Производственная система, что это? Все ли процессы мы учитываем?

Мне казалось, что Производственная система включает все процессы предприятия. Не только основные и вспомогательные, но и процессы отвечающие за развитие предприятия, поддержание в удовлетворительном состоянии основных средств, за энергоэффективность, и т.д. Значение этих процессов весьма не малое. Наиболее подходящее название на мой взгляд - обслуживающие процессы. Хотя возможно кому-то такое название не понравится. Но это частности. Главное, что они существенно влияют на себестоимость продукции, занимая порой до 50% всех затрат. Совсем недавно мы обратили внимание на часть затрат относящихся к обслуживающим процессам - на энергоэффективность. Появился ФЗ 261, несколько подзаконных актов, дополнений. Но всё это выглядит как какой-то эпизод. Например, почему мы увидели так сразу проблемы энергоэффективности словно их до сих пор не было. Почему мы не видим системного подхода к эффективности инвестиций, модернизации оборудования и проч. По моему мнению менеджмент не учитывающий части производственных процессов не менеджмент, а его имитация. Может быть я не прав и чего-то не вижу? Хотелось бы услышать мнение профессионалов.

Михаил, Вы правы! Производственная система - это совокупность взаимосвязанных производственных и бизнес-процессов. Поэтому нужно повышать эффективность не только производственных процессов, но и бизнес-процессов (офисных процессов). Если изучить опыт Росатома и ее Производственной системы, то можно увидеть результаты-победы на всех фронтах битвы с потерями. Например, помимо того, что мне поставлена задача повышать эффективность производства на одном из комбинатов Урала, я еще участвовал в сокращении времени протекания бизнес-процессов в офисе Госкорпорации: "Продажа непрофильных активов", "Управление стратегическими партнерствами, альянсами, слияниями и поглощениями", "Формирование итоговых материалов аудита" и др.
Но, к сожалению, профессионалов, которые могут одинаково эффективно заниматься совершенствованием как на производственной площадке, так и в офисах, не так много. Но они есть.
Поэтому и складывается ощущение, что тех, кто на производстве работает много, а в офисах нет.
Руководство предприятия само определяет основные направления развития. Если спрос на продукцию большой, то упор делают на повышение производительности труда. Если спрос небольшой, то упор на снижение себестоимости. Если решили заняться себестоимостью, то нужно произвести анализ затрат и определить основное направление удара. У кого-то предприятие энергоемкое (например, металлургия), тогда надо заниматься повышением энергоэффективности. У кого-то - материалоемкое, тогда надо заниматься повышением коэффициента использования материала.

�?горь Рыжкин (06 October 2015 - 06:58 PM) писал:

По мне, так опыт Росатома во многом негативен. Попытка замкнуть производственные процессы внутри корпорации возможно продиктованы желанием достижения полного контроля и, соответственно, высокого качества, управляемости. Так поступают практически все компании федерального уровня. Такое построение несёт колоссальные издержки. Нет конкурентной среды. Нет понимания разумных цен внутри замкнутой системы. Со специалистами Росатома высокого уровня мне общаться не приходилось. Но с ТОПами крупной металлургической компании разговаривал. Логика простая: "Да, мы понимаем, что внутреннее подразделение по строительным работам, модернизации оборудования, инфраструктуры дорого нам обходится, но это наше подразделение. По сути мы платим сами себе". Логика убийственная.
Хочу обратить Ваше внимание, �?горь, что изучая опыт Росатома, Вы отмечаете основные производственные процессы и... офисные процессы. Но это только часть процессов, пусть и наиболее важная с оперативной точки зрения. Я же говорил об обслуживающих процессах. Сейчас я подыскал для них другое определение - обеспечивающие. Против названия "обслуживающие", не без основания возражал Арженцов Владимир Фёдорович (Заместитель председателя комитета по развитию производственной системы ОАО "КАМАЗ"). Так вот, тема именно об этом упущении. К сожалению, Вы подтверждаете мои опасения. Практически никто даже не упоминает об обеспечивающих процессах, затраты на которые очень существенны и достигают 50%. Отсутствие даже представления об обеспечивающих процессах приводит к колоссальным потерям, что определяет, в большой степени, нашу хроническую неэффективность.
С уважением.

Михаил, Вы меня не услышали. В Росатоме мы занимаемся разными процессами. Возможно, мы по разному понимаем определение "обслуживающих" или "обеспечивающих" процессов. Если Вы имеете ввиду ремонтные службы с их процессами, то они тоже делятся на производственные (ремонт) и офисные (разные регламенты). Если Вы под "обеспечивающими" подразумеваете именно ремонтников, то сейчас у меня как раз проект по повышению эффективности ремонтного участка.

Цитата

Говоря о том, что опыт Росатома негативен, то хотелось бы конкретики. В чем он негативен? Как можно судить и говорить, что опыт Росатома негативен, если Вы его не изучали (а зря).

Цитата

Про это я Вам тоже написал. Прочитайте последний абзац. Если у Вас на предприятии затраты на "обеспечивающие" процессы превышают 50%, то никто не запрещает заниматься ими. У других большую долю составляют другие затраты, и они занимаются ими.

