Перейти к содержимому


Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров

Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация

Аркадий Вересков's Content

There have been 43 items by Аркадий Вересков (Search limited from 08-Май 23)


По типу контента

Материалы пользователя


Сортировать по                Order  

#1668 Как удержать сотрудника, обучение которого вы оплатили?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 06 Апрель 2015 - 10:08 in Управление персоналом

View PostАлександр Карбаинов, on 22 Март 2015 - 03:27 , said:

Категорически поддержу Дмитрия Малахова.
В последние годы, проводя обучение персонала, иногда наблюдаю неприятный долгосрочный эффект: после обучения уровни тех, кто прошёл обучение и топов перестают соответствовать.
Если руководитель считает, что для повышения эффективности компании надо поучить персонал, а сам учиться и меняться не собирается, то уход наиболее квалифицированных сотрудников часто становится вопросом времени.
Добрый вечер,
Согласен полностью с последними высказываниями и добавлю, что наблюдал ситуации, когда такой персонал начинают нагружать работой не соответствующей их функционалу и квалификации, и они принимают решение уйти. Были ситуации, когда просто 'способствовали' принятию такого решения.

Для привязки персонала к своему предприятию обычно используют заключение договоров перед обучением. Сам подписывал несколько таких- достаточно действенно, особенно когда обучение было не из дешевых.
С уважением,


#1667 Какой вред для предприятия наносит практика расчета полной себестоимости прод...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 06 Апрель 2015 - 09:49 in Контроллинг, управленческий учет. ССП, KPI, MBO

Просмотр сообщенияАндрей Наумов (06 Апрель 2015 - 11:01 ) писал:



Затраты на управление компанией покрываются маржой (разницей между продажной ценой и прямыми переменными затратами).
Если вы знаете все операционные затраты предприятия и оперируете понятием маржа на единицу продукции, зачем вам нужна полная себестоимость?
Добрый вечер Андрей,
А что значит покрывается маржой? Обеспечиваются за счёт прибыли предприятия, однако, это далеко не только за счет разницы между прямыми переменными затратами. В PL мы видим себестоимость, которая включает производственные затраты, и постоянные и переменные.
Ниже отдельная статья административные расходы. Не зная полной себестоимости Вы никогда не увидите полной картины.
С уважением,


#1666 Какой вред для предприятия наносит практика расчета полной себестоимости прод...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 06 Апрель 2015 - 09:36 in Контроллинг, управленческий учет. ССП, KPI, MBO

Просмотр сообщенияАндрей Наумов (31 Март 2015 - 05:58 ) писал:


А откуда вы взяли затраты 125. Это же полная себестоимость, рассчитанная для объема выпуска в размере 400 шт. А для 401-ой штуки все затраты будут составлять только 100 ед., так как все операционные расходы в размере 10 000 были уже включены в полную себестоимость 400 шт. Для 401-ой штуки непокрытых операционных расходов уже не осталось. Ошибка в том, что вы попались в классическую ловушку, которую создает понятие "полная себестоимость единицы изделия".
Данное понятие морально устарело, и не пригодно для принятия различных управленческих решений.
Добрый вечер,
Извините, по мнению, не совсем корректно, господа. Свои постоянные расходы цех перекладывает на весь объем производства, который выпускает, а не на какую-либо его часть. При выпуске в 400 ед. полная себестоимость изделия выходит 125р. на ед, при выпуске в 800 ед. полная себестоимость составит 112,5р. на ед. Принятие решения выпускать или не выпускать, он может сделать из прибыли на единицу для каждой партии, но скорее из оценки полной прибыли и своих мощностей (если остальные факторы не известны).
Понятие не устарело, показатель считается по другому. Цена устанавливается производителем, исходя из ситуации на рынке, если Вы не монополист или гос.организация), в принципе, что одно и тоже.
С уважением,


#1615 В какой момент производства (товара, услуги) возникает ценность этого (товара...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 23 Март 2015 - 10:44 in Бережливое производство

Добрый вечер,
Не удержусь, но все же суммирую,
в итоге: Добавление ценности возникает в период времени, когда изменяются качественные характеристики продукта, за которые клиент платит, остальное - это не добавляющие действия первой (минимально необходимые) и второй категории (потери)..
”Если Вам звонит заказчик, обсуждает варианты работ, стоимость, просит сделать ТКП, иногда морочит голову” – если он Вам оплачивает это время, то добавляете ценности, если нет, то это или “необходимые”, если итог положительный, или “потери”.
С уважением,


#1590 Повышение квалификации персонала, самообучение.

