Конструктивная критика Лин

Цитата - Вы считаете, что достаточно приложить усилия используя какие-то новые подходы типа ТМ или особую подачу информации (сказки). По моему мнению, необходимо понять фундаментальные причины нашей неэффективности.


Ну, здесь, Михаил, Вы не очень точны в оценке и не правы в моей точке зрения (может не смог пока донести, сори):

1. ТМ - не новый подход. Я просто предлагаю использовать персональный менеджмент как один из инструментов овладения научным управлением. Но не ограничиваюсь только этим предложением решать обозначенную задачу.

2. Что касается сказок для топ-менеджеров, то они направлены на решение частных задач: иная форма закрепления терминологии менеджмента, немножко критики существующего положения дел, чуть юмора (а когнитивный подход к природе юмора приравнивает рождение шутки с применением научного метода, но это отдельная тема для обсуждения), ну и все вместе - своего рода сказкотерапия для топов.

3. Что касается главного - фундаментальных причин, влияющих на эффективность в стране, то я как раз провожу точку зрения - что фундаментальная причина наших проблем (и структуры экспорта, и торможения инноваций и пр.) не только важна, но и очевидна - это существующая практика менеджмента.

А то, что на фундаментальную причину у нас мнения расходятся - это не только нормально, но и придает дискуссии необходимую остроту.

Владимир, когда мы говорим - низкий уровень производственных отношений, это не значит что он сложился сам по себе, из-за плохого менеджмента. Такое объяснение удовлетворительно в отдельных случаях, но не как явление. Внутрикорпоративная коррупция у нас чрезвычайно развита. �? дело здесь не в менеджменте. Вы же понимаете, что явление исключает случайность. Давайте попробуем разобраться что следует из наших разных объяснений. Вы считаете что причина в менеджменте на предприятии. Следовательно необходимо просто усилить работу. За долгие годы в рынке это привело к качественным изменениям? По моему мнению нет. Кардинально ситуация не изменилась даже на "успешных" предприятиях.
Теперь рассмотрим мой подход. Ранее мне показалось, что причина в неких фундаментальных условиях, что объясняет неэффективность не как случайность, недоработку, а как явление. Эти причина мной были выявлены. Зная причину, можно подготовить соответствующие инструменты нивелирующие их влияние. �?спользование новых инструментов дало совершенно иной по качеству эффект позволяющий решить задачи эффективности без сверхусилий, в любой среде на предприятии, даже если эта среда оказывает сопротивление. Речь сейчас не о самих инструментах, а о подходе. вы же знаете, что новое испытывается практикой. Если практика показывает высокую эффективность, то Ваши выводы были верны.
Ещё раз повторю. Если в семье все уроды, значит проблема не в случайном стечении обстоятельств.
С уважением.

Михаил Трофименко (07 July 2015 - 07:07 PM) писал:

У меня возникло некоторое ощущение, Михаил (сейчас поясню какое), и потому такое предложение:

на втором этапе (так как первый ознакомительный у нас прошел) обсуждения приложить максимум усилий не для доказывания своей точки зрения, а понять точку зрения оппонента.

А ощущение такое - что Вы пытаетесь доказать, что верна Ваша конструкция (даже подтвержденная практикой - критерием истины).

А уже затем перейти к заключительному этапу.

Да, я одновременно продолжу начатое - критику 5S, а впереди по моему плану у меня еще критика 7 видов потерь и пр.

Если, в свою очередь, у Вас будет возможность в ходе второго этапа - более конкретно описать инструментарий бережливого потребления - буду признателен. �?з обсуждения и Вашей статьи на Уп-Про на тему я не смог его понять.

Владимир Токарев (07 July 2015 - 09:40 PM) писал:

Владимир, Ваша точка зрения предельно понятна. Понял я её приблизительно так: Есть знания, опыт. Требуется донести их максимально доходчивым способом. Ну и понятно, далее вы пытаетесь предложить различные методы. Ничего не имея против Ваших методов. Мне они кажутся крайне интересными, особенно решение кадровых проблем. Но если Ваша позиция понятна, а моя вызывает массу вопросов, то и отвечаю я соответственно. Не пытаюсь давить не предоставляя при этом аргументов. �?нструментария мы конечно можем коснуться. Но самый основной момент заключается в разном видении на свойства бизнес-среды. Вы говорите, что она такая же как и в Германии. Я возражаю. Давайте разберёмся сначала с этим.
С уважением.

