Как разработать новые нормативы выработки для рабочих?

Меняются оборудование, технологии, бизнес-процессы, соответственно должны изменяться и нормативы выработки для рабочих. Как разработать новые нормативы? Кто на предприятии должен отвечать за их актуальность? И что делать небольшим предприятиям, которым нет смысла брать в штат сотрудников специально для этого?

Любой компании, маленькой или большой, потребуются новые знания. Уверенно пользоваться новыми знаниями, на семинарах не смогут научить. Без профессионала, можно наломать много дров. Таких профессионалов - очень мало.
За актуальность всего на предприятии - отвечает высший менеджмент. Он, высший менеджмент, проектирует систему под себя. Все работают под него.

"Управление на основе качества значительно изменяет понимание роли руководителя. Руководитель должен стать лидером, главная задача которого - создать систему, дающую возможность работникам эффективно трудиться. Необходимым условием для реализации указанной роли является понимание лидером различий между общими и особыми причинами вариабельности". Э. Деминг

Вопрос: Если бы контрольная карта (Рис. 1.) отображала важный выход одного из ваших процессов, например, выработка в смену, где по вертикальной оси Вы установили бы "реальную" цель (план, норма, задание) для этого показателя на следующие смены или следующее сменное задание?


Рисунок 1. Контрольная карта Шухарта для статистически управляемого процесса. Среднее процесса отображено зеленым цветом, красным – верхняя и нижняя естественные контрольные границы процесса. В какой серой точке разместится "реальная" цель процесса?

Ответ: Когда процесс демонстрирует разумную степень статистической управляемости, поведение процесса предсказуемо, он находится в лучшем состоянии. Такой процесс дает все на что он способен (см. Рис.1). Знание о прошлом поведении такого процесса можно использовать для предсказания его будущего, а именно, случайных вариаций в пределах контрольных границ с распределением данных согласно эмпирическому правилу (Рис.2).


Рисунок 2. Эмпирическое правило распределения данных в стабильной системе.

В этом случае (Рис. 1), вмешательство в работу процесса в виде конкретных численных целей и норм установленных в любой точке между верхней и нижней контрольными границами по вертикальной оси - «игра в рулетку». Такая "игра в рулетку" не имеет никакой связи с улучшением процесса.



Рисунок 3. Контрольная карта Шухарта для статистически управляемого процесса. Установленная "реальная" цель процесса, разместится выше верхней или ниже нижней естественных контрольных границ процесса?

Ожидание точек выше верхней контрольной границы или ниже нижней (Рис. 3.), для процесса находящегося в статистически управляемом состоянии, возможно только в трех случаях:
1. Простое искажение данных.
2. Искажение системы (например, субоптимизация на выбранном, например, Показателе 3, в ущерб другим не менее важным). См. Рис.4. и Рис.5.
3. Изменение системы (процесса) менеджментом. См. Рис. 6.



Рисунки 4 и 5.Отслеживаемые показатели до и после вмешательства с искажением процесса.


Рисунок 6. Оценка изменений процесса (системы) в статистически значимом периоде.

Поиск особых причин в процессе демонстрирующем разумную степень статистической управляемости, вызывающих наблюдаемые вариации вверх и вниз от среднего, экономически неэффективно. Для дальнейших улучшений (смещения среднего процесса в сторону желаемой цели и сужение разброса данных) требуются системные изменения, находящиеся в компетенции топ-менеджеров, на уровне проектирования процесса и улучшения всех входов в него (например, сырье и материалы, техническое состояние оборудования, обучение персонала, окружающая среда, стиль менеджмента, полнота и ясность технического задания и т.п.). Разве рабочий может повлиять на эти вещи? Контрольная карта статистически управляемого процесса позволит отследить результаты любых изменений предпринятых менеджментом. См. Рис.6.

Руководители, с которыми мне приходится общаться, всегда ссылаются, что рабочие умышленно пользуются "замедленными" режимами, когда понимают, что их "нормируют". Удивительно, но рабочий подсознательно ощущает (хотя и не имеет научного объяснения) влияние случайной вариабельности на свою работу в большую и меньшую сторону от среднего. Наверняка руководство примет в норму случайное колебание нормируемого параметра от среднего в меньшую (желаемую для руководства) сторону. А такое же случайное колебание в верхнюю (нежелательную) сторону от среднего подвергнет полному анализу и поиску особых причин. А "тот кто ищет - всегда найдет", даже то, чего нет. Без понимания руководителями предприятия природы вариабельности, не сможет существовать среда сотрудничества между рабочими и менеджментом. Как следствие, поддерживается недоверие к руководству и страх. Страх рождает природную защитную реакцию.

Смотрите видео примера такого некомпетентного управления в действиях мастера в "Эксперименте с красными бусинами", который проводил Э. Деминг с 1950 года для менеджмента японских компаний: http://www.youtube.c...d&v=Nf431Upix3M

«Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие.
Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы».Э. Деминг

Ниже представлен другой случай: Процесс подлежащий "нормированию" находится в статистически неуправляемом состоянии.

