LEAN во время падения объемов производства

В редакцию "Управления производством" пришло письмо с вопросом:

"А нужно ли нам внедрять бережливое производство, если у нас значительно упали объемы производства? Что мы сможем от этого выиграть сейчас? Может быть, стоит подождать до лучших времен?"

Странные, Сергей, приходят в редакцию вопросов. Какие-то детские. Бережливость, это, прежде всего, снижение издержек. Падение объёмов приводит к увеличению себестоимости продукции, так как большая часть затрат неизменны. Тем важней сократить операционные расходы компенсируя постоянные расходы. Наверно ещё важней сократить постоянные расходы связанные с амортизацией на основные средства, инфраструктурой, расходами на персонал. Но я так понимаю, Вам более очевидные вопросы не задают. А жаль. В период кризиса, падения спроса, при реализации инвестиций в производство наиболее важным (можно сказать жизненно важным) становится не Бережливое производство, а Бережливое потребление. Реализуя данную концепцию, мы прямо влияем на сокращение тех затрат, которые не исчезают с сокращением производства. Порой это единственный способ выжить. Например, как снизить расходы на модернизацию основного технологического оборудования без которого вернуть рынок невозможно, в условиях недостатка собственных средств. Сейчас тема очень актуальна. Европейцы ушли с нашего рынка по многим позициям, а мы не можем ничего предложить взамен. Бережливое потребление может открыть совершенно новые возможности в этом направлении.
С уважением.

У этих "детских вопросов" очень часто есть и продолжение - "посоветуйте нормального консультанта, или подскажите, кто качественно обучение проводит". Понятно, что это люди, которые только начинают что-то делать в этом направлении. Стоит отметить, мы вопрос выкладываем на обсуждение только тогда, когда его нам задали неоднократно, так что таких действительно много.

Сергей Жишкевич (17 Сентябрь 2015 - 04:59 ) писал:

Кризис однако.Так давайте поможем людям. Предложим действительно эффективные стратегии в условиях надвигающегося кризиса в рамках концепций бережливости. Предложим пошаговый алгоритм антикризисных мер. Типа, надо сделать так-то, а затем так-то и т.д. Здесь единственное препятствие. Как это сделать никому не мешая? Например, у меня есть более чем успешный опыт антикризисной работы на ряде предприятий. Но как передать этот опыт? Можно конечно попробовать обойтись без конкретики, тезисами и попытаться обсудить эти тезисы. Обсуждение требует участия как минимум двух участников. Поможете?
Кризис особенно жёстко сказывается на российских предприятиях не только из-за санкций. Наши производственные отношения не развиваются. Мы должны говорить не о модернизации производств, а о модернизации производственных отношений. Любому, даже небольшому предприятию, надо в короткие сроки достичь прогресса по следующим направлениям:
-ужесточить контроль над всеми доступными ресурсами (тех.процессы, оборудование, комплектующие, персонал, время, мате.денежные средства;
-обозначить чёткие цели и уничтожить разнонаправленные интересы внутри производственного коллектива;
-избавиться от максимально возможного количества неосновных процессов (под нож ОКС, службы главного механика, главного энергетика, главного инженера, служб внутреннего контроля и т.д., всё внешним исполнителям).
Проблема в том, как усилить контроль над ресурсами и одновременно избавиться от персонала занятого контролем ресурсов. До сих пор мы видели решение в развитии таких инструментов как Кайдзен. Долго. Кризис не даёт нам столько времени для воспитания трудового коллектива. Создаём условия с помощью Систем контроля ресурсов (СКР) и завершаем модернизацию управления в течении года. Основная идея СКР заключается в создании на предприятии условий, при которых меняется не отношение персонала к работе, а среда не позволяющая работать вне рамок производственных целей и не позволяющая работать неэффективно. А уж когда все "в ногу" кризис - просто удача.
С уважением.

На мой взгляд, организации, решившие внедрять lean production, и не знающие с чего начать, могут выбрать из следующих вариантов:
1. нанять на рынке труда готового специалиста, если в организации такового сегодня нет. На сайтах по трудоустройству имеются предложения всегда.
2. выбрать достойного кандидата из числа действующих работников и направить его на обучение на курсы по lean production, таких курсов много. Далее этот специалист будет сразу же воплощать на практике то, чему обучится. Курсы сейчас проводят практические, люди не лекции слушают, а на живом производстве перестраивают потоки, избавляются от муды. Сотрудник будет профессионально расти, посещать различные семинары, читать специализированную литературу, участвовать в дискуссиях на портале Управление производством.
3. нанять консультанта, поставить перед ним конкретную задачу. Но надо взвесить, сколько стоит консультант, что он за эту сумму сделает, и сколько будет стоить штатный специалист. Принять решение, что выгоднее.