Цитата - Понял я её приблизительно так: Есть знания, опыт. Требуется донести их максимально доходчивым способом. Ну и понятно, далее вы пытаетесь предложить различные методы. Ничего не имея против Ваших методов. Мне они кажутся крайне интересными, особенно решение кадровых проблем. Но если Ваша позиция понятна,

Верно, Михаил, с точки зрения донести. Но что донести? Я повторюсь - главную причину наших проблем (а они выражаются в конечном счете в существующей преимущественно структуре экспорта) я вижу в практике менеджмента, которая царит в подавляющем большинстве компаний. Откуда вывод - нужно искать эффективные методы в улучшении практики управления.
Пример - В моих планах разместить следующую публикацию на Уп-Про по маркетингу. Статья также крайне простая. В ней я планирую рассказать, что маркетинга (я его рассматриваю как неотъемлемую часть менеджмента) у нас пока нет, и что и как в течение короткого времени и без денежных затрат можно сделать, чтобы он появился в конкретной (то есть любой) компании. А появится - фирма далеко продвинется, например, и в вопросах качества.

Цитата - �?нструментария мы конечно можем коснуться. Но самый основной момент заключается в разном видении на свойства бизнес-среды. Вы говорите, что она такая же как и в Германии. Я возражаю. Давайте разберёмся сначала с этим.

Это не моя тема – я в Германии не был, знаю только по ТВ. А вот если Вы опишите какие методы, инструменты используете в бережливом потреблении – я бы значительно продвинулся в понимании Ваших идей.

Владимир Токарев (08 July 2015 - 01:55 PM) писал:

По первому абзацу я полностью с Вами согласен. Надо искать.
То что качественных изменений в управлении нет мы с Вами тоже единодушны.
В третьем абзаце Вы наверно шутите. В Германии тоже не был. Правда общался с производственниками, инвесторами и представителями инвесторов из Германии. Но для понимания уровня производственных отношений, уровня качества управления и т.д. достаточно статистика. Да просто посмотреть на Мерседес или элеваторы Рила.
Концепцию Бережливого потребления я уже давал. Если надо повторю или зайдите на мой пока малоинформативный сайт. �?нструментов Бережливого потребления пока не много. Да можно сказать один. Не знаю насколько корректно здесь его называть - FCPO-system (Система полного контроля закупочных операций). Он касается системного подхода в контроле ресурсов предприятия. Второй инструмент более универсален и касается контроля любых ресурсов. Здесь выходила моя единственная статья, за что я благодарен ресурсу - DIS-system (Система двойных информационных потоков). DIS-system является подсистемой более конкретной FCPO-system. �?менно двойные информационные потоки являются основой Систем контроля. Это основные принципы. FCPO-system содержит технологию сложных закупочных операций позволяющих контролировать их с максимальной эффективностью с минимумом затрат, в том числе и времени руководителя. По сути это изящный инструмент контроля ресурсов в которых владелец может совершенно не разбираться.
Мои представления, об уникальных свойствах бизнес-среды и необходимости их учитывать, Вы уже в курсе. Отсутствие прогресса в качестве управления я объяснял влиянием этих особых свойств. Для меня проблема не в учителях и учениках (утрированно), а в среде не способствующей изменениям к лучшему. Основная причина неудач в отсутствии "прозрачности" внутренней и внешней бизнес-сред. Если даже Собственники не стремятся к эффективному управлению, сложно проводить изменения. Например, Собственник одного пищевого предприятия, нижегородский депутат, заключил негласное соглашение с коллективом: предприятие должно приносить определённый доход лично ему. Что и как будет делаться его не волнует. Понятно, что эффективное управление в условиях неясных целей, задача не первостепенная, если вообще стоит на повестке дня. Даже там, где цели вполне конкретные и Собственник стоит близко к производству, сказывается низкий уровень разделения труда и производственных отношений. Там, где разделение труда не проблема, например парикмахерская или стоматологический кабинет, наши с Вами усилия имеют не большое значение, так как качество управления вполне сопоставимо с Западом.
Решая проблему "прозрачности", необходимо поставить под контроль ВСЕ ресурсы, а не только те, что относятся к основным производственным процессам. Вы легко убедитесь, что все усилия, включая Ваши, направлены на основные производственные процессы. Обслуживающих как бы нет. А именно на них предприятия несут наибольшие потери. Относительно не сложно контролировать "конвейер". Но как контролировать модернизацию оборудования, технологических линий, инвестиций в производство, работы по энергоэффективности? В составе текущих расходов обслуживающие процессы сопоставимы с затратами на средства производства, порой составляя до 50% и более. Но в структуре расходов мы их обычно не видим. Слабо контролируемые ресурсы порождают желание ими обладать. Появляется внутренняя политика на предприятиях не связанная с производственными задачами. Крайняя степень негативного влияния слабого контроля - внутрикорпоративная коррупция, явления "откатов" при проведении работ. Какой Кайдзен или 5S, если рядом копошится несун? �?нструменты Lean требуют единства коллектива, единства цели, прозрачности среды. Термин Бережливое потребление возникло этой весной после 8 лет практики инструментов. эволюция шла в обратном направлении: проблема - задача - разработка решения - практика применения - анализ полученного результата( ё моё, что ж я сделал?). Так как этот процесс проходил закрыто, разработанная терминология, идеи не стыкуются с существующими инструментами Lean.
Чтобы понять основные идеи необходимо начать с DIS-system и с описания выбора точки приложения усилий. В заключении замечу, что применение СКР (систем контроля ресурсов) прекрасно дополняют известные инструменты Lean, давая им ту среду в которой они наиболее эффективны. СКР устраняют любые цели не соответствующие производственным. Мои СКР часто использовали в карательных целях. Получая снижение затрат предприятия в разы (не преувеличение, есть отчёты), на одном заводе потеряли должности начальник ОКСа и главный механик. Такое использование меня крайне растраивало. Дело в том, что когда невозможно преследовать никакие другие цели кроме производственных, нет смысла заниматься "чисткой рядов". Когда человек решает исключительно производственные задачи, он значительно лучше работает по прочим инструментам Lean. Есть ещё масса наблюдений изменения психологического климата на предприятиях. Персонал начинает освобождаться от внутренних связей мешающих действовать в интересах производства. Будет время, напишу статью о проводимости информационной среды.
С уважением.

