Менеджмента нет.

Выскажу лишь мнение низшего звена того самого "менеджмента"-мастеров и бригадиров,т.к.сам работаю мастером ремонтного участка завода холдинга" Русские машины" О.Дерипаски.Вы конечно скажете-очередной необразованный маргинал,а у нас такой специфический форум.Но я скажу просто-достала эта ваша производственная система.А менеджмента не только нет,а складывается впечатление,что заводами руководит пятая колонна,которая вооружившись японскими и западными системами постепенно добивает остатки советской промышленности.�? как всегда тупо копируя их методы,насаждаемые в основном кнутом без пряника в России ничего хорошего не получается.А главная проблема не в людях,т.е.рабочих.Российские рабочие намного сообразительнее тех же японцев,им не нужно с помощью рабочих стандартов объяснять что 2+2 =4 и т.д.Рыба гниет с головы,а голова это те самые олигархи,которые в 90-е ограбив народ, завладели советской собственностью,и по сути являются агентами влияния запада и до сих пор грабят страну,прикрываясь лин- системами,оптимизациями и т.д.Тот же господин Дерипаска,скупив множество предприятий,не очень то старался их модернизировать,когда был вторым в списке Форбс в России. А когда в России грянул кризис,шантажируя правительство безработицей брал огромные кредиты,опять же на модернизацию,которой мы так и не увидели.Кстати г.Дерипаска одним из первых начал внедрять все эти 5с,кайзен и т.д.что намекает...А как выглядят все эти внедрения могу рассказать подробно на конкретных примерах.А коротко- показуха,отмывка денег,вранье,вредительство,нервотрепка,угрозы,страх,депрессия у руководителей всех звеньев,кроме директоров,очень низкие зарплаты,раздражение и злость.

А вот мнение с сайта "Чёрный список работодателей" о руководителе.Он рьяный приверженец внедрения производственной системы TPS,лин и т.д.Думаю,под нижесказанным подпишется любой работник
завода:



Все вопросы старается решать на «лету», до конца не вникая в суть вопроса, того же требует от подчиненных, из- за чего у исполнителя решения вопроса усложняется в разы приводя к критическим ошибкам из за чего акционер несет не малые убытки.

Склонен к непринципиальным вопросам придавать слишком большое значение (раздувать из мухи слона), не способен отличить главное от второстепенного, что привело на сегодняшний момент к нервозности на предприятии и без того загруженных специалистов при освоении новой продукции, приходится бросать все и заниматься ненужными вопросами, но тешащими самолюбие Управляющего директора.

Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять предложенное исполнителя, но в итоге чужое мнение выдает за свое, а если свое мнение привело к ошибке, возлагает ответственность на исполнителя.

Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу, а после посещения работника указывает руководителям, что те не решают вопросы подчиненных, хотя подчиненный и не пытался их решать с непосредственным руководителем. 
Нацелен на показную деятельность, покраска, мусор, покос травы и т.д. Проблемами производства интересуется поверхностно, неоднократно от Наумова Д.Е. слышно высказывание мне плевать на производство, остановлю в любой момент, везде окурки, грязь, не слушая объяснение директора по производству о том, что уборка проводится только после окончания работы. Создает конфликтные ситуации между службами.

Подобный стиль руководства управляющего директора постепенно отбил у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, привел к постоянной потребности в директорском слове или решении, пропала самостоятельность и инициатива да и желание к работе (кругом полная показуха). Руководящий стиль Наумова Д.Е. сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдно оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Свое плохое настроение нередко вымещает на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других – депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и не попадаться на глаза управляющему директору.

Не пользуется ни уважением, ни авторитетом среди подчиненных, топов, среднего и нижнего звена, а также рабочих (Капризный, истеричный, неадекватный, не прислушивается к мнению подчиненных, не приемлет, когда подчиненный имеет личные взгляды и отстаивает их.

Владимир Токарев (09 January 2016 - 02:45 PM) писал:

Добрый день! Возник вопрос. А, собственно, есть компании совершившие именно прорыв за счет лин? Тойота шла не годы и годы?

Алексей Кузьмин (12 January 2016 - 05:46 PM) писал:

Да, такие компании есть. Например, российское подразделение группы "Асахи" "Эй Джи Си БСЗ". С помощью технологии "Бережливое потребление" удалось снизить уровень затрат на обеспечивающих процессах в среднем на 30% сразу после начала применения. Более того, оказалось, что технология особенно подходит когда предприятие фактически перешло на процессный подход в управлении. В нашей среде так работать практически невозможно. "Бережливое потребление" решает эту задачу очень эффективно. Есть ещё ряд компаний (некоторые довольно известны), которые успешно апробировали работу инструментов относящихся к "Бережливому потреблению", но или не было системного применения, или предприятия довольно малы.
С уважением.