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 03 Март 2015 - 11:34 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияДмитрий Малахов (02 Март 2015 - 10:38 ) писал:

Всех приветствую коллеги. У меня к вам очень интересный вопрос в рамках развития производственной системы любой компании, а именно, повышение компетенции сотрудников, их знании.
Для этого нужно читать специализированную литературу, журналы, газеты.
Практический у всех в должностных инструкциях есть пункт, применение и изучения передового отечественного и зарубежного опыта…
Но, что происходит по факту. Делают ли наши коллеги это? Многие получили высшие образование, дипломы и все на этом развитие остановилась. Читать не хотят, а это самообразование. А это, повышение своих компетенции.
Именно с такой проблемой столкнулся на предприятии.
Другой вариант, если даю команду изучить спецлитературу, дружно читают на работе, естественно, не занимаясь не какой другой работой. Просто замкнутый круг!
Прошу поделитесь своим опытом. Сталкивались вы с такой ситуацией? Какие контрмеры нужно предпринять?
Добрый вечер Дмитрий,
По предыдущему опыту работы, можно поделиться, как был организован процесс развития сотрудников (оцениваю как достаточно успешный и вовлекающий процесс– поэтому просто делюсь хорошим опытом):
Изначально в компании были разработаны и действовали инструменты как, оценка со стороны руководства, коллег и самооценка, в которой, кроме прочего определялся уровень твоих компетенций в выполняемой работе. Следующим шел инструмент по постановке личных целей, по ходу которого разбираются твои лучшие и не очень стороны, рассматривается необходимость улучшений и направлений для обучения, развития в конкретных областях. В результате, на год ты сам себе ставишь цели в развитии конкретных областей. С этой целью формировался бюджет, в котором закладывались определенные мероприятия. В сумме, это могли быть определенные задачи по саморазвитию, прохождение программ обучения дистанционно (существовал достаточно мощный ресурс внутри компании), а так же рассматривалась возможность и необходимость участия в обучающих внутрикорпоративных и внешних мероприятиях (обучающих, информационных и т.д., тренинги, семинары, конференции..). В том числе был предусмотрен бюджет на печатные издания, ограниченный лимитом. По истечении года, своему руководителю отчитываешься, что прошел, закончил, изучил и каких результатов достиг. Оценивается достижение твоих целей, по инструментам описанных в самом начале.
Что касается, в какое время ты это выполняешь, то на свое усмотрение, руководитель нас не контролировал, однако что-то читать или учить во время работы было невозможно, обычно все желающие занимались после работы. Выполнение своих функций никто не отменял.
Это был достаточно системный подход, требующий определенных ресурсов. На текущий момент, просто формирую в своем управлении план развития и бюджет на обучающие мероприятия, которые постарался сформировать на этот год в некую единую программу развития. Выбрал области, с ключевыми навыками, которые наиболее нам необходимы и подойдут сразу для всех сотрудников. Так же, есть возможность дистанционного обучения, но сугубо по своему желанию и, по всей видимости, не очень популярное.
С уважением,


#1577 Как поднять производительность труда на 5% в год?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 13 Февраль 2015 - 11:05 in Управление персоналом

Просмотр сообщенияМихаил Трофименко (12 Февраль 2015 - 09:13 ) писал:

Мне нравится Ваша убеждённость и несомненно метод постоянных улучшений очень полезен в совершенствовании основных производственных процессов. Но давайте смотреть на резервы улучшений. Обычно основные производственные процессы и так находятся под пристальным вниманием руководства предприятий. Найти резервы повышения производительности без значительных вложений в модернизацию производства обычно проблематично. И возможности повышения производительности скромны. Хотя предлагаемый Вами метод, при наличии субъекта принятия решения заинтересованного в такой оптимизации, конечно применим и он применяется независимо от того является это осознанным или неосознанным. Если помните, даже в СССР были организованы системы поощрения рационализаторства. На эту тему снимали фильмы и ставили спектакли. Но! На самом деле в условиях низкого уровня разделения труда принципиально задачу можно решить только через обслуживающие процессы. Судите сами. В развитых странах давно применяется процессныный метод управления, когда решения принимаются быстро. Управление предприятием мобильно и не требует большого количества специалистов, выполняющих громадный объём рутинной работы, часто совершенно бесполезной. Вместо отделов ОКС, Главного механика, Главного энергетика, собственных проектных групп, на предприятиях с процессным методом управления только ведущие специалисты. А это значит гораздо меньшее число сотрудников и используемой ими инфраструктуры в виде офисов, затрат на освещение, отопление, содержание основных средств, оргтехнику и т.д. Сокращая число сотрудников Вы добиваетесь резкого? значительного повышения производительности труда в целом на предприятии. Возможно Вы не можете сейчас проверить мои утверждения. Но имейте ввиду, что такая возможность существует. Существуют и методики позволяющие одномоментно кардинально изменить ситуацию.

