Производственная система, что это? Все ли процессы мы учитываем?

Самое важное и первое, с чего требуется начинать работу над улучшениями - это проанализировать требования всех заинтересованных сторон, включая потребителей, работников, собственников и акционеров, партнеров и поставщиков, общество и государство. Одним из результатов такого анализа должна стать схема взаимодействующих процессов внутри компании и отношений с внешним миром. Схема может быть представлена, например, так - уровень 1 - "высшее руководство" , уровень 2 "управление сетью поставок" - что в свою очередь включит в себя на уровне 3 - закупки, логистику, хранение, перемещение и т.д., уровень 2 "производство", что включит процессы 3-го уровня, такие как производство, обслуживание оборудование, обслуживание зданий, инженерные (коммунальные) системы и т.д. И от того, насколько качественно будут описаны процессы компании и будет понятна зона ответственности ответственных за процессы, как правило это руководители подразделений - настолько же качественно эти процессы могут быть управляемы и улучшаемы. Опять же когда процессы описаны- для них всех можно установить измеримые KPI-и. Например, Служба главного инженера - уровень запасов ЗЧ на единицу производимой продукции, кол-во дней простоев по причинам поломки оборудования на единицу продукции, кол-во сжатого воздуха, электроэнергии, в пересчете на единицу продукции, выполнение бюджета по расходным материалам и т.д. Список ограничен только возможностями измерять входящие данные и полетом фантазии.

Юлия Евсюкова (14 Октябрь 2015 - 09:43 ) писал:

Спасибо за обстоятельный ответ Юлия. В теме речь идёт об обеспечивающих процессах. Для некоторых из них, таких как эксплуатационные расходы на содержание зданий и сооружений, инженерной инфраструктуры, технологического оборудования и т.д., найти KPI не сложно. Есть, например, система планово предупредительного ремонта ещё с советских времён. Но это для текущих расходов. Для инвестиций, капитальных ремонтов, ликвидации последствий нештатных ситуаций KPI подготовить гораздо сложней. Задачи всегда многобразные, самые неожиданные, требующие специального подхода, знаний технологий, ценообразования не связанных с основным производством. Такие процессы описать можно. Например, есть различные правила проведения закупок. Но в большинстве случаев менеджеры не обладают достаточными знаниями для подготовки эффективных производственных процессов на обеспечивающих процессах. Ситуация усугубляется отсутствием готовых алгоритмов решения (инструментов эффективного управления) таких специфических задач. вы правильно разложили всё по полочкам. Но если для основных, вспомогательных и обслуживающих процессов есть готовые решения, опыт, знания, то для обеспечивающих нет. Можете проверить. Ваш план всегда будет упираться в возможности. Возьмите любое обсуждение на любом ресурсе, любые тренинги и мастер-классы, семинары и конференции. НИГДЕ ничего не говорится о менеджменте связанном с обеспечивающими процессами. Даже термина такого нет. А процессы есть.
С уважением.

Я считаю, что нет обеспечивающих процессов, как и нет специальных инструментов для учета затрат, кроме математики.
1. Абсолютно все процессы компании возможно описать и составить схему их взаимодействия.
2. Когда процессы описаны- возможно описать все текущие затраты для каждого из процессов.
3. Если есть производимый продукт, значит можно посчитать все затраты на ресурсы, требующиеся для его производства.
4. Чтобы качественно планировать и контролировать все затраты предприятия, охватывающие все аспекты его деятельности, необходимо уделить много времени составлению бюджета предприятия постатейно и докопеечно.
Если компания этого не делает - сюрпризы неизбежны. Но даже если компания учитывает все свои затраты - всегда отдельной статьей бюджета должна идти строка - "на сюрпризы". Каждый год должен проводится анализ бюджета - что было запланировано, что потратили, если что-то потратили не так как планировали- то почему, чтобы оптимизировать текущие затраты и уменьшить статью "на сюрпризы". Каждый из нас ведет домашнее хозяйство, и многие даже ведут бюджет домашнего хозяйства. И каждый точно знает, что для того, чтобы сварить борщ, необходимо купить продукты, включить плиту, свет на кухне, взять воду, посуду и т.д. С производством все ровно так же, только статей затрат больше и процесс длинней . Проблема в том, что народ отказывается думать и начинает усложнять себе жизнь поиском какие-то специальных инструментов, там где это надо и где не надо).

