Тема была такая:
Производственная система, что это? Все ли процессы мы учитываем?
Я пытаюсь вам показать- что если вы опишите все процессы своей системы, то и учтете их все. И ничто не будет забыто.
У каждого свой "дао". Мы не Япония, а их инструменты не аксиома, надо почаще думать самим ))))

Михаил Трофименко (15 Октябрь 2015 - 03:03 ) писал:

Михаил, поясню предыдущий пост - схема взаимодействующих процессов предприятия должна охватывать ВСЕ активности предприятия, покрывать ВСЕ процессы, в том числе и процессы, которые вы называете вспомогательными (некоторые методологии так же именуют их вспомогательными), и происходящие в СГМ, СГИ, СГЭ. Блок процесса может называться "управление инфраструктурой" и реализовываться посредством осуществления следующей деятельности: Определение потребности в необходимой инфраструктуре => планирование обслуживания и ремонтов => выполнение обслуживания и ремонтов => анализ состояния инфраструктуры. Это же касается и планирования производства MRP, который на мой взгляд не инструмент, а часть процесса производства (включая планирование и материальных и людских ресурсов) - и этот процесс может быть описан в блоке Производство, который может реализовываться посредством осуществления следующей деятельности: Подготовка производства => Выпуск продукции => Передача на хранение. А вот ERP - это инструмент, который, как правило, накладывается на готовую схему взаимодействующих процессов предприятия.
Улучшения возможны только если понятно - что есть сейчас, описаны ВСЕ процессы, по каждому из процессов определены цели, каждый из ваших процессов на завершающем этапе включает в себя анализ деятельности. Когда это работает - вы автоматически получите внедрение TQM. Сначала процесса, потом инструменты (подходящие под конкретную задачу), а не наоборот.

Я считаю, что нет обеспечивающих процессов, как и нет специальных инструментов для учета затрат, кроме математики.
1. Абсолютно все процессы компании возможно описать и составить схему их взаимодействия.
2. Когда процессы описаны- возможно описать все текущие затраты для каждого из процессов.
3. Если есть производимый продукт, значит можно посчитать все затраты на ресурсы, требующиеся для его производства.
4. Чтобы качественно планировать и контролировать все затраты предприятия, охватывающие все аспекты его деятельности, необходимо уделить много времени составлению бюджета предприятия постатейно и докопеечно.
Если компания этого не делает - сюрпризы неизбежны. Но даже если компания учитывает все свои затраты - всегда отдельной статьей бюджета должна идти строка - "на сюрпризы". Каждый год должен проводится анализ бюджета - что было запланировано, что потратили, если что-то потратили не так как планировали- то почему, чтобы оптимизировать текущие затраты и уменьшить статью "на сюрпризы". Каждый из нас ведет домашнее хозяйство, и многие даже ведут бюджет домашнего хозяйства. И каждый точно знает, что для того, чтобы сварить борщ, необходимо купить продукты, включить плиту, свет на кухне, взять воду, посуду и т.д. С производством все ровно так же, только статей затрат больше и процесс длинней . Проблема в том, что народ отказывается думать и начинает усложнять себе жизнь поиском какие-то специальных инструментов, там где это надо и где не надо).

Самое важное и первое, с чего требуется начинать работу над улучшениями - это проанализировать требования всех заинтересованных сторон, включая потребителей, работников, собственников и акционеров, партнеров и поставщиков, общество и государство. Одним из результатов такого анализа должна стать схема взаимодействующих процессов внутри компании и отношений с внешним миром. Схема может быть представлена, например, так - уровень 1 - "высшее руководство" , уровень 2 "управление сетью поставок" - что в свою очередь включит в себя на уровне 3 - закупки, логистику, хранение, перемещение и т.д., уровень 2 "производство", что включит процессы 3-го уровня, такие как производство, обслуживание оборудование, обслуживание зданий, инженерные (коммунальные) системы и т.д. И от того, насколько качественно будут описаны процессы компании и будет понятна зона ответственности ответственных за процессы, как правило это руководители подразделений - настолько же качественно эти процессы могут быть управляемы и улучшаемы. Опять же когда процессы описаны- для них всех можно установить измеримые KPI-и. Например, Служба главного инженера - уровень запасов ЗЧ на единицу производимой продукции, кол-во дней простоев по причинам поломки оборудования на единицу продукции, кол-во сжатого воздуха, электроэнергии, в пересчете на единицу продукции, выполнение бюджета по расходным материалам и т.д. Список ограничен только возможностями измерять входящие данные и полетом фантазии.