С уважением.
Добрый вечер Михаил, не совсем понятно по процессному управлению. В моем понимании это лежит в другом контексте. Традиционные бизнес-процессы - они и есть в основном и везде, и управление по ним как раз это основные причины и “беды” для компаний. В таком управлении как раз скрываются все основные неэффективности, процессы живут отдельно от других, их циклы занимают большее время, чем это необходимо. ”Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает проблему: изделие, которое нужное потребителю, не привязано ни к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по ним, из одного в другое. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передаётся в очередной отдел, возникает задержки”. Извините, взял цитату из тренинга, который проводил в свое время, но как подходит ;)). В результате, получаем ”избыток” людей, ”лишнее” время, ”лишние” ресурсы, потери, соответственно, снижается качество и так далее. Разве это не так?
Снизив количество людей (в первую очередь за счет вспомогательного персонала), Вы увеличите производительность, но не увеличите выработку. Виртуальное увеличение, на бумаге, ведь большего объема в этом периоде не выпустите и не продадите, и не всем компаниям сейчас это подойдет. Увеличение объема во времени, и если еще издержки снижать (-моя задача, которая была поставлена с января), вот потенциалы роста в настоящее время. За счет и ”улучшений”, и ”потока”, ”потерь” и т.д. Процессы вывода из компании и сокращения персонала в этом году в первую очередь будут связаны со снижением издержек.
Пример из моего последнего проекта: смогли объединить в непрерывный поток сразу две линии, изменить операции ручного труда (эти два направления прорабатывал одновременно) и получил расчетное увеличение производительности в 1,8 раз в цехе. Конечно, по факту этого не произойдет, я понимаю, мы все люди. Но в 1,4-1,5 раз обеспечит, никого не уволим и не выделим, наоборот необходимы работники еще.
С уважением,


#1576 Как поднять производительность труда на 5% в год?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 13 Февраль 2015 - 10:57 in Управление персоналом

Просмотр сообщенияСергей Жишкевич (22 Январь 2015 - 11:22 ) писал:

"Ежегодный рост производительности труда должен составлять не менее 5%" - такую задачу озвучил Владимир Путин в очередном послании Федеральному собранию 4 декабря 2014-го.

Как Вы считаете, что реально должно быть сделано промышленными компаниями для этого? И что уже делается на вашем предприятии?
Добрый вечер Сергей,
Вопрос сейчас звучит слишком широко, может необходимо его рассматривать в разных напавлениях? Какую производительность труда имеется в виду?
В верхних двух высказываниях как раз и столкнулись два понимания, два направления. Производительность труда на время? Тогда, конечно, за счет ‘улучшений’ на производстве, хотя я бы в первую очередь рассматривал поток и потери, неважно производственные, технологические или информационные, другие и ТОС. Если производительность на человека, то подход Михаила правильный и наиболее эффективный, в наших компаниях загрузка рассчитывается не всегда понятно и прозрачно, и в первую очередь по вспомогательным процессам.
С уважением,


#1575 Как поднять производительность труда на 5% в год?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 13 Февраль 2015 - 10:44 in Управление персоналом

Просмотр сообщенияПетров Владимир (09 Февраль 2015 - 01:04 ) писал:

Вопрос в другом, в каком формате будет происходить изменение?. Большими проектами вместе структурными изменениями - это здорово я за, если есть, конечно, для этого время и ресурсы (в т.ч. кредиты) и вы сможете просчитать все риски (особенно сейчас).
А когда у предприятия нет ресурсов, времени, а поднять производительность надо было еще «вчера». Можно кардинально начать и просто не закончить, или прервать все на середине. Что тогда делать? Для таких предприятий я и предлагаю метод постоянных небольших изменений. Кстати этот метод улучшений японцы активно используют на своих предприятиях. Который как мы видим вполне применим и в России.
Когда в течении нескольких недель получаешь следующие результаты: 1) незавершенное производство уменьшено на 450 тыс.руб. 2) переработаны требования к КД. 3) был перестроен технический контроль на заготовительном участке (устранение брака в начале производственного процесса). Я думаю это даже совсем не плохо.

С уважением.
Добрый вечер Владимир,
Метод отличный, применимый, но полезен в случае, когда не планируется (необходимо) увеличение в границах выше 5%. Если, конечно, не найдете грандиозных разрывов и нарушений производственного процесса, которые позволили бы увеличить значительно выработку, при этом они лежали бы на поверхности и никто их не замечал ранее почему-то. Но обычно сразу задают вопрос о большем увеличении.

