТВО. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2014. - 33 с.
В ГОСТ Р 56020 – 2014 "БЕРЕЖЛ�?ВОЕ ПРО�?ЗВОДСТВО. Основные положения и словарь" указано, что "бережливое производство (lean production); Лин".
Напечатано, что бережливое производство (lean production) это Лин.
Cледуя данной логике, можно назвать "Lean Global Network" "бережливым производством", невзирая ни на какие детали, никакие нюансы, т.к., например, "lean culture" или "lean culture tools" уже назвали "бережливым производством" (David Mann. Creating a Lean Culture Tools to Sustain Lean Conversations).
Тайити Оно считается основателем производственной системы корпорации Tоyota, но, то, что он предлагал, было актуальным в XX веке.
Тайити Оно, создавая и внедряя свою систему отказался от устоявшихся догм и правил, прекрасно понимал необходимость изменений, и, не зацикливался только на одном.
В настоящее время зацикленность на "бережливом производстве" уже превращается в догму.
"Lean", как направление, возникло на основе объединения лучшей практики, накопленных знаний в течении столетий (Lean Timeline, источник: www.lean.org), и, отказа от догматики.

Альберт Нотин (06 March 2016 - 09:21 PM) писал:

У меня, Альберт, сомнения относительно того, что "в течении столетий" и "на основе объединения лучшей практики". Например, никак не учитывался советский опыт бережливости, повышения качества (что на мой взгляд одно и то же), оптимизации затрат. Это система рационализаторства, системы управления персоналом, система нормирования на производствах и в строительстве, система нормирования ресурсов при выполнении стандартных работ и услуг. Могу привести свежий показательный пример. На одном крупном оборонном предприятии были затруднения с расчётом реальной себестоимости ремонта сложного технологического оборудования. Подрядчик предложил цену обоснованную довольно убедительными расчётами и авторитетом работы на других крупных предприятиях по профилю. Нам пришлось потрудиться найти материалы по трудоёмкости текущего и капитального ремонта оборудования составленные в 60-70 годах. Предложенные нами расчёты показали стоимость почти в 3 раза ниже. Скандал, публичная порка перед строем ... нас как экспертов, разрыв отношений. Проходит некоторое время. Звонок от начальника группы аудита предприятия был неожиданным. Оказалось, что сомнения остались и были проверены по ряду расчётов. Стоимость работ практически совпала с нашими расчётами. А вы спросите любого Главного механика или главного энергетика: знакомы ли они с Системой планово-предупредительного ремонта? То, что раньше соблюдали неукоснительно сейчас забыли и воспринимают западный (и восточный) опыт как некое откровение. Да ради Бога. Но давайте вспомним и о наших научных подходах базирующихся на фундаментальных науках - статистике, психологии, политэкономии и т.д.
С уважением.

"У меня, Альберт, сомнения относительно того, что "в течении столетий" и "на основе объединения лучшей практики".

