Расчёта оптимального количества технологического транспорта необходимого для погрузочно-разгрузочных-транспортно-складских работ (ПРТС работ). Данная аббревиатура используется на моем предприятии.
Считал всю трудоёмкость ПРТС работ на месячный или недельный производственный план (для этого у меня есть нормы на перемещение грузов в зависимости от расстояния, массы, типа технологического транспорта, высоты штабелирования и др.), которую делил на фонд рабочего времени с коэффициентом запаса 0,95 (где 5% - это непредвиденные ситуации). Соответственно получал необходимое количество транспортных единиц, будь то погрузчик или "логистический поезд".
Данный расчёт помогал решать следующие основные проблемы:
1. Сокращение числа используемых погрузчиков, электротягачей для ПРТС работ в уже действующем производстве. Излишек отправлялся на стоянку и используется, как back-up.
2. Выбор оптимального режима для работы производства при имеющемся числе погрузчиков, электротягачей, но при существенном увеличении объема ПРТС работ.
3. Разработка оптимального штатного расписания не только работников, которые выполняют ПРТС работы, но службы которые занимаются обслуживанием, ремонтом, зарядкой транспорта.
4. Закупка необходимого количества технологического транспорта под новый проект, цех и т.д., что позволяется экономить достаточно большие суммы (цена погрузчика в среднем 30.000 евро).
При этом сам расчёт не занимает много времени.

Интересно, какие предметы для данных студентов являются профильными?

На предприятии была разработана и функционирует собственная система планирования (спасибо работникам IT), которая постоянно модернизируется, удовлетворяя потребности служб, а также стоит в жёсткой связи с развитием предприятия. Например, ранее выпускали 10.000 автомобилей, сейчас более 200.000 в год, соответственно разные поставщики, составы комплектов, материалы, изменение бизнес-процессов и т.д.
Пытались внедрить SAP-R3, которую дорабатывали под свои нужды - не прижилось как-то, две системы работали параллельно, что создавало для моей службы дополнительную нагрузку.

1. Показатель прямого схода (DDR – Direct Run Rate) – показывает количество продукции, ушедших напрямую покупателю, другими словами, «Качество с первого раза»
2. Потери прямого схода (DRL – Direct Run Loss) – количество несоответствий, найденных в процессе производства по отношению к количеству произведённой продукции или на определенную партию, например, на 1000 ед. продукции.
3. Показатели аудита готовой продукции. Обычно, это функциональный показатель (проверка качества продукта при испытаниях) и статический показатель (проверка качества продукции в статике).

На своём предприятии проводил, провожу и буду проводить экскурсии. Интересы, вопросы, оправданность ожиданий всегда зависит от аудитории. Как правило дети - это восторг, учащиеся - вопросы по устройству автомобиля и "как можно устроиться к Вам на работу?", представители производственных фирм - уточнения по процессам. Когда сам был в зарубежных командировках, видел и обшарпанные цеха с б/у оборудованием и совершенно новые, построенные в чистом поле и возрастом до 1 года, с последним новейшим оборудованием, при этом работники-экскурсоводы всегда похожи - они горды, рады, не стесняются показывать и рассказывать что и как устроено, функционирует. При этом в моей практике есть примеры, когда представители иностранных фирм копировали что-то на нашем предприятии для внедрения у себя за рубежом.

На конвейерах одного крупного немецкого автомобилестроительного гиганта нормированием занимается отдельная группа, в обязанности которой входит оптимизация рабочих мест с учётом требований ТП, расчёт необходимого кол-во персонала по бригадам для выполнения производственного плана. То есть специалист должен быть гибридным и включать в себя как опыт технолога производства, так и опыт работника отдела нормирования и планирования. Нормирование происходит постоянно методом хронометража. Средняя скорость нормирования 3,5 мин. процесса / день. За каждым работником закрепляется определённый участок, например 30 рабочих мест. В течение 1-3 месяцев происходит хронометраж, разработка норм, наблюдение, оптимизация рабочих мест, внедрение улучшений. После окончания работ по нормированию цикл повторяется. Т.е. нормы постоянно изменяются. Коэффициент загрузки работников на конвейере достигает 0,98...0,99.

Я внедрял Канбан частично, при этом преследуя следующие цели:
1. Контроль за минимальным запасом комплектующих на складе, необходимое для устойчивого выполнения производственного плана и предотвращения остановки производства или выпуска НЗП.
В моём случае, приблизительно 30% наименований комплектующих поступает от поставщика по принципу PBP (Part By Part), причем существующей стратегией поставки является PUSH, т.е. «толкать». Именно поставщик, ориентируясь на наш производственный план следующего периода (например, квартал), заранее упаковывает и поставляет, «выталкивает» на наш склад цеха логистики комплектующие. В большинстве своём поставляемые комплектующие PBP являются различными крепёжными изделиями, которые в ходе сборочного процесса могут быть испорчены, а поставщик не будет знать об этом и, соответственно, не будет учитывать это при формировании следующей партии деталей. Поэтому нам необходимо было контролировать наши запасы и оформлять заявку на дополнительную поставку.
Для этого необходимо было создать склады, условно назовем их:
- склад логистики (прием и оприходование поступающих комплектующих с переупаковка в технологическую тару (например, контейнеры KLT) и определением мест хранения на складе. Причем здесь должен соблюдаться принцип FIFO. На технологической таре в обязательном порядке приклеена этикетка с необходимой информацией: каталожный номер, наименование, место хранения на складе, номер сборочной линии, рабочее место на линии.
- склад сборки, на который будет поступать комплектующие со склада логистики. Поступать будут тоже по принципу PBP, в количестве, которое обеспечивает технологическая тара. Тара распределяется по рабочим местам цеха сборки согласно адресам и выставляется на «гравитационные» стеллажи. Запас каждого наименования детали на каждом рабочем месте равен 2 или 3 шт. тары. Образование порожней тары и складирование на верхний ярус стеллажа определяет потребность, необходимость пополнения запасов рабочего места.
Вопрос учёта, прихода, списания комплектующих и перемещение их с одного склада на другой склад реализован методом штрих-кодирования.
- склад готовой продукции. После получения готового изделия, все используемые при сборке комплектующие списываются со склада сборки.

2. Увеличение производительности цеха логистики, снижение трудоёмкости комплектования деталей. Другими словами, ранее на предприятии рабочие цеха логистики комплектовали детали вручную, т.е. находили детали, пересчитывали вручную и выдавали строго в том количестве, которое необходимо было для определенной производственной партии изделий. Это очень трудоёмкий процесс.