Необходимо отметить, по видимому, и это замечательно, что у Вас на столько демократичные и гибкие процессы на предприятии, если в течении недель разработали и смогли значительно изменить свои процессы. Обычно, по практике, изменения процессов требуют большего времени, особенно на период различного рода согласований, что грустно. Но, это уже зависит от масштаба компании и культуры предприятия.
С уважением,


#1512 Нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 10 Декабрь 2014 - 08:56 in Бережливое производство

Просмотр сообщенияБондаренко Евгения Игоревна (10 Декабрь 2014 - 01:01 ) писал:


Аркадий, Вы абсолютно правы: обучение персонала является неотъемлемой частью консалтинга. Если не секрет, что был за проект, о котором Вы пишете в конце поста?
Добрый вечер Евгения, замечательно. Это один из обязательных пунктов, обеспечивающий эффективность любого проекта, по моему мнению.
Ответ на вопрос- выравнивание, обеспечение непрерывности потока двух линий в цехе на основе ТОС. Задача - обеспечить рост производительности на заданную величину без инвестиций. Если необходима детальная информация- напишите в почту.
С уважением,


#1508 Как оптимизировать уровень сырья и материалов на предприятии?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 10 Декабрь 2014 - 12:51 in Логистика, транспорт, склад

Просмотр сообщенияЗинченко Станислав (28 Март 2014 - 10:35 ) писал:

Как Вы снижаете уровень запасов сырья и материалов, как поставщики участвуют в этом и каких успехов Вы добились в снижении уровня запасов сырья?
Добрый вечер,
Добавлю решение по вспомогательным, по СИЗам, которое понравилось - не просто партнерство, а полностью аутсорсинг услуги, с расположением на своих площадках. Реализуем аналогично по технологическим материалам. К сожалению, по основным материалам сделать так же исключено в силу специфики.
С уважением,


#1507 Нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 10 Декабрь 2014 - 12:34 in Бережливое производство

Просмотр сообщенияБондаренко Евгения Игоревна (09 Декабрь 2014 - 09:43 ) писал:


Аркадий, я сама являюсь бизнес-консультантом, поэтому печально слышать, что результат работы моих коллег вас не устроил. Я всегда выступаю за то, чтобы проводить изменения совместно с персоналом компании-Клиента. Любая работа приносит наибольшую пользу тому, кто ее выполняет. Поэтому, если ваши сотрудники не научатся проводить работу по улучшениям самостоятельно, вы просто зря потратите деньги на консалтинговый проект. С другой стороны, не совсем согласна с Вами в том, что консультантов необходимо привлекать только на первые этапы работ. Часто у Клиентов возникает необходимость уточнить какой-то вопрос или получить консультацию после того, как консультант закончил работу. Немногие это делают, но я предоставляю своим клиентам такую возможность. Это важно, в первую очередь, для клиента - он не остается один на один со своей проблемой, а знает, к кому обратиться, и знает, что ему помогут. Также это важно и для моей репутации как бизнес-консультанта.
Добрый вечер Евгения,
Разные результаты как и компании, как и люди. Есть и положительный и отрицательный опыт. Если Вы, как консультант закончили проект и не оставили мне понятный график дальнейших работ по реализации наших наработок, если не обучили, не подготовили персонал, то, это или задачи Вам поставил не совсем правильные или в следующий раз я не предложу работу Вам, потому что не полностью были выполнены. Всегда делаю большую ставку на обучение персонала.
Я столкнулся с другой ситуацией, когда все готов был дать для реализации результатов проекта (понимая, что эта задача не из легких), мне отказывают и сами не смогли. Вот где было обидно, а проект был удачным.
С уважением,


#1506 Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого произво...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 10 Декабрь 2014 - 12:12 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияБондаренко Евгения Игоревна (09 Декабрь 2014 - 08:43 ) писал:


Андрей, к сожалению, в российской практике в автоматизации ищут панацею ото всех бед: мол, машина будет выполнять то, что делают сегодня десятки людей. Реальность такова, что, если не внедрен процессный подход в управлении, то автоматизировать, собственно, нечего. Второе, о чем хотелось бы сказать, - никогда не следует одновременно и оптимизировать, и автоматизировать, и менять орг.структуру. По опыту скажу, что это колоссальный стресс для людей и изначально задача невыполнимая (процент успеха минимален).
Я бы использовала такой поэтапный подход:
1) определяем цель всех проводимых мероприятий исходя из стратегических целей компании и текущей рыночной конъюнктуры;
2) прописываем процессы по методике "как есть", выявляем слабые места;
3) прописываем процессы "как должно быть";
4) из предыдущего этапа логично вытекает необходимая структура управления.
Из структуры уже будет видно, сколько и каких позиций нужно в штате. И дальше уже следует переходить к более частным вопросам - например, по работе с персоналом. Только выполнив все вышеперечисленные 4 пункта, можно будет сказать, насколько эффективно предложенное кадровое решение, которое на первый взгляд кажется удачным.
Добрый вечер Евгения,
Если можно, с Вами не соглашусь. Если проводим автоматизацию, то будем оптимизировать численность - зачем держать людей, если справляются теперь с работой меньшее количество персонала (спасибо Форду). Менять структуру и потом ее оптимизировать? Извините, даже в Вашем подходе, Вы выстраиваете новый процесс, а следовательно, рассчитываете необходимые ресурсы (bpr!) и что будут делать оставшиеся люди из старых процессов?
Я всегда против обычных сокращений, в первую очередь нашем традиционном понимании, но если выстраивать новые процессы, то эти исключения сломают все Ваши правила.
С уважением,


