кто должен заниматься промышленным консалтингом?

Роман Сюров (15 January 2016 - 08:05 PM) писал:

Хорошо, что мы имеем схожие мнения по таким простым вопросам, как значение результативности. Но часто не удаётся добраться даже до демонстрации возможностей только потому, что производственники отметают любые аргументы. Типа, нас и здесь не плохо кормють. Это барьер, который вы ожидаемо не двусмысленно подтверждаете напоминая нам, что мы с Владимиром всё знаем. �? сломать эту коммуникационную блокаду очень сложно даже для такого агрессивного маркетинга, который применяю я. Например, недавно мне удалось убедить одного из самых богатых Собственников Нижегородской области на апробацию Системы контроля ресурсов на предприятии "Русполимет". Зная его загруженность и нелюбовь к длинным речам, я попытался затолкать смысл в короткий монолог. В результате я не произнёс и половины заготовленной речи. Он спросил: "сколько". Дело решил принцип - деньги за результат. Вроде всё хорошо. Добро получено. В результате я не сомневался, так как с нашим состоянием даже лучших предприятий добиться "прорыва", как сказали в "Эй джи Си БСЗ", не проблема. .... Прошло полтора года, куча переговоров со средним звеном. Реанимация процесса подписания договора дважды. �? это при том, что не надо денег, не надо ничего менять в основных производственных процессах, гарантируется снижение затрат по обеспечивающим процессам более чем на 30%.
Можно было бы отнести коммуникативные проблемы к сложности темы. Мало кто понимает о чём идёт речь, если говорить о теории. Но даже результат не может изменить ситуацию. Этому может быть только одно объяснение. Производственники, в большинстве случаев, просто не желают проявлять хоть малейшую инициативу, если перспективы, пусть самые радужные в плане эффективности производства, не несут никакой личной выгоды. А это, со своей стороны, говорит о низком качестве контроля ресурсов со стороны Собственника.
С уважением.

Возвращаясь к вопросу "Кто должен заниматься промышленным консалтингом" - кратко о том, как это принято в Германии, немного знаком с этим вопросом.

В январе 2005-го в Посольстве Германии в Москве было торжественное открытие Центра REFA-Россия, моего совместного бизнеса с Федеральным Советом REFA (REFA-Bundesverband e.V., был создан в Германии в 1924 году с целью повышения эффективности немецких предприятий машиностроительной отрасли, сейчас - одна из крупнейших в Европе организаций по оптимизации деятельности предприятий различных отраслей и обучению производственных менеджеров, действует более чем в 50 странах мира). В начале 2008-го этот бизнес был мною продан, надоело жить в дороге, так что консалтингом больше не занимаюсь. Клиентами были как немецкие заводы в России, так и отечественные - примерно 50 на 50, выручка на момент продажи бизнеса - около $2 млн./год.

Компания работала по немецким стандартам - мы имели право выдавать немецкие дипломы, что встречается не так уж и часто, немцы к качеству относятся действительно внимательно.

О результатах - они всегда были измеримы. Например, в 2008-м был пресс-релиз ОМК с итогами нашего совместного проекта: оплата нам составила менее $100 тыс., экономический эффект - $9,74 млн.

Как мы готовили команду:

• Почти все наши сотрудники имели приличный практический опыт работы на производственных предприятиях на руководящих должностях - от начальников подразделений до директоров по производству.
  
• Все они прошли обучение немецкой методологии организации производства (5 недель) и сдали соответствующий экзамен. Потом - стажировка в Германии (на предприятиях Сименса, Фольцвагена и др.). Далее - специальная программа для тренеров с защитой проектов, на право преподавания. В итоге все они были сертифицированы как тренеры-консультанты REFA, а для немецких клиентов это уже гарантия качества.
  
• Повышение квалификации проводилось и в дальнейшем на программах более высокого уровня.
  
• Потом было обучение и стажировки для работы с программным обеспечением и специальными приборами компании ORTIM Industrial Engineering (Германия) для повышения операционной эффективности предприятий. �?менно приборами ORTIM мы пользовались в консалтинговых проектах.
  
• В штате компании были и немецкие консультанты. Для отраслевых проектов привлекались наши партнеры - специалисты из отдела индустриального инжиниринга BMW и других немецких компаний: как производственных, так и консалтинговых.