Роман Сюров (18 Сентябрь 2015 - 09:37 ) писал:

Если бы это было так просто. На всех без исключения крупных предприятиях (и не очень крупных) отсутствуют условия для преобразований. Никакой специалист ничего не сделает, если не готова производственная среда. Одной решительности Субъекта принятия решений (СПР) не достаточно. Давайте обратимся к опыту Деминга решавшего точно такие же задачи для японского бизнеса,находившегося после войны в глубоком кризисе. В первой же главе "Пространство доктора Деминга" (Нив) первыми же словами говорится буквально следующее: "Она (философия менеджмента) так же связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени (концепция качества и понимание природы изменчивости) смогут прорасти и затем расцвести.". Конкретно здесь имеется ввиду сотрудничество персонала для достижения общих целей. На наших предприятиях можно редко наблюдать сотрудничество. Но даже если Вам повезло и персонал лоялен, готов выполнять задачи, мы рассматриваем только часть персонала и часть процессов. Мы учитываем только персонал занятый на основных процессах, а в период модернизации управления, отношений, оборудования, технологий на первый план выйдут обслуживающие процессы о которых никто не говорит, не рассматривает, не учитывает.
По сути с Вами можно согласиться. Если Вы создали благоприятную среду, Ваш план сработает. Если нет, .... Хотя, интуитивно руководители сами того не понимая предпринимают верные шаги. Например, на Конференции в мае я познакомился с человеком действующим по похожему с Вашим плану. Он был выведен за рамки обычной структуры управления и подчинялся напрямую СПР. Его задача было - сбор информации о реализации концепции бережливости. По сути, это одно из проявлений DIS-system (система двойных информационных потоков). Система создаёт среду при которой становится сложно не сотрудничать. Здесь, правда, так же была сделано общая ошибка. Специалист работал только на основных производственных процессах. Бережливость на обслуживающих (функции ОКС, главного механика, главного энергетика и проч.) не рассматривалась.
С уважением.

Цитата - Странные, Сергей, приходят в редакцию вопросов. Какие-то детские. Бережливость, это, прежде всего, снижение издержек.
Я бы тоже придрался к слову "детские" и вот почему - если дается оценка по сути автору вопроса, он замкнется и перестанет их задавать. Это азы менеджмента.

И вопрос, при этом, считаю серьезным и стоящим внимания хотя бы потому, что ответы у участников разные.
Вот мой вариант:
"А нужно ли нам внедрять бережливое производство, если у нас значительно упали объемы производства? Что мы сможем от этого выиграть сейчас? Может быть, стоит подождать до лучших времен?"

Лучшие времена вообще никогда не придут, если их ждать.
Напротив. Причина нашего спада - в частности, в неконкурентоспособности нашей продукции. И если Лин поможет повысить конкурентоспособность - нужно применять.
Если же (по Голдратту) - после применения число работников не сократилось или доходы не выросли - то Лин будет только лишними издержками.

Странных вопросов не бывает если есть искреннее желание разобраться.
Падение объемов продаж и как следствие производства это естественно в кризис хотя в причинах надо объективно разбираться. Я уверен что БП (прежде всего как философия, образ мышления, подход к ведению бизнеса) можно и нужно внедрять вне зависимости от времени и окружающей обстановки. А кризис это дополнительный шанс или стимул стать лучше. В частности "бережливое" мышление акционеров и менеджмента позволит ответить на вопрос почему упала загрузка производства и как следует адаптироваться.
В конкретной компании конкретные проблемы.

Олег Меньшиков (22 Сентябрь 2015 - 04:46 ) писал:

Кризис в России носит перманентный характер. Отсюда сомнения в желании разобраться. Даже здесь в обсуждениях. Концепция бережливости у нас ограничена только частью производственных процессов. И этого никто не хочет замечать. Может отсюда наша хроническая неспособность быть эффективными?
С уважением.

Бережливое производство, на мой взгляд - это одно из первых мероприятий, которое необходимо внедрять при падении объемов производства. Это поможет снизить затраты на производство, уменьшить себестоимость и даст шанс вновь нарастить объемы продаж и прибыли. Кто этим должен заниматься - либо новый опытный сотрудник, либо сторонний консультант. Из личного опыта - при посещении предприятий партнеров - я "незамыленным" взглядом вижу множественные области для улучшений, который дают мгновенный эффект. Например, в одной из компаний, которую я посетила- продукция упаковывалась в короба, которые в дальнейшем при складировании на паллете выступали за его габариты. В процессе транспортировки такие паллеты сминались, продукция к потребителю попадала уже в непотребном виде. Производителю поступалии рекламации, которые приходилось возмещать. Оптимизация упаковки - размеров коробов и способа их укладки-на паллете решала эту проблему раз и навсегда. Владелец компании был удивлен – как все просто- почему мы этого не заметили… И таких примеров множество.
А потом зачем ждать завтра, если это можно сделать сегодня?