#1505 Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого произво...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 09 Декабрь 2014 - 11:52 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияЗырянов Андрей Михайлович (09 Декабрь 2014 - 07:07 ) писал:

Коллеги, позвольте привести пример оптимизации. Не сокращения. И это не Toyota и не Volvo, это российская практика.

НЕФАЗ, дочернее предприятие КАМАЗА, тоже градообразующее, только в Нефтекамске, в предчувствии очередного спада на рыке одновременно проводит следующие мероприятия:
- автоматизацию и оптимизацию процессов управления,
- изменение оргструктуры на дивизиональную,
- создает резервный цех для временного перевода работников; работники резервного цеха находятся в горячем кадровом резерве и привлекаются либо к работам по специальности, либо к хозяйственным работам; часть этих работников переучивают, чтобы их можно было использовать в новых производствах.
Я много общаюсь и с рабочими, и с линейными руководителями: такой выход устраивает их больше, чем все предыдущие решения.

Мне хотелось бы знать Ваше мнение: насколько правильно это решение НЕФАЗа? Поможет ли оно сохранить квалифицированный персонал и не выбросить на улицу не вполне квалифицированный?

Заранее каждому из Вас благодарен, коллеги.
Добрый вечер,
Интересная тема выходит)
Уверен, что такое решение очень подходит для рабочих и ИТР, Андрей. Но переговорите с ТОП, они точно будут удивлены, если не больше. Автоматизация, реинжиниринг, резервный цех(!), к сожалению, цель сокращений диаметрально противоположная и доп. затраты, да еще каких! - их не обрадуют. Не будем забывать, что реальный, прямой эк.эффект появится не меньше через полгода, а требуется сразу и сейчас. Такой вариант может привести к обратным результатам.
Чтобы не потерять лучших людей, необходим правильно выстроенный процесс сокращений, включающий анализ системы кадрового резерва, оценку 360* или по другому- анкетирование и ежегодную оценку персонала, результаты программ обучения и развития, другие инструменты и требования по новым бизнес- процессам.
С уважением,


#1504 Какие проблемы были при внедрении корпоративных ИТ-систем?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 09 Декабрь 2014 - 11:30 in Автоматизация и информационные технологии

View PostСергей Жишкевич, on 23 Сентябрь 2012 - 08:00 , said:

Какие проблемы возникали у Вас в производственном и логистическом подразделениях при внедрении корпоративных ИТ-систем? Как они решались?
Добрый вечер Сергей,
Проблемы-решения:
1. Адаптация существующих систем под запросы новой системы, возможности переноса имеющейся информации и не совпадение форматов отчетов – use Консультантов, адаптация – с помощью молодых кадров (не сложная работа, но большое количество итераций).
2. Слабая проработка на стадии проектирования с компанией-консультантом – Кросс- функциональная команда, привлечение своих сотрудников на методологическую поддержку и проверку на этапах проработки и тестового режима - тут же проблема с вовлечением персонала и формальными подходами.
3. Появление новых запросов по функциям системы – своими силами или привлечение консультантов
4. Слабая техническая поддержка на этапе использования системы – долгие сроки решения запросов и объемы работ на изменения - «никак», ресурсы не позволяют
5. Трудоемкие и «двойные» операции – «никак», пока в процессе
Проблема сопротивлений изменениям решена просто - старые системы закрываются в определенный момент, других вариантов нет.
С уважением,


#1503 Разорванная логистика между ГК и Производством.

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 09 Декабрь 2014 - 11:20 in Логистика, транспорт, склад

View PostКирилл, on 03 Декабрь 2014 - 08:22 , said:

Добрый день, Ув форумчане. Подскажите Ваши мысли по следующий проблеме.
В наличии крупный завод по производству Желез-бетонных изделий. Принадлежащий Группе компаний....

ТО есть структура абсолютно не рабочая, и понятно что не коммерция производство свои отделы друг другу не уступит.

Видете ли Вы какую то схему их взаимодействия и как на ваш взгляд лучшим образом построить логистику на данном предприятии???
Добрый вечер Кирилл,

Какая интересная структура, увидел более менее логичную связку в подчинении: производство - механики. Не представляю, как происходят взаимодействия и без потерь.