Михаил, данный вопрос был уже разобран на портале "Управление производством" ещё в 2012 году:
Наталья Коношенко. Эволюция производственной системы за 500 лет (портал "Управление производством").
Подготовлено по материалам Lean Enterprise Institute, «Breakthrough Moments in Lean». 13 июня 2012.
http://www.up-pro.ru...ion-system.html
На сайте Lean Enterprise Institute всё это уже давно изложили, пользуются:
http://www.lean.org/...an/timeline.cfm
Breakthrough Moments in Lean.
Обратите внимание, в начале 1500г. - Flow Production, Venetian Arsenal (Венецианский арсенал), в конце 2007 г. - Lean Global Network.
Можно пройти по ссылкам и ознакомиться с материалами.
Поэтому я указал, что в течении столетий и на основе объединения лучшей практики.
Было бы, мягко говоря, странным, если бы накопленную практику (опыт) не объединяли и не использовали в последующем.
Кстати, это подчеркивается повсеместно, в том числе, зарубежными специалистами.
Но, вы абсолютно правильно подчеркнули относительно этой практики, что в ней нет советского опыта, т.к. это западно-европейская, американская практика.
Плакаты и лозунги советского периода о бережливости ушли в прошлое, как и советская эпоха.
Теперь, что касается себестоимости, то частный случай, который вы изложили, конечно интересен.
�?ногда, действительно можно найти варианты оптимизации затрат.
Но, намного проще просто повысить отпускную цену.
Можно, конечно, разумно сокращать затраты и повышать отпускные цены.
Но, давайте посмотрим, что говорит Lean Enterprise Institute во главе с Дж. Вумеком по поводу затрат, приведу цитаты:
Lean for Production and Services.
A popular misconception is that lean is suited only for manufacturing. Not true.
Lean applies in every business and every process.
It is not a tactic or a cost reduction program, but a way of thinking and acting for an entire organization.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
�?сточник: http://www.lean.org/WhatsLean/
Перевод:
Lean для производства и услуг.
Популярное заблуждение состоит в том, что Lean подходит только для производства. Не правда.
Lean применяется в любом бизнесе и в каждом процессе.
Это не тактика или программа сокращения затрат, а способ мышления и действия для всей организации.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Отсюда следует, что:
1. Lean - способ мышления и действия для всей организации.
2. Lean - это не программа сокращения затрат.
-----------------------------------------------------------------
Если сокращаете затраты, это не означает Lean и это не Lean.
В ГОСТ Р 56020-2014 "Бережливое производство. Основные положения и словарь" указано, что "бережливое производство" это лин.
Убеждение в том, что чем больше сокращено затрат, тем "бережливее производство" (лин) (ГОСТ Р 56020-2014) прямо противоречит Lean Enterprise Institute, основоположнику Lean (Дж. Вумеку), и, отвергает его мнение.
Отвергать мнение Дж. Вумека, основателя Lean, мягко говоря, странно и не корректно.
Михаил, насколько помню, ранее вы придерживались концепции "бережливого потребления" (по Дж. Вумеку) при обсуждении конструктивной критики бережливого производства с Владимиром.
Сейчас, вы склоняетесь к советскому опыту бережливости. Вышеперечисленные вами системы нормирования и т.п. существовали в условиях идеи марксизма-ленинизма.
Марксизм-ленинизм, как способ мышления, для того и был разработан, чтобы никогда не был построен коммунизм, и, коммунизм не был построен.
"Бережливое производство" - очередная искусственная разработка, благодаря которой компания не построит и не будет "Lean" (Лин).



С уважением.

Альберт Нотин (08 March 2016 - 04:51 PM) писал:

Спасибо за развёрнутый ответ, Альберт.
Можно аналогии приводить и из более глубокой древности. Например, иллюстрируя свою идею использования системы двойных информационных потоков, я предлагал обратиться не только к кибернетике, но и к политике Римской империи направленной на удержание территорий занятых варварами основанной на принципе "разделяй и властвуй", как варианте Системы двойных информационных потоков. Стоит ли всерьёз считать опыт "разделяй и властвуй", тысячелетним опытом использования инструментов управления производственными процессами? Мы обречены использовать опыт прежних поколений, но при этом не стоит забывать о том, что перед нами стоят задачи появившиеся в последние пару столетий и связанные с индустриализацией, с активным переделом рынков национальными и транснациональными элитами. Если Вы склонны к обобщениям, то я не имею ничего против. Пусть так. Гораздо интересней Ваше видение точки зрения и значения Вумека.
ГОСТы по Бережливому производству, по моему мнению, нисколько не противоречат концепции Lean. Конечно, ГОСТы только малая составляющая концепции. Вы, Альберт, плохо вникли в суть мною сказанного. Бережливое потребление никак не затрагивается Вумеком. Если Вы имеете ввиду работу Вумека и Кокса "Бережливое обеспечение", то там даются перспективы развития Lean именно как обеспечения потребителя. При этом они доходят практически до абсурда, предполагая сотрудничество конкурирующих компаний для лучшего обеспечения потребителя. Ту же утопическую идею высказывает и Деминг со своими последователями (например, Нив), допуская отказ от конкуренции в пользу сотрудничества участников рынка. Бережливое производство - попытка применения концепции к реальным производственным условиям. Концепция вообще не может быть применена без конкретных алгоритмов действий. Но как только вы эти алгоритмы вырабатываете, Вы получаете некие "инструменты". Вумек никогда не развивал тему потребления. Между обеспечением и потреблением есть существенная разница. Вумек рассматривал развитие производственных процессов, основного производственного процесса и имел ввиду только процесс "обеспечения", как продолжение основного производственного процесса. Он не занимался развитием процесса потребления в принципе. Его видение концепции бережливости было весьма узко направлено по двум причинам: рассмотрение предприятия только как поставщика и никогда как потребителя; отсутствие опоры на фундаментальные знания (социология, политэкономия, психология, систематика и т.д.). Концепция Бережливого потребления разработана и применяется исключительно мной. При этом, я считаю эту концепцию составной частью общей концепции бережливости, которая должна быть изменена.
С уважением.

Михаил, в западной консалтинговой среде успешно работают только прагматики, а не идеалисты.
К идеалистам иногда пытаются ошибочно отнести Д. Вумека, Д. Джонса.
Работу "Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения" написали они вдвоем, и, кстати очень неплохо, до сих пор звучит актуально.
К сожалению, российские консультанты стали упускать из рук нити взаимодействия с российскими компаниями, в не малой степени, благодаря тому, что пришли на российский рынок японцы, американцы, европейцы, имеющие существенный багаж знаний.
Кстати, фундаментальных знаний, которые были ими скурпулезно собраны и накоплены, подобно капиталу (знаний).
А информационно-временные линии, типа Lean TimeLine, совместными усилиями они логично увязывают в единое целое, и, тем самым, только укрепляют свои позиции.
Да, и, гораздо более интересно обратиться к основателю концепции Lean - Д. Вумеку.
Странно, что Дэминга вы отнесли к создателям утопических идей, ведь премию Дэминга вручают за реальные достижения.
Более того, сколько сделал Дэминг для японцев.
У. Дэминг, Д. Вумек, Д. Джонс - практики, они не создатели утопических идей.
Ведь есть одна загвоздка, которая не понятна тем, кто не осознает Lean: почему Lean Enterprise Institute, во главе с Д.Вумеком, констатируют, что Lean - это не программа сокращения затрат?
Проще-то говоря, почему они так упёрлись?
Ведь им уже давно все пояснили, что отдельные российские компании, специалисты, знатоки российского бухучета с этим не согласны, а они все своё, по-прежнему.
Что-то вот, особенность какая-то: Lean - это не программа сокращения затрат.
В эту организацию помимо Д. Вумека входит множество консультантов, практиков со всего мира.
�? все они согласованно заявляют, что Lean - это не программа сокращения затрат.
Но, к сожалению, вышеупомянутый ГОСТ прямо противоречит Lean, и этого уже не исправить.
Возможно, можно кое-что исправить по отношению к индустриализации, ее можно инициировать, если конечно исключить бережливое производство.
Ю.П. Адлер в своем докладе справдливо определил наименование: "Бережливое обеспечение и выживающее предприятие".
�?сточник: http://www.mc.misis....d2006/adler.pdf
Все верно, если вместо того, чтобы жить, заняться выживанием, то следует увлечься разработкой бережливого обеспечения (либо бережливого производства).
Но, лучше обратиться к тому, что говорил Форд: «Я работаю не на прибыль, я работаю на потребителя».
Он периодически снижал цены. Причём, он закладывал это заранее.
Он говорил, что модель «Форда» 1928 года будет на $100 дешевле, чем модель предыдущего года.
Это было плановое снижение себестоимости и плановое снижение розничной цены.
Форд рассылал конверты с деньгами своим потребителям.
Любопытна еще одна фраза:
"Мы, советские люди, многому у капиталистов учимся...Вы говорите о Форде. Конечно, он способный организатор производства".
Сталин �?.В. - Сочинения в 16-ти томах. Том 14. Беседа с английским писателем Уэлсом, 23 июля 1934 года.
�?сточник: http://samoderjavie.ru/stalin-wells
Бережливое производство - результат конвергентного мышления, сориентированного на создание для системы заведомо проигрышных условий выживания (выжимания), по сравнению с условиями для конкурирующей системы, живущей полнокровной жизнью.
Отсюда, и, повсместное предоставление бережливого обеспечения - wellcome!