Спасибо, Михаил, за полезный коммент. Буду пробовать отталкиваться от него.
Пока же, чтобы уточнить свою позицию, отмечу только один Ваш тезис:
Цитата - Там, где разделение труда не проблема, например парикмахерская или стоматологический кабинет, наши с Вами усилия имеют не большое значение, так как качество управления вполне сопоставимо с Западом.

У меня иная точка зрения. Повторюсь, сори, - качество продуктов - это показатель того, какая практика менеджмента (как управляют компанией).
Вот мои наблюдения - качество услуг в нашей стране - такое же не очень конкурентоспособное, как и качество производимых нашими компаниями осязаемых товаров. Откуда следует - что менеджмент фирм в перечисленных Вами сферах у нас - не очень (как и в компаниях, производящих осязаемые товары).

Я уж молчу про личные примеры, с которыми сталкивается наш потребитель повсюду. Есть у меня и специфический опыт - вот уже второй раз планируется мой тренинг в крупной стоматологической структуре. То есть имеется возможность узнать информацию о менеджменте изнутри. �?нформация не утешительная (но нисколько не хуже, чем в любом другом месте в стране, а если и чуть лучше, то только благодаря конкретному руководителю).

А поскольку у нас в ООО есть еще и специфические услуги - услуги Таинственного покупателя (непрерывный опыт в этой сфере лет 10), то есть еще и опыт с обсуждением с руководством клиента - что нужно сделать, чтобы сервис улучшить, и всегда это проблемы менеджмента, потому у меня никаких сомнений в своей точке зрения на описанное нет.

А выводы примерно такие (как увидите, они противоположны Вашим):

1. Там где парикмахерская или стоматология (и т.п.) – наши усилия имеют огромное значение.

2. А качество управлениями в этой сфере – не сопоставимо с Западом. Конечно, и на Западе есть наверняка отрицательные примеры. Но они – тоже результат плохого менеджмента, только уже в конкретных иностранных компаниях в обсуждаемой сфере.