Предложение Евгении поддерживаю - постройте/нарисуйте фактический поток, в том числе информационный, увидите все свои проблемы и поработать с ними, их решить. После чего можно выстроить новые или скорректировать бизнес-процессы, стандартизировать, реализовать их, но как при этом обойтись без изменений Вашей структуры – наверное, можно..

С уважением,


#1476 9 главных проблем ТОИР

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 04 Декабрь 2014 - 11:20 in Автоматизация и информационные технологии

Добрый вечер,
Друзья, добавить нечего, настолько полное перечисление, если только отсутствие оной в принципе или махинации.
Оценка ЗИП по цене приобретения, а не по цене владения, соответственно, их качество. Планирование ППР исходя из нормативного документа, а не системы безаварийности, информация спускается сверху и не поступает снизу от операторов и механиков. Данный персонал воспринимает друг друга как "вредителей" и не преследует общие цели. Искажение информации, например, аварийные выдаются за плановые и, соответственно, дальнейшее планирование не корректно.
С уважением,


#1475 Как повлияют возможные санкции по секторам экономики на промышленность России?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 04 Декабрь 2014 - 11:03 in Прочее

Добрый вечер,
Согласен с Вами Сергей по первой части: 1. Отсутствие возможности привлечения капитала. 2. Отсутствие, нежелание реализовывать совместные инвестиционные проекты. 3. Падение рубля - приведет к уменьшению инвестиций и строительства, снижению объемов закупок необходимого нам оборудования, комплектующих. Да, произойдет импортозамещение, но частично, мощности не те, и уровень качества наш пока отстает. Рост инфляции, отсутствие ДС - к затягиванию поясов, снижению сферы услуг, закрытие проектов. В итоге рецессия, о которой уже говорят, странно, что Главный сегодня сказал о превышении "0".
ПС Но, Сергей не стоит так серьезно усугублять, были периоды у нашей страны и хуже, будьте оптимистом- сплочение народа дорого стоит, оно переварит не такие катаклизмы.


#1474 Почему концепция «Шесть сигм» не популярна в России так, как, например, в США...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 04 Декабрь 2014 - 10:44 in Качество

Просмотр сообщенияЗинченко Станислав (03 Февраль 2014 - 11:02 ) писал:

Мировые лидеры и средние производители активно внедряют концепцию 6 Сигм. Успехи Motorolla, General Electric, Texas Instruments, IBM, Microsoft, Ford и DuPont уже вошли в кейсы и учебники. После 40 лет развития и распостранения инструментов менеджмента качества в мире сделан новый рывок. Почему же концепция «Шесть сигм» не набирает такой популярности в России как, например, в США, Азии и Европе?
Добрый вечер,
1. Текущий уровень качества внутренний рынок пока съедает, не жалуется
2. Отсутствует корректная система учета качества и показатели ( бывает такое)
3. Отсутствует применительная система, которая скажет сколько стоят дефекты $ и менеджмент поэтому не интересует, не понимая объем потерь
4. Отсутствуют специалисты в данной области на предприятии
5. Менталитет и традиционная субкультура, сопротивление изменениям работников
6. Согласен полностью с Андреем и однозначно - применима только при стабильном уровне процессов
7. Почему 6 сигм? Применяются и другие инструменты
8. Масштаб применения растет на сам деле, может не так быстро как нам хотелось бы, но так есть
С уважением,


#1473 Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого произво...

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 04 Декабрь 2014 - 10:20 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияГалина Ткаченко (02 Декабрь 2014 - 02:34 ) писал:

Добрый день, коллеги. Тема обсуждения для меня очень актуальна. Поделюсь своим опытом как HR. Оптимизация численности это не всегда сокращение работников. Система бережливого производства заработает в полную силу только когда оптимизируются все процессы в подразделении, когда каждый работник знает свои функции и не только знает, но и полностью уверен, что все, что написано в его должностной инструкции - работает, что он точно это обязан выполнять, и что ему за его ответственное отношение к своему функционалу будет выплачиваться не только заработная плата, но и за высокие достижения (если они нужны) - премия.
Добрый вечер Галина, хотел бы отметить, что любая система на предприятиях, в том числе и в системе Бережливого производства работает настолько эффективно, насколько все знают и выполняют свой функционал, при этом данный функционал подчинен принципу оптимизации и эффективности бизнес-процессов в предприятии. По другому работать не будет, это общий принцип.
Что касается сокращений и Бережливого производства, то, к сожалению, практика показывает, что о необходимости внедрении изменений в процессы предприятий, в основном задумываются в момент прохождения кризисов (любого формата) и процесс сокращений становится неизбежным. Очень часто происходит подмена понятий оптимизации по Бережливому производству и сокращений на предприятии в основе сокращения издержек, поэтому часто возникает мнение, что именно новаторы Бережливого производства выполняют сокращения и это как бы и есть их основное мероприятие.
Мало кто стартует и реализует систему в момент подъема на рынке, в момент когда обычно необходимо привлекать трудовые ресурсы.
Полностью согласен с Михаилом про разделение труда и выделение вспомогательных процессов, во время которого выполняем реинжиниринг процессов и выполняем обоснование взаимодействия функционала, и, соответственно, необходимую загрузку людей.
С уважением,


