Менеджмента нет.

Определение менеджмента практически везде
одинаково — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем. Относительно производств менеджмент касается Производственной системы. Но вот парадокс, менеджмент «рассматривает» исключительно основные производственные процессы. Как же быть с не основными? Особая коллизия возникает в стратегическом менеджменте. Менеджмент по названию есть, но производственных процессов задействованных в реализации стратегических планов он никак не контролирует. Получается, что мы говорим о менеджменте, учимся ему, но на самом деле его нет?

Здравствуйте, не согласен. Международные стандарты менеджмента и их интегрированные версии на предприятиях рассматривают все процессы, как основные, так и вспомогательные. Например на металлургическом предприятии основные процессы завязаны на выпуск продукции, а вспомогательные касаются анализа работы оборудования, формирования учетных процедур качества, количества и производительности продукции, разработка новых видов продукции и так далее. Данные процессы выстраиваются в дерево процессов, относятся друг к другу (вход и выход процесса), исключаются ненужные, совершенствуются несовершенные, добавляются необходимые. Так что менджмент есть как смысл. Можно конечно считать, что его нет, когда он низкого качества.

Aleksius24 (25 Август 2015 - 04:57 ) писал:

Здравствуйте, Aleksius24.
Мне кажется, Вы путаете производственные процессы с функциями управления. Аналитика никак не связана с технологическим процессом. Принято разделять три типа производственных процессов: основные, вспомогательные и обслуживающие. Их определения часто разнятся. Например, складское хозяйство некоторые считают вспомогательными процессами. Основные процессы часто называются сквозными. Если следовать этой логике, то склады материалов и комплектующих, склады готовой продукции (при производстве), система прямых продаж, не что иное как основные производственные процессы от закупок, до продажи. Вспомогательные процессы обычно относят к процессам подготовки основных производственных процессов. Если касаться металлургического производства, то подготовка шихтовых материалов. К ним можно относить подготовку воды для технологии, подготовку рабочих газов, подготовку воздуха (система подачи) и т.д. Основные и вспомогательные процессы неотделимы. Другое дело обслуживающие. Здесь дело с идентификацией обстоит ещё хуже. И я могу Вам легко это доказать. Попробуйте по поиску найти определение обслуживающих процессов. В результатах поиска Вы найдёте похожие формулировки, что обслуживающие процессы, это в основном складские процессы, транспортные и т.д. Но все ли производственные процессы мы рассматриваем? Если мы попытаемся рассмотреть структуру затрат на производство, то обнаружим значительные затраты не относящиеся к известным нам производственным процессам. Все знают, что на крупном производственном предприятии есть внутризаводские и внутрицеховые накладные расходы. От ФЗП от составляют в совокупности до 600%. Но если Вы попробуете поискать структуру затрат предприятия, то увидите почти исключительно структуру затрат на производство. Подмена структуры затрат предприятия и на затраты производства происходит почти всегда. Что же мы забываем? Давайте посмотрим текущие расходы одного оборонного завода на содержание основных средств. Сумма весьма значительная и составляет около 1млрд.руб. Добавьте несколько миллиардов на модернизацию производства по целевой программе. Все эти средства ложатся на доходы предприятия. Но в структуре затрат их не видно. Теперь к каким производственным процессам можно отнести столь большие затраты? Это службы главного механика, главного энергетика, ОКСа. Теперь найдите хоть одно упоминание этих процессов хоть в одном инструменте управления.
С уважением.