Юлия Евсюкова (14 Октябрь 2015 - 03:31 ) писал:

Как это нет обеспечивающих процессов? Куда делся главный механик? Как это нет специальных инструментов? Куда делись Кайдзен, TQM, ERP, MRP и т.д.?
С уважением.

Михаил Трофименко (15 Октябрь 2015 - 03:03 ) писал:

Михаил, поясню предыдущий пост - схема взаимодействующих процессов предприятия должна охватывать ВСЕ активности предприятия, покрывать ВСЕ процессы, в том числе и процессы, которые вы называете вспомогательными (некоторые методологии так же именуют их вспомогательными), и происходящие в СГМ, СГИ, СГЭ. Блок процесса может называться "управление инфраструктурой" и реализовываться посредством осуществления следующей деятельности: Определение потребности в необходимой инфраструктуре => планирование обслуживания и ремонтов => выполнение обслуживания и ремонтов => анализ состояния инфраструктуры. Это же касается и планирования производства MRP, который на мой взгляд не инструмент, а часть процесса производства (включая планирование и материальных и людских ресурсов) - и этот процесс может быть описан в блоке Производство, который может реализовываться посредством осуществления следующей деятельности: Подготовка производства => Выпуск продукции => Передача на хранение. А вот ERP - это инструмент, который, как правило, накладывается на готовую схему взаимодействующих процессов предприятия.
Улучшения возможны только если понятно - что есть сейчас, описаны ВСЕ процессы, по каждому из процессов определены цели, каждый из ваших процессов на завершающем этапе включает в себя анализ деятельности. Когда это работает - вы автоматически получите внедрение TQM. Сначала процесса, потом инструменты (подходящие под конкретную задачу), а не наоборот.

Юлия Евсюкова (16 Октябрь 2015 - 10:00 ) писал:

А как Ваши пояснения объясняют отрицание существования процессов и инструментов? И я говорил об обеспечивающих а не вспомогательных процессах. По моему, Вы просто не слушаете. Производственная система - нечто гораздо большее чем математическая модель. Здесь 2х2 может равняться чему угодно. Допустим Вы обозначили вектор движения, последовательность блоков задач: "Определение потребности в необходимой инфраструктуре => планирование обслуживания и ремонтов => выполнение обслуживания и ремонтов => анализ состояния инфраструктуры". Вся суть в том, как двигаться. Если бы само движение к цели было бы таким простым, то мы ничем не уступали бы Японии по эффективности производства, или Ю.Корее. Но мы уступаем. Почему?
С уважением.

Дмитрий Малахов (13 Октябрь 2015 - 01:52 ) писал:

Дмитрий, прошу прощения, что влез в дискуссию. По вашей логике получается, что производственная система=система менеджмента?

В советские времена, процессы на предприятиях разделялись на производственные и ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ. Соответственно, разделялись и подразделения - на производственные и вспомогательные.
Хотя, у некоторых работников вспомогательных подразделений бывают свои представления об уровне их производственных функций. Например, кто не читал известный рассказ М.Зощенко об осветителе в театре.

Тема была такая:
Производственная система, что это? Все ли процессы мы учитываем?
Я пытаюсь вам показать- что если вы опишите все процессы своей системы, то и учтете их все. И ничто не будет забыто.
У каждого свой "дао". Мы не Япония, а их инструменты не аксиома, надо почаще думать самим ))))

Юлия Евсюкова (19 Октябрь 2015 - 06:29 ) писал:

Да я понял, что Вы хотели сказать. Речь как раз о том, что не все процессы рассматриваются. Часть "забывается". Забываются по той причине, что они не рассматриваются в развитых странах. А мы просто копируем опыт забывая, что мы не Япония и не Германия.
С уважением.