Т.е. у людей был опыт работы на производстве, они знали методологию и владели инструментарием, были сертифицированными спецами - без этого на проект к Клиенту попасть было нельзя. Ничего особенного - стандартные правила для консалтинговой компании, все наши немецкие коллеги-консультанты работали точно так.

Сергей Жишкевич (16 January 2016 - 01:28 PM) писал:

Мне кажется это совершенно очевидно. Для чисто теоретических знаний наверно можно прибегать к помощи преподавателя. Работа на реальных предприятиях требует от специалистов от консалтинга собственного опыта который нигде кроме предприятий не получишь. Но опыт может быть разный...
С уважением.

Сергей Жишкевич (16 January 2016 - 01:28 PM) писал:

Сергей, а какие методы управления производством внедрялись, это был не Лин?

Теперь к теме дискуссии.
Для сравнения, я расскажу (к сожалению, не из первых рук) как мне рассказывали дело строится в Китае.
Один наш клиент (дилер ряда мет. заводов по продаже нержавеющей стали, год назад компания была на 7 месте в стране) по моей просьбе узнал, как (ему рассказали) строят менеджмент в Китае (мне было любопытно, да еще кто-то из наших клиентов просил узнать. А этот клиент - много работает с Китаем, часто бывают на выставках и пр.)
�?так, как у них (речь идет про крупные производственные предприятия) с его слов:
1. Во главе компании (китайской) ставят американца (опытного и грамотного).
2. Все его замы (китайцы) - проходят обучения в лучших бизнес-школах США.
Далее - мы (Росс. фирмы) с ними конкурируем с нашим менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя, никак не связанного с теорией научного менеджмента.

По поводу прочего (про консультантов, свое иное мнение, выскажу чуть позже).

Консультант с опытом работы на заводе, это, наверное, хорошо. Аудитором по системам менеджмента, например, без соответствующего опыта тоже не стать. Но хорош будет тот консультант, кто сможет принести организации пользу, которая отразится в бухгалтерском учете. �? тогда уже будет не важно, работал он прежде на заводе или не работал. Нужно помнить о том, что бывает "свежий взгляд", когда у самих заводских работников он уже замылен. Справился с задачей - молодец - получи благодарственное письмо. Ну а не справился - так и скажем, что не справился. Здесь звучит мнение, что часто заказчики не могут сформулировать задачу. Тогда не понятно, зачем они нанимают консультанта и за что платят. Наверное, есть лишние деньги.

�?злагаю свое иное мнение на консультантов

Сергей Жишкевич (16 January 2016 - 01:28 PM) писал:

1. Как и врач, консультант должен не только книжки читать, но практиковать. Как консультант (практика консультирования). Для этого есть разные формы (поскольку у нас пару лет действовали курсы по подготовке консультантов и были стажеры самые разные - могу с уверенностью сказать - имеющие опыт управления или практику работы на заводе – фактически ничего не дает (как уже упоминал – врач, переболевший менингитом – не будет лучше врача не имевшего эту болезнь).
2. Пожалуй, уточню – дает – отрицательные знания, которые приходится еще преодолевать (мне например, когда работаю с клиентами). Лучше работать с теми, кто имеет нулевые знания (чтобы из них готовить консультантов).
Сертификаты – понятная практика. Но с учетом сертификации по �?С0 в России – думаю это ничего в России не даст. Примеры – знаю курсы подготовки консультантов по управлению с выдачей сертификатов в России – честный отъем денег у тех, кто решил получить сертификат. Точка.

Роман Сюров (17 January 2016 - 06:20 PM) писал:

1. На самом деле плохо – я написал почему.
2. Это никто не оспаривает.
3. К сожалению, это очень часто встречающееся заблуждение:
Когда мне это говорят потенциальные клиенты, я поясняю:
Ваш бизнес имеет много тонкостей. �? консультант может увидеть только элементарные вещи (не будучи профи в отрасли и производстве завода). У него не свежий взгляд. У него знания в менеджменте. Вот он эти знания вам в разной форме передает – и свежий взгляд появится. Но не у консультанта (он этот менеджмент уже насмотрелся у других) – именно у вас – директора фирмы – появится свежий взгляд на то, что вы управляли не верно.

"�? ты прав. �? ты прав. Но постой, как же так, и я прав, и он прав. Разве так бывает? �? ты прав". �? Сергей, и