Я больше практик. Вы объясните, что такое "обеспечивающие" процессы, и я попробую Вам найти примеры удачных проектов

�?горь Рыжкин (08 October 2015 - 08:37 PM) писал:

Наверно мы не услышали друг друга. Хотя мне казалось, что я Вас очень хорошо понял. Мы же с Вами практики. Но возможно Вы правы я чего-то не уловил. В любом случае, мне нравится Ваш настрой попробовать разобраться и помочь мне понять Вашу позицию. Давайте тезисно я повторю основные моменты Вашего ответа.
"Победа на всех фронтах битвы с потерями". Без комментариев. Очень рад если я ошибаюсь.
"Профессионалов не так много, но они есть". Сдержанный оптимизм. По моему мнению профессионалов у нас ещё достаточно. Здесь я ещё более оптимистичен чем Вы. Просто вертикаль власти, командно-административный стиль управления и слабые горизонтальные связи плохо способствуют инициативе персонала.
"Руководство предприятия само определяет основные направления развития". Без комментариев. Как может быть иначе на предприятиях, где Собственник многолик и далёк от производственной системы.
Конкретика относительно негативного опыта "Росатома". Вы правы, я глубоко опыт "Росатома не изучал". В основном можно встретить материалы благостного содержания. Но для общих выводов информации вполне достаточно.
"Росатом", как и многие крупные российские корпорации очень закрыто. Если не брать технологию можно увидеть внутренних поставщиков и потребителей на обычную продукцию не технологического назначения, не связанного с деятельностью дивизионов "Росатома" по обеспечению основного направления. Такая замкнутость на массу дочерних предприятий не испытывающих конкуренции приводит к увеличению затрат. Например, уровень ЗП у рядовых служащих в разы отличается от уровня персонала вне системы "Росатома". Это факт. Так как я практик и хорошо разбираюсь в ценооразовании, то могу сопоставить, например, монтаж технологического трубопровода или проектирование системы кондиционирования и т.д. Цифры разнятся, например, с пищевой промышленностью на порядок. Никакой ответственностью здесь такую разницу не объяснить, особенно на сопоставимых объектах. Это тоже факт.
Теперь о том, что Вы не поняли. Расходы на инфраструктуру, на развитие ложатся на производство. Следовательно в производственной системе мы должны их учитывать. Максимум о чём говорят производственники - о ремонте. Да, наверно ремонт это обслуживающий процесс. Но мероприятия по энергоэффективности уже выходят за рамки "ремонта". То же можно сказать о модернизации оборудования, строительных и ремонтно-строительных работах. Сами по себе эти работы выполняют или внешние исполнители или дочерние афиллированные. �?х выполнение не может входить в производственную систему. А вот планирование, контроль входит в виде служб главного энергетика, главного механика, начальника ОКС. На этих направлениях происходит движение колоссальных средств не охваченных инструментами повышения эффективности управления. Не только в Росатоме, но и на многих других предприятиях это "чёрная дыра". Даже если предприятие не поражено внутрикорпоративной коррупцией, ТОП менеджеры не имеют эффективных инструментов контроля над этими производственными процессами. Максимум до чего доходят руки, так это до ремонта и обслуживания. Опыт работы на предприятиях входящих в корпорации подобные Росатому позволяет судить о колоссальных издержках которые можно избежать особо не утруждаясь. Росатом не может быть исключением, так как по качеству управления он уступает некоторым корпорациям на которых проводились такие работы. Перед тестированием новых систем управления было много разговоров о "передовом опыте" о многочисленных сертификатах подтверждающих качество управления. Но практическая работа показала - нет уверенного контроля обеспечивающих процессов.
С уважением.

Предлагаю посмотреть книгу "Сломай стереотип. Производственная системы Братского алюминиевого завода". на 14 странице, четко и кратко написано, что такое ПС. �? я поддерживаю автора книга на 100% и на своем производстве, стараюсь следовать тому же!

Предлагаю еще всем раз обратиться к источнику и прочитать его книгу "Сломай стереотип. Производственная системы Братского алюминиевого завода". Помимо четкого определения производственной системы, вы встретите различные вопросы по ПС. Что это и зачем.

Дмитрий Малахов (12 October 2015 - 09:30 PM) писал:

Дмитрий, а как учитывается, например, служба главного механики или энергетика, или начальника ОКСа? Задачи перед ними стоят обычно самые разнообразные. Они часть производственной системы?
С уважением.

Михаил Трофименко (13 October 2015 - 08:52 AM) писал:

Надеюсь вопрос без подвоха.
Весь персонал любой компании - это все и есть производственная система!!!

Дмитрий Малахов (13 October 2015 - 01:52 PM) писал:

Смотря что считать "подвохом". Скорее наводящий вопрос. Обратите внимание, что персонал перечисленных служб никак не затронуты никакими инструментами повышения эффективности. Вы даже не сможете определить к каким процессам производственной системы они относятся. У них нет KPI. Тем не менее, через них проходят колоссальные средства. Все инвестиции, модернизации, содержание инфраструктуры контролируются через них. Но в структуре цены они называются по разному: внепроизводственные расходы, прочие расходы, внутрицеховые и внутризаводские расходы, накладные расходы. Проблема в том, что эти определения расходов, составляющих очень существенную часть структуры себестоимости, представляют собой кучу включающую очень разное наполнение: налоги, затраты на охрану, мероприятия по энергоэффективности, иногда более экзотические составляющие. К затратам контролируемым через эти службы можно отнести и почти всю прибыль, которая направляется на развитие предприятий. Но Вы нигде не найдёте системный подход в повышении эффективности их работы. Как будто они не входят в производственную систему.
С уважением.