Если мои выводы верны, то получается, что к чертям летит вся программа обучения, вся система взглядов, вся существующая парадигма научного менеджмента. Изучая в последнее время работы Деминга и его учеников, я всё больше склоняюсь к этому мнению. Деминг, несколько десятилетий назад, предлагал полностью поменять отношение к управлению бизнесом. Он был категорически против вертикально ориентированной структуры управления. Он был против целеполагание по показателям. Главное в его подходе становилось не получение максимальной прибыли как самоцель, а наиболее полное удовлетворение запросов потребителей. Качество ставилось во главу угла. Одержимость качеством становилось нормой. Качество понималось на условиях потребителя. Оправдывая его ожидания можно было решать и задачи рентабельности и бережливости. Будучи непонятым в Америке, Деминг пришёлся ко двору (не без некоторого везения) японцам нуждающимся в новых идеях развития. Используя их опыт в области качества и бережливости и накладывая на свои изыскания, Деминг формулирует свои 12 заповедей. А дальше самое интересное. Эти 12 заповедей превращаются в 14 как результат адаптации к условиям Америки. Интересен сам факт существования различных по условиям бизнес-сред. В Японии не было необходимости заниматься командообразованием. В Америке такая необходимость появилась. Локальные успехи на отдельных участках производственных систем не могли дать положительный эффект. Ещё одним значимым изменением было изменение статистического учёта. Некоторые показатели, такие как загрузка технологического оборудования, производительность труда и т.д., становятся не главными. Главное - поток создания ценности для потребителя максимального качества за минимальные сроки. Ну не буду сейчас перечислять. Наша бизнес-среда имеет свои уникальные свойства. Их природу в этой теме обсуждать не имеет смысла. Но мы совершаем те же ошибки, что и американский бизнес до Деминга. Именно тогда американцы поняли, что проигрывают и японцам и европейцам в борьбе за рынки сбыта. Самоуверенность дорого им обошлась. У нас конечно нет самоуверенности. Что происходит с нами вообще сложно объяснить двумя словами. Мы никак не хотим учитывать собственные особенности. Мы упорно зубрим накопленный мировой опыт. Производственники понимают, что он нам не подходит. создаётся ситуация в которой одни как бы учат, другие как бы применяют, третьи как бы делятся опытом в виде победных реляций. Но никто не собирается дать ответы на простые вопросы: почему мы так постыдно неэффективны? Меня удивляет не просто отсутствие интереса к таким темам, а нежелание их обсуждать.
С уважением.

Если мои выводы верны, то получается, что к чертям летит вся программа обучения, вся система взглядов, вся существующая парадигма научного менеджмента.
Кто про что, Михаил, а Вы опять про обслуживающие процессы.
Но могу тоже самое сказать про себя - я все беды вижу в существующей практике управления.

Потому на Ваш выбор - если мы снова будем возвращаться к обслуживающим процессам (которые для меня лично никак не раскрываются в имеющихся у Вас текстах - не могу понять о чем речь), то вряд ли смогу быть компаньоном
А вот если Вам интересно обсудить:
- проблемы программ обучения менеджменту,
- парадигмы управления,
- что нужно сделать, чтобы ситуацию с управленческой грамотой изменить - до уровня - изменения практики управления на основе знаний, то я весь к Вашим услугам.

Владимир Токарев (23 Сентябрь 2015 - 08:44 ) писал:

Вы правы, у меня всё вертится вокруг забытых и, тем не менее, ключевых обслуживающих процессов. Но попробую бросить мостик на интересующую Вас тему по списку.
Последним пунктом Вы, по сути, констатируете плачевное состояние практики управления. И действительно, мы используем вертикально ориентированную структуру управления командного типа. И Вумек, и Деминг и многие другие признают командный подход в управлении крайне не эффективным. Развитые страны давно ориентируются на процессный подход и широкие горизонтальные связи. Предпочтение горизонтальным связям отдаётся по простой причине: процессный подход позволяет больше использовать инициативу отдельных подразделений, повышается гибкость управления, благодаря отдельным центрам принятия решений управление не сводится к решению одного Субъекта принятия решений (СПР). Казалось бы, что мешает перейти к такой гибкой системе управления? Почему вместо уже готового опыта, мы усиливаем службы внутреннего контроля (СВК) на предприятиях, делая структуру управления громоздкой, бюрократической, заформализованной? Проблема в слабом контроле собственных ресурсов, важнейший из которых персонал. Совершенно не сложно добиваться процессного подхода в условиях лояльности персонала, совпадения интересов персонала и СПР с производственной логикой. У нас не так. Любое предприятие в России, это политика (не производственная, а властная), это разнонаправленные интересы. Вы к ним с обучением, а у СПР другие скрытые цели не совпадающие с производственной логикой и с Вашими программами обучения. Даже если ключевые СПР понимают важность обучения и согласны с предложенными Вами инструментами, применить ни знания, ни предлагаемые Вами алгоритмы они не могут по простой причине. Все инструменты управления заимствованные нами на Востоке и на Западе основаны на условии прозрачности производственной среды. Кто бы помог навести эту прозрачность. До настоящего времени никаких инструментов не предлагалось. Воспитывать коллектив применяя Кайдзен? Помилуйте, в наших условиях это равносильно издевательству. Проблема решается не сложно. В системе менеджмента должны быть инструменты позволяющие сделать производственную среду "прозрачной". Прозрачность, это достоверность информационных потоков о производственных процессах. Высокий уровень достоверности информационных потоков позволит повысить качество принятия решений и создаст условия для перехода к более гибким и эффективным системам управления.
С уважением.