Владимир Токарев (08 July 2015 - 04:53 PM) писал:

Сначала уточню. Стоматологический кабинет не клиника. Не корректная интерпретация моих слов. Вас не позовут для решения проблем такой маленькой бизнес-единицы. Как, в прочем, и меня.
Там где Вы видите противоречия в наших позициях, я их считаю не существенными и не принципиальными. Поясню.
1. Там где нет обслуживающих процессов в большом количестве и не на чем отвлекаться от основных производственных процессов, там потребность в Вас выше, а результат может быть значительней. Правда для меня особой работы нет. Разве что по отдельным эпизодам. Так что особых противоречий я не вижу.
2. Наверно не сопоставимо. Охотно Вам верю. Но я знаю примеры когда наши клиники имеют известность и за рубежом. Значит возможности есть и без моих СКР. Наверно здесь имеет значение не столько наши возможности, сколько спрос. Если клиника коммерческая, она может предоставить весьма качественный сервис. Недавно долго лечился в условиях очень не похожих на гос учреждения. Правда дорого. Возможно в той же Германии ещё круче. Но меня впечатлили и наши. Но если Вы говорите что "не сопоставима"верю. Хотя для меня как пациента это не так очевидно как на производственных предприятиях. Даже наиболее успешный заметно проигрывают по уровню управления. Надеюсь Вы поняли что я хотел сказать.
С уважением.

Цитата - Сначала уточню. Стоматологический кабинет не клиника. Не корректная интерпретация моих слов. Вас не позовут для решения проблем такой маленькой бизнес-единицы. Как, в прочем, и меня.

Спасибо, Михаил, за примеры С ними мне много легче.

Клиника и кабинет, согласен, вещи разные. Но кабинет или это подразделение клиники, или некий �?П. �? у этой мелкой структуры - тоже самое, по части менеджмента разумеется.
Что касается «не позовут»: уже позвали – в июне. Думал, что на моем тренинге будут руководители частных клиник или подразделений большой клиники, а кроме одного (недавно ставшего руководителем) – остальные были обычные стоматологи.

Цитата - Но я знаю примеры когда наши клиники имеют известность и за рубежом. … Если клиника коммерческая, она может предоставить весьма качественный сервис. …Хотя для меня как пациента это не так очевидно как на производственных предприятиях. Даже наиболее успешный заметно проигрывают по уровню управления.

Полагаю, что говорим о разном. У нас же была годовая работа с мировым лидером и тоже из нашей страны (кстати, эта фирма – «наш земляк» - из Нижнего, и второе место по профилю этой фирмы занимает в мире японская Тошиба).
�? наши космические проекты все еще обгоняют многие проекты США, и много еще чего есть, чем можно гордиться … кроме менеджмента.
Вы напомнили мне одну историю по части качественного сервиса. Закончили мы одно исследование (качество услуг круиза - продукт комплексный, там были и услуги ресторана, к слову, по численности работников это самая крупная турфирма страны).
Гендир читает наш отчет и говорит – «Понимаете, я вам всегда доверял, но вот очередной раз – пачка анкет по круизу, где вы проводили исследование (методом ТП – В.Т.). �? в анкетах одни сплошные положительные отзывы. А у Вас как обычно – сплошная «чернуха». Вот все хвалят мороженое, а Вы пишите – вместо пломбира – нечто». Затем он включил громкую связь и при мне стал специально общаться с логистом – как, мол, там мороженое в таком –то круизе. �? ему логист отвечает – «Да, �?ван �?ванович (имя изменено) – в этот раз была отвратительная партия». Больше вопросов по доверию гендир мне никогда не задавал.

Владимир Токарев (08 July 2015 - 06:21 PM) писал:

Думаю всё же Вы поняли о чём я хотел сказать. Если нет, то задам Вам вопрос. Каковы перспективы внедрения системы Кайдзен в коллектив стоматологического кабинета из 3 человек?
Прошу Вас прислушаться. Ведь проблема непонимание пока только у Вас. Со своей стороны я понимаю каждю мысль которую Вы высказываете. Мне не трудно понять, что когда я говорю "о зелёном", Вы отвечаете "о круглом". А ведь мысли-то простые. Если Собственник стоит ближе к производственным процессам, ресурсы относительно не большие, то контроль проще. Оперируя простыми понятиями можно найти понимание. Было бы желание.
Вы же ищите противоречия. Это не упрёк. Но Вы же хотите понять? Предыдущий Ваш ответ не содержит вопросов. То о чём Вы говорите мне понятно и не вызывает вопросов с моей стороны. По сему предложу Вам сконцентрироваться на простых понятиях по которым у нас есть разногласия. Пока предложение одно. Посмотрите, есть ли какие-либо инструменты эффективного управления относящиеся к не основным производственным процессам? Конечно, если Вы признаёте наличие обслуживающих процессов. Если Вы таковые нашли сообщите. Посмотрим.
С уважением