Сергей Жишкевич (14 Сентябрь 2013 - 01:17 ) писал:

В самом вопросе уже кроется ошибочное понимание того, как искать области для улучшений, и как собственно эти улучшения производить. Выделенный специалист чаще всего нужен, но не для того, чтобы искать или улучшать, а для того разработать, внедрить и контролировать систему непрерывных улучшений на предприятии, в которую могут например, входить такие активности как - обучение персонала, его мотивация, проведение различного рода проектов по поиску идей, контроль за выполнением проектов по воплощению идей в жизнь и т.д. Тормошить не надо, надо систематизировать работу по улучшениям как любой другой процесс компании.

Михаил Трофименко (23 Сентябрь 2015 - 12:20 ) писал:

Проблема в управленческом персонале всегда в первую очередь, ибо это голова. Если с ней все ок, то и команда будет лояльна и управляема. И абсолютна согласна, что все изменения должны быть системны в рамках общей концепции развития предприятия. Пример привела с целью понимания, зачем предприятию нужна свежая кровь)

Бережливое производство, на мой взгляд - это одно из первых мероприятий, которое необходимо внедрять при падении объемов производства. Это поможет снизить затраты на производство, уменьшить себестоимость и даст шанс вновь нарастить объемы продаж и прибыли. Кто этим должен заниматься - либо новый опытный сотрудник, либо сторонний консультант. Из личного опыта - при посещении предприятий партнеров - я "незамыленным" взглядом вижу множественные области для улучшений, который дают мгновенный эффект. Например, в одной из компаний, которую я посетила- продукция упаковывалась в короба, которые в дальнейшем при складировании на паллете выступали за его габариты. В процессе транспортировки такие паллеты сминались, продукция к потребителю попадала уже в непотребном виде. Производителю поступалии рекламации, которые приходилось возмещать. Оптимизация упаковки - размеров коробов и способа их укладки-на паллете решала эту проблему раз и навсегда. Владелец компании был удивлен – как все просто- почему мы этого не заметили… И таких примеров множество.
А потом зачем ждать завтра, если это можно сделать сегодня?

Владимир Токарев (26 Август 2015 - 09:17 ) писал:

Отвечая еще раз на вопрос топа: Так кто должен учить других бережливому производству, и должен ли быть у них производственный опыт? - если цель обучения – показать инструменты бережливого производства, то преподаватель может и не иметь практического опыта в применении этих инструментов/знаний на практике.

В случае, если необходимо дать знания о том - когда и какие из инструментов можно и нужно применять – практический опыт преподавателя в применении инструментов бережливого производства на практике (что не обязательно равно опыту управления производством) -необходим. То есть у преподавателя должен быть практический опыт применения инструментов бережливого производства.

Отвечу Владимиру Токареву-
На мой взгляд вами приведена не совсем точная аналогия. Я могу перечитать кучу литературы о том, как удалить апендицит, но это не значит, что я смогу хорошо или даже удовлетворительно сделать это на практике. Для получения результата я должна буду как минимум - посмотреть, как делают другие, а в идеале- потренироваться на ком то под присмотром практикующего врача. Так же и с улучшениями- знать что такое скальпель или корнцанг - одно, а уметь этим пользоваться - другое.

Соглашусь, что если цель обучения – показать инструменты – то преподаватель может и не иметь практического опыта. В случае, если необходимо дать знания о том - когда и какие из инструментов можно и нужно применять – практический опыт преподавателя необходим.

На мой взгляд оптимизация - это процесс исключительно творческий, в котором знание методологий не гарантируют ожидаемый результат.