Если же процесс демонстрирует статистически неуправляемое состояние, его поведение непредсказуемо (См. Контрольную карту на Рис. 7). Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такого процесса по его прошлому и рассуждать о его воспроизводимости. Общие совокупные затраты - максимальны. Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в точках с худшими результатами. Потребуется выяснить особые причины, вызвавшие выход точек за контрольную границу с лучшими результатами, возможно, это результат уникальности работника или его методов, а если эти методы хорошо согласуются с общими целями бизнес-системы, им могут быть обучены другие сотрудники.

Рисунок 7. Контрольная карта Шухарта для статистически неуправляемого процесса

Вы можете возразить: "Как же тогда планировать производство, если не будет норм и плана на смену в виде конкретного числа?"

У вас есть больше, чем произвольные нормы и задания, если вы используете контрольные карты Шухарта для изучения процессов. Вы знаете на что способны ваши процессы и эта способность предсказуема для процессов удерживаемых в статистически управляемом состоянии.

_{Простейший вариант - проведение ФРД (фотографии рабочего дня). в течении нескольких дней, затем вывести средние показатели, учесть отклонения и их причины. Так появиться план. а далее работа с анализом выработки от плана. Этим могут заниматься так же экономисты (им эти показатели более близки).}

Михаил Данилин (17 Август 2014 - 01:13 ) писал:

точно так, только не дня, а конкретных нормируемых операций. Провели недавно такой процесс: после того как выполнили хронометраж рабочих операций, анализировали полученные результаты и вывели нормативы для них. При этом отметили и значительную вариацию данных и занижение выполнения и т.д. Пошли дальше и подготовили на результатах стандарты на каждую рабочую операцию. Скоро увидим результат работы.

Измерять нормативы важно.

Но, гораздо важнее, измеренное однажды, улучшать постоянно в будущем.

Любой стандарт на предприятии требует постоянного улучшения - задача руководителя.

Сергей Жишкевич (24 Декабрь 2013 - 12:47 ) писал:

Сергей для начала нужно определится с технологами и для себя принять на каком уровне будут составляться ТП либо это МТК с набором операций либо это подробный ТП до у ровня рабочих переходов. Далее выбираем наиболее массовую ДСЕ (объем производства который наиболее высокий ). Составляем план ТНК по операциям с учетом вида облорудования на котором эти опреации производятся их две группы универсальное оборудование и оборудование с ЧПУ.
Далее по опреациям выполняемым на универсальном оборудовании с помощью нормативов просчитываем ТОН (но они будут лишь все ориентиром так как все зависит от уровня детализации в Технологической документации). После этого идем на рабочее место и проводим хронометраж выполенеия данной операции не менее 15 раз для того чтобы нам определить в дальнейшем коэфициент устойчивости полученного нами хроноряда и быть уверенным в том что мы не обманываем сами себя и самого рабочего (ненужно забывать что интерес рабочего и работодателя не всегда совпадает).Как это делать. напишите мне вышлю вам подробную инструкцию. Далее при просчете устойчивости полученого хроноряда и получении необходимого коэффициента устойчивости полученную цифру можно рассматривать как значение трудоемкости для выполнения операции. Но прошу помнить что хронометражные наблюдения за конкретной операцией и фотография рабочего дня это разные вещи и цели получения данных разные.. После получения данных и формирования базы по трудоемкости (надо отметить что процесс этот небыстрый) внедряем выписку нормированных заданий рабочим согласно плана производства. Как расчитываются нормированные задания тоже могу прислать методику. А вот после всего это начинаем проводить фотографии рабочего дня которые и помогут нам определить ситуацию с фактической выработкой рабочего и выяснить причины не выполнения либо переработки норм, а дальше уже смотрим анализируем и разрабатываем Оргтех мероприятия. По операциям выполняемым на оборудовании с ЧПУ ситуация анологичная но там мы будем уже иметь сердцевину размера трудоемкости в виде машинного времени просчитанного по составленной программе, но тут есть один подвох который нужно будет раскусить, а именно наличие и продолжительность так называемых технологических остановов и их продолжительность (а не липовая ли она).. И это отдельная история..

Аркадий Вересков (15 Сентябрь 2014 - 08:54 ) писал:

Совершенно правильно и для этого необходимо проводить хронометражные замеры с выводом показателя устойчивости хроноряда.

Алексей Самойленко (09 Декабрь 2014 - 12:37 ) писал:

Алексей, присылайте, конечно, желательно в виде статьи с Вашими комментариями, опубликуем на портале.

Сергей Жишкевич (09 Декабрь 2014 - 12:48 ) писал:

У меня есть готовая действующая методика работающая на крупном предприятии. Боюсь здесь ее не поместить. Пришлите мне на адрес alexsamoylenko@ya.ru свою почту я вам вышлю готовые инструкции и методики расчетов которые были разработаны с учетом работ НИАТа в мою бытность работы зам.нач. ОТЗ.

Алексей Самойленко (09 Декабрь 2014 - 01:42 ) писал:

Алексей, спасибо! Ваши статьи и материалы, которые Вы хотели бы опубликовать у нас на портале, Вы всегда можете отправить нам прямо из своего личного кабинета в Сообществе или на почту info@up-pro.ru