#1430 С чего начать?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 24 Октябрь 2014 - 09:36 in Бережливое производство

Добрый вечер Денис,
В продолжение:
Перед стартом проекта в выбранном подразделении:
1. Подготовка к запуску (описано выше);
2. Проведение предварительных информационных собраний в подразделении (отдельно руководство и персонал);

Старт проекта в подразделении:
1. Аналитическая часть.
a) Сбор информации – формирование данных для описания: “ситуация как есть“ и формирование “базиса“, т.е.“0“ уровень для последующего проекта.
анализ информации клиента/заказчика, потоки (доб.ценности, информационные-ситуация как есть), система планирования, затраты, анализ потерь и мат. потоков, производительность, качество, оборудование, персонал: структура, мотивация/участие/вовлечение и т.д. в зависимости от задачи проекта.
bПроработка Системы КПЭ подразделения /проект (было/стало: сформирована база КПЭ, разработка целей для проекта).
c) Анализ информации, определение проблем, основные потери по доле влияния на КПЭ и относительно требований заказчика.
Реализация проекта:
2. Разработка мероприятий
и т.д.

С уважением,


#1429 Показатели планирования при переходе на ПС

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 22 Октябрь 2014 - 10:12 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияЕвгений Фролов (21 Октябрь 2014 - 05:26 ) писал:

Многое зависит от типа производства.
В качестве показателя качества плана для производств мелкосерийного и единичного типов можно использовать его средневзвешенную напряженность, т.е. среднее (по запланированной номенклатуре изделий) значение отношения нормативной трудоемкости изделия (суммарного времени технологических операций, взятых из из техпроцесса) к ее производственному циклу (времени, в течение которого каждое изделие находилось в состоянии незавершенного производства).
(Добрый вечер Евгений,
У нас данное производство: Можно использовать в отслеживании только по основным изделиям (объем номенклатуры не позволит).
Основные вопросы, которые возникнут: что делать с показателем, если нет учета движения между операциями и их причинами? Когда мы рисовали поток, получили результат по такому показателю, но это был ручной труд (наблюдение) и мы, только поэтому, смогли назвать причины таких «пролеживаний». Что делать с показателем, если нет постоянного учета по деталям? Все детали и технологические процессы разные, не многие предприятия смогут решиться на такое отслеживание.
Показатель не о качестве планирования, мне кажется, больше о качестве процесса. Так же, по опыту, есть большой нюанс из-за учетной политики на предприятии с единичными заказами, которая влияет на цикл - у нас точно нет смысла вводить такой показатель из-за данного фактора.
Показатель больше подойдет к серийному производству (когда формируется поток), полуавтоматической линии.
С уважением,


#1428 Показатели планирования при переходе на ПС

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 22 Октябрь 2014 - 10:05 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияПитеркин Сергей (21 Октябрь 2014 - 02:48 ) писал:

Денис, в общем виде показатели производства/планирования зависят от того какая у вас построена ПС, с каким принципом планирования.
Если мы говорим о "планировании" (т.е. - только план) - то есть смысл говорить о показателе "качество плана". В общем виде это может быть: КП=a*Запасы + b*Средневзвешенное отставание/опережение. Т.е. насколько "система планирования" оптимальна, с т.зр. уровня "плановых запасов" за период и средневзвешенного отставания внешних или производственных заказов.
На мой взгляд, это интересный но академический показатель. Горазд интереснее показатели план/факт. При "правильно" ПС это "производные" от своевременности выполнения плана (номенклатура, на "вал"/объем/нч) и ритмичность (отставание/опережение цехов/участков по детале/комплекто-периодам, измеряемая в сутко-позициях отставания или сутко*н/ч позиций отставания/опережения.

Вообще, тема бесконечная
Добрый вечер Сергей,
Вы можете уточнить, как в указанной формуле происходит увязка запасов и отставание в единой системе координат или это описание принципа Системы показателей? В моем понимании, это пропорционально связанные переменные, если мы говорим про Запасы в производственном процессе и никак не влияющие, если они еще в других категориях.
По указанным Вами ниже показателям - поддерживаю полностью Вас, более того, похожие мы используем в своем производстве.
С уважением,


#1427 Показатели планирования при переходе на ПС

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 22 Октябрь 2014 - 10:01 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияКовалев Денис (21 Октябрь 2014 - 01:08 ) писал:

Добрый день!