Вы, по сути, констатируете плачевное состояние практики управления. И действительно, мы используем вертикально ориентированную структуру управления командного типа
Режет ухо термин "командного типа", но из контекста понятно о чем речь.
У меня иная точка зрения.
Плачевное состояние практики управления происходит по иной причине - у нас повсюду не научный менеджмент, а менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя.
Более 20 лет управления таким образом показали его неэффективность.

Владимир Токарев (24 Сентябрь 2015 - 05:14 ) писал:

Ничего удивительного если мои определения не соответствуют привычным для Вашего слуха. Моя грамотность оставляет желать лучшего. Надеюсь это не препятствие. Если Вы поправите меня, я восприму такую помощь с благодарностью. Инертность, самодостаточность, отсутствие стремления к обучению, нежелание признавать собственные ошибки, качества свойственные менеджерам высшего звена везде. Например, называя типичные "болезни" менеджмента для Британии Джон Кросс, назвал в числе прочих и такую - нежелание учиться у других. Вы называете общую "болезнь", делая её уникальной, основной. Но "там", её влияние сказывается на торможении. У нас ситуация в корне иная. Наша неэффективность позволяет надеяться на больший потенциал положительных результатов от внедрения передового опыта. Тем не менее дело обстоит ещё хуже чем на Западе. Объяснить общей "болезнью" такую ситуацию сложно. Вспомните Шухарта и его опыт в определении общих и особых отклонений. Мне кажется Вы видите причину нашей уникальной ситуации в общей причене, а она должна быть особой. Вот эта особость, по моему мнению, заключается в том, что Мы даём знания не относящиеся к свойствам нашей бизнес-среды. Они полезны, без сомнений, но в принципе не решают первостепенных задач. Например, все заимствованные инструменты работают только в прозрачной бизнес-среде. У нас её нет. Нужны инструменты которые делают среду прозрачной. Вы не сможете назвать ни одного такого инструмента. Если Вы предлагаете инструменты не решающие основные задачи, наблюдаемая реакция со стороны высшего менеджмента будет естественной. Наблюдая эволюцию учений Деминга приспосабливаемых под японскую бизнес-среду, а потом под американскую, можно сделать вывод, что парадигма научного менеджмента или бережливости не железобетонная. Она должна меняться и учитывать условия среды. Иначе мы будем сетовать на отсутствие интереса к новым знаниям, которые плохо стыкуются с опытом. Изменения, конечно, не могут быть скорыми. Необходимо критически относиться к любой новой идее, проверять её состоятельность и только после серьёзной доработки включать в систему обучения.
С уважением.

Например, все заимствованные инструменты работают только в прозрачной бизнес-среде.
Это не так.
У нас её нет.
Ее нет нигде, полагаю.
Нужны инструменты которые делают среду прозрачной.
Не нужны.
Вы не сможете назвать ни одного такого инструмента
Зачем особый инструмент, который никому не нужен
К тому же, если инструменты работают в любой среде (это так), то они будут работать и в несуществующей прозрачной среде.

В дискуссии преобладают упаднические настроения - менеджмента нет, маркетинга нет, желания нет, того нет, сего нет. Ну почему же нет? Есть. Однажды я здесь сказал, что качество customer ppm 0 - это реальность, не верят. Просто есть махровые предприятия, а есть современные, с продвинутыми директорами. Предприятия, внедрившие и сертифицировавшие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949, уже можно автоматически считать прогрессивными. Если это кого-то не убеждает, то в автомобильной промышленности, например, есть аудиты со стороны автосборочных предприятий, например ASES у альянса Renault-Nissan-АВТОВАЗ. Ранг B по этому стандарту приравнивает организацию к лучшим мировым представителям в части делового совершенства. И предприятий с рангом B в России уже много и становится все больше! Так что я считаю, что да, много у нас откровенно слабых предприятий, но также много и прогрессивных предприятий, на которых применяются в каждодневной работе все известные инструменты.