С уважением.

Альберт Нотин (10 March 2016 - 02:00 AM) писал:

Альберт, Вы наверно просто не читаете ответы или не вникаете в суть.
1. Если Вы внимательно читали "Бережливое обеспечение" Вумека, то не могли не заметить его высказываний относительно конкуренции. По его словам в этой работе, Поставщик должен думать о клиенте, предугадывать его желания даже если это не в интересах Поставщика, даже если это в интересах конкурентов. Там он приводит конкретный пример. Если клиент хочет авто конкурента, то, например, представитель Тойоты должен способствовать покупке авто не своей марки. Как-то так, если память не изменяет. Он отрицал конкуренцию в пользу сотрудничества участников рынка. То же мы видим и у Деминга. Разве это не утопизм?
2. Российские консультанты никогда, в своём большинстве, и не касались "нитей взаимодействия" с производственными компаниями. Мало кто обращает внимание на различие условий в отдельных странах. Наша бизнес-среда имеет ряд особенностей. Даже в развитых странах есть свои особенности. У одного английского автора (не помню имя) я встречал характерные отличия английской бизнес-среды от американской. О различиях активно писал Деминг почти в каждой своей работе. Долгое время он не мог продвинуть свои идеи на родине. Только в Японии почти случайно его заметили. �? заметили благодаря совпадению его идей и благоприятной для внедрения среды. Мы же упорно творим себе кумиров на стороне и слепо им следуем. Может стоит поискать свой опыт, не отказываясь от импортного?
3. Если ГОСТы противоречат Lean, то в чём? Побольше конкретики. Если Вы о стандартах в принципе, как сдерживающем факторе эволюции развития производственных систем, то с Демингом здесь можно не согласиться, так как он представлял стандарты как отказ от эволюции. Если представить стандарты как вехи, ориентиры эволюционного пути, всё меняется. Смотря как относиться к стандартам - как к догме или системе координат.
4. Вы не заметили, что к Вумеку у меня претензии не только по поводу его утопичных взглядов, далёких от фундаментальных наук. Его взгляд на Lean очень узок. Вы правы, Lean - это не программа сокращения затрат. Но это и не просто эволюция основных производственных процессов. Мы всегда рассматриваем только основные производственные процессы (с подачи международных авторитетов и знаний), а для нас это не столь актуально на данный момент. Lean должна нами пониматься гораздо шире. �?менно этой широты нам и не хватает чтобы не рвалась ниточка между консультантами и производственниками.
5. Бережливое производстве не тождественно Lean. Lean, это Бережливое производство, Бережливое обеспечение + Бережливое потребление, по крайней мере на данном этапе развития общей концепции. Пора переходить от слов к делу, от деиндустриализации к индустриализации, от продаж и продажности к производству и здесь без фундаментальных знаний не обойтись.
С уважением.

Михаил, спасибо, за ваши мысли и рассуждения, ну, и, критику в мою сторону.
Прошелся по имеющимся у вас пунктикам.
Вы постоянно указываете на утопизм Вумека. Вумек исходит из глобального опыта. Видимо, вы не вникли в суть Lean, по Вумеку.
В имеющихся у вас пунктиках отмечено, что а) Вумек - утопист; б) Вумек отрицал конкуренцию.
Вумек исходит из глобального опыта. Западные крупные компании работают по договоренностям и правилам глобального рынка.
Если, например, какая-то российская фирма вместе с группой консультантов имеет свое представление о глобальной конкуренции, исходя из местного российского опыта, так это их проблемы.
Не обязательно, что эти субъективные мысли следует переносить на глобальный уровень и обвинять Вумека в утопизме.
Если, например, Форд высылал реальные деньги в конверте своим покупателям, это не означало утопию, наоборот, он прибыль пускал в развитие своей цепочки, начиная с самой конечной точки этой цепи - конкретного человека (клиента компании Форд).
Он вкладывал деньги в своего покупателя, конечно, не все, но, инвестировал в клиента, и, клиент это ценил, иначе бы не возвращался к Форду снова за новой моделью или услугами компании.
Да, у него был свой взгляд, что прибыль - прямая кража денег у клиента, поэтому он возвращал ему деньги и был порядочен с людьми.
Согласно Форду, когда компания получает прибыль, она крадет деньги у своего клиента.
Возможно, это лишь один момент из всех положительных сторон Г. Форда, которые ценил �?.В. Сталин.
Поэтому мысли Вумека озвучиваются просто и гениально, исходя из глобального опыта, и, рентабельности инвестиций (в людей, в том числе).
Бросать камни в огород Дэминга - занятие совсем бессмысленное, применение его цикла p-d-c-a, а точнее цикла, совместного с Шухартом, это визитная карточка любого практика.
Если критикуете Дэминга, возможно у вас небольшой практический опыт.
Причем тут утопизм, кумиры? Здесь элементарная прагматика. Вумек, как и Дэминг, предложил эталон, по сути, аналогично Тойоте, также предлагающей эталон, который ценится клиентами во всем глобальном мире.
Так что все нормально, они там у себя, и, между собой сотрудничают, для них это не утопизм, хотя могут на публику поконкурировать при совместном желании.
Вумек предлагает эталон Lean для крупного бизнеса, и предлагает это перенести и на средний, и на мелкий бизнес в глобальном масштабе.
Вы правильно говорите для нас сотрудничество - утопизм, поэтому для нас конкуренция - очередной светлый путь.
Этот очередной светлый путь взяли на себя отвественность освещать отдельные консультанты, раскрывая подспудно особенности российского опыта и российского менталитета.
Но, все сводить к особенностям, на мой взляд, это не совсем верно. Говорить, что у японцев, американцев свой менталитет, а у нас свой "авось", но свой, и, он как-то работает, хотя мы его везде критикуем, это заблуждение.
�? зачем искать свой российский опыт, его свели к "авось", этому целые полосы статей посвящены.
Взаимодействие российских консультантов с производственными компаниями для улучшения российского опыта, это пожалуй, отдельный светлый путь.
Я понимаю, что вы пытаетесь упомянуть о А. Гастеве, А. Родове, Д. Крутянском и других, производственных системах, системах качества эпохи плановой экономики.
Да, действительно были реальные разработки и реально работали.
Но, как говорится было, но прошло. �?, нужно ли это.
Правда, срок их годности пытаются переопределить, в смысле, чтобы можно было хоть чем-то, хоть как-то воспользоваться.
Почему-то надежды возлагаются на консультантов в большей степени, чем на бывшие разработки и свой опыт, отсюда обычно руководители не находят смысла в своих решениях.
Наличие консультантов в производстве - прямой признак потерь менеджмента любого предприятия.
По поводу конкретного ГОСТа, указанного выше, свое мнение изложил, что в нем вообще не следовало определять, что бережливое производство - это Лин (Lean).
Свои пояснения на этот счет я конкретизировал указанием ссылок на информацию.
Кажется, что мелочь, но, на самом деле, если принимать во внимание следующее сопоставление справедливым, что бережливое производство - Lean, тогда справедливым можно принять и какие-угодно дальнейшие сопоставления, например, что "бережливое производство" - "бредливое производство", а "бережливость" - "бредливость".
Чем дальше упираться в то, что Lean - бережливое производство, тем будет меньше логики, тогда на помощь сразу придет обвинение в утопизме основателя Lean Д. Вумека, а далее откроется новый светлый путь.
Камни в Дэминга с вашей стороны, на мой взгляд полетели зря.
Вообще Дэминг мыслил логично, абсолютно четко, и с ним можно согласиться, что стандарты это отказ от эволюции.
Путь отрицания для японцев вполне понятен, Дэминг этим воспользовался: откажитесь, чтобы достичь.
В Тойоте стандарты пересматриваются в среднем каждые 2-3 месяца, и все нормально, все довольны, стандартизация работает, корпорация эволюционирует.
Если стандарты расставлять как вехи, может кому и пригодится, но американцы оперируют вехами опыта реализации своего способа мышления и способа деятельности.
�?, в этом ценность, что Lean обеспечивает участие в договоренностях и соблюдение глобальных правил.
У нас же восприятие иное, сначала система, а потом подумаем что же с ней сотворить, если у всех 5S значит и у нас, если у всех ячейки, значит нам тоже, и т.п.
Сложно думать, проще сразу сократить пространство производственных площадей, да хоть вполовину, уволить половину или треть персонала, сократить инвестиции в производство, и, все это назвать как-нибудь, то ли "бережливым", то ли "бредливым" производством.
Потому как, после этого, возникает непреодолимое желание руководства получить сразу денег, заставить оставшихся работать за тех, кто оказался на улице, с площадями возникают какие-то неудачные варианты, а сокращение издержек в одном месте вызывает их рост в другом.
Ни о какой индустриализации при сокращениях и урезаниях согласно "бредливой" бережливости или "бережливой" бредливости и речи быть не может.
Бережливое производство - оперативная зачистка территории, в частности, производственной территории, это люди на улице, площади урезаны, заброшены, инвестиции в производство срезаны, а запасы как были, так и остались лежать мертвым или полуживым грузом.
Поэтому речь следует вести о фундаментальных не знаниях Lean и Lean Production, и, конечно, о незабвенно светлом пути бережливого производства.

С уважением.

Цитата - Поставщик должен думать о клиенте, предугадывать его желания даже если это не в интересах Поставщика.
Быть может, Михаил, недавно обнаруженное мной новое явление - поставщик - превращается в покупателя - сблизит наши точки зрения. (первую публикацию на эту тему разместил в Журнале «Русский менеджмент»).
�?з этого явления следует иное – «клиент» (на самом деле продавец своих услуг) должен начать думать о "поставщике" (на самом деле о покупателе своих услуг) и предугадывать его желания.

Владимир Токарев (14 March 2016 - 07:47 PM) писал:

Спасибо, Владимир, за ссылку. Обязательно почитаю. Навскидку могу лишь сказать, что Поставщик одновременно является сам Потребителем. Только мы привыкли рассматривать логику Поставщика. Ему не надо ставить себя на место Потребителя. �?сследуя собственные затраты на внешних Поставщиков, включая сложные закупки, он уже будет думать как Потребитель. Можно просто перенести опыт. Что может быть проще? Другое дело, что затратами на предприятии никто не занимается. Вы нигде не найдёте системного подхода, специальных навыков, обучающих программ посвящённых закупкам в широком смысле слова. Для производственников закупки, это товарно материальные ценности, т.е. самые простые варианта. А, например, техническое перевооружение, строительные работы, работы по энергоэффективности закупками не являются и системно не отрабатываются. Можете проверить.
С уважением.