Аркадий, поясните, пожалуйста, что может дать опрос клиентоориентированности в производственной госкомпании? опрашивать рабочих, как внутренних клиентов каждого из подпроцессов? Или вы имеете ввиду что-то иное?

С уважением,

Добрый вечер Денис,
Вы поймете, где находятся Ваши ”главные” проблемы и направления, над которыми надо работать. Только это не опрос, это система/инструменты, которые внедрены будут в Ваше предприятие. У нас это отдельная проектная работа.

Любая компания существует пока у нее есть клиенты. Неважно, внутренние или внешние, как мы эти взаимоотношения называем, эти понятия слишком связаны между собой. Клиент у нас есть, пока потребности мы его удовлетворяем. Следовательно, необходимо знать, что для него важно, а наши процессы должны обеспечивать эти приоритеты/требования. Тогда и оценивать показателями мы будем и нужно, что важно и необходимо. Через декомпозиции можно спуститься на внутреннюю составляющую. Бережливое производство будет направлено на улучшение процессов в принятых направлениях и эта оценка эффективности произойдет через показатели (когда мы предлагаем свои мероприятия, первый вопрос не их эффект (это тоже важно), а как реализация повлияет на наши показатели, напр. есть мероприятия без эффектов, с затратами, их влияние - на КПЭ, этот принцип обязателен).
Про внутреннюю клиентоориентированность - все процессы взаимосвязаны и эти взаимосвязи описаны в СМК. Внутренние клиенты получают то, что там прописано и, следовательно, процессы у нас налажены – заблуждение, и почему-то конечный результат часто бывает не таким хорошим. Мало кто обращает, с каким качеством это происходит, а этот уровень так же определяет конечный результат взаимоотношений. Ведь результаты каждого процесса влияют на ход смежных процессов и, следовательно, и на результат смежника тоже. Мы, чья работа направлена на улучшения процессов, ориентированы на улучшения в тех направлениях, что важно внутреннему клиенту. Зачем улучшать то, что для последнего не является определяющим и правильно работать не мешает?
С уважением,


#1426 Показатели планирования при переходе на ПС

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 22 Октябрь 2014 - 09:46 in Другие технологии и инструменты организации производства

Просмотр сообщенияСергей Григорьев (21 Октябрь 2014 - 12:55 ) писал:

Добрый день, всем!

Предлагаю не тратить время на оценку отставания от плана. Ведь план, это плавающая, часто не основанная на статистике прошлого опыта, взятая "с потолка" величина. Используйте "абсолютный нуль" - собственную производительность процессов.

Важно понимать, что не плановое число (норма) производит продукт, а процессы, которым до это планового задания нет дела. Постройте график корреляции план-факт и оцените эту зависимость в ваших условиях. А о процессах мы многое знаем, если собираем и анализируем данные. Хотим увеличить производительность — улучшаем процессы (входы) с пониманием дела, использованием контрольных карт Шухарта и оптимизируем систему в целом.
Добрый вечер Сергей,
Отслеживать не результаты, а процесс (правильный процесс, дает правильный результат, кажется так звучит?) - подход интересный и можно использовать, когда уже пройдены первые этапы становления ПСм, определены основные критерии, налажены процессы. Но в текущем состоянии наших предприятий, что Вы таким образом сможете измерять? и зачем? Можно много и по разному улучшать процессы (систему), множество вариантов для прикладной работы и реализаций, при этом тратить свои ресурсы (временные, денежные, трудовые), получить результат по улучшениям и в то же время получить низкий результат по итогу для компании. Решаем сейчас и сначала основные причины, которые приводят к тому, что наши клиенты остались не удовлетворенными нашей работой. План - это действия, которые приведут к нужному результату и его отклонения/причины – это то, что помешало быть эффективным сейчас и временно. Отставание - это признак качества процессов, если Вы улучшите свою производительность – это хорошо, но на сколько это улучшит Ваш показатель ”отставание” и улучшит ли?
С уважением,


#1418 С чего начать?

Отправлено автор: Аркадий Вересков on 17 Октябрь 2014 - 11:24 in Бережливое производство

Просмотр сообщенияАдминистратор форума (30 Сентябрь 2014 - 02:13 ) писал:

Добрый день!

Идентичная тема: https://forum.up-pro.ru/topic254.html
Добрый вечер Денис,
Литература там указана, можно для начала почитать "Учитесь видеть бизнес- процессы" короткая и понятная, название говорит само о себе.
Нет ничего лучше увидеть своими глазами - если правильно понимаю, то Вы в часе езды от ОАО Камаз: http://www.kamaz.net/ru/investor/ps/
С уважением,



  1. Сообщество производственных менеджеров
  2. → Аркадий Вересков's Content