Мне кажется, что считать бережливое производство единственной отправной точкой прорыва не верно. Да, лин очень важен. �?м надо заниматься. Возможно даже без создания отдельных структурных подразделений, а возложить данную работу на директора по производству. Но лин не более важен, чем все остальное в жизнедеятельности организации. В условиях кризиса, когда произошло падение объемов производства вследствие неблагоприятной экономической ситуации - например, рынок автокредитования упал сильнее всего, а половина автомобилей в России покупалась именно в кредит - на первое место выходит коммерческая составляющая. Предприятия смогут выжить, если у них будут объемы и будут заказы. Если нет продаж, если продается мало автомобилей, никакой лин никого не спасет. Лин же нужен тогда, когда продажи автомобилей попрут дуром, и тогда автопроизводители будут думать, как же перестроить производство, чтобы увеличить выпуск продукции. Есть ли у нас резервы повышения производительности? Где у нас лимитирующее оборудование? Проблема не в том, сможем ли мы произвести в два раза больше продукции, а в том, сможем ли мы ее продать.

Роман Сюров (14 January 2016 - 09:17 AM) писал:

Всё было бы правильно, если понимать Лин так как предлагают нам консалтеры. вы не заметили одной маленькой, но принципиальной детали. Приводя пример, я говорил не о "Бережливом производстве", а о "Бережливом потреблении" Казалось бы, в чём разница. Между тем она принципиальна. Попытаюсь пояснить в двух словах. Концепция Бережливого производства пришла к нам из развитых стран. Опыт Японии, Америки и Европы был хорош для свойств их бизнес-среды, но никак не для нашей. �?счерпав возможности ёмкости рынков в условиях жёсткой конкуренции, началась работа по оптимизации производственных затрат. У нас нет конкуренции, или она выглядит иначе. Чтобы не грузить Вас большим объёмом информации по свойствам нашей бизнес-среды которую вы и так имеете, скажу лишь, что на каждом предприятии у нас есть колоссальные резервы оптимизации которые не относятся к основным производственным процессам. Ну например, энергоэффективность, затраты на содержание основных средств, количество рабочих и служащих на единицу продукции. Здесь мы на уровне африканских стран. Вы можете пытаться продавать "Ладу" "Калина" где угодно и как угодно, но она проигрывает основным китайским конкурентам с каждым годом всё больше. Кризис позволил надеяться на снижение себестоимости и открытие новым рынков благодаря снижению стоимости. Но Вы успешно переведёте эту фору в дополнительные издержки. Это происходит постоянно. Так что проблема не только в мозгоправах. Она и в Вас, в производственниках. Хотя Вы мене всего в чём-либо виноваты.
Так чем же принципиально отличается Бережливое потребление? Здесь от Петра Козлюкова прозвучал крик души свидетельствующий об дезориентации управления. Наука говорит одно, на местах это выглядит по другому. Где правда? очевидно, что она где-то посередине. Всё определяется целесообразностью которая для каждого разная: для директора, рабочего, начальника участки или Собственника. Концепция Бережливого потребления опирается на определение этой целесообразности приведённой к какому-то Субъекту принятия решения (СПР). Целесообразность должна пониматься одинаково для всех, включая рабочего. Другими словами, СПР (пусть это будет директор завода) должен подчинить все интересы персонала единой цели, установить жёсткий контроль над всеми ресурсами. Если вы думаете (конкретно вы), что распоряжаетесь всеми ресурсами, то сильно ошибаетесь. Основными производственными процессами, судя по всему, распоряжаетесь очень не плохо. Но что Вы знаете об энергоэффективности, о ценообразовании в строительстве, о гидродинамике и т.д.? Между тем, львиную долю расходов составляют непроизводственные затраты. Концепция Бережливого потребления ориентирована не только на снижение затрат на обслуживание производства, на инвестиции в производство, но и само производство в плане стратегического менеджмента. Например, модернизация технологического оборудования, стратегический менеджмент относится к Бережливому потреблению. Вопросы командообразования тоже Бережливое потребление. Вы можете разогнать весь персонал занятый на обслуживающих процессах, оставив только ведущих специалистов? Предприятие использующее инструменты Бережливого потребления может. Если вы используете инструменты Бережливого потребления, то можете, используя минимум затрат, модернизировать производство и управление в короткий срок с увеличением производительности и рентабельности до уровня выше чем в развитых странах. Бережливое потребление основано на Системах контроля ресурсов не имеющих аналогов по эффективности. Можно много говорить о принципах работы, что возможно Вам не особо интересно. Просто следует знать, что существуют инструменты способные поднять эффективность предприятия на недосягаемую высоту.
С уважением.

Роман Сюров (14 January 2016 - 09:17 AM) писал:

Мне кажется, Роман, это как что первое - яйцо или курица - были бы наши авто лучше, их больше бы покупали. Потому Лин вполне можно поставить первым.

Так дело же не в наших и не наших авто - рынок рухнул в целом. �? люди перестали брать новые автомобили вообще, безотносительно наш или не наш.

Роман Сюров (14 January 2016 - 09:43 PM) писал:

Есть другие показатели - доля рынка, например. Пожалуйста, увеличивай свою долю, производя более востребованные авто. А лучше продавать то, что не хотят покупать - это типа впаривать.

Роман Сюров (14 January 2016 - 09:43 PM) писал:

Так рухнул то наш рынок, но не европейский или азиатский. Китай продаёт у нас. Мы почему у них не продаём? Рухнул рынок, упала ЗП, упала стоимость материалов. Вот вам и прекрасные возможности по экспорту. Согласен с Владимиром. Можно подвинуть конкурентов. Занять их долю на рынке. Вы же более успешны судя по статье. Что мешает? Для качественного управления быстрая перестройка под изменения возможна. В кризис это существенное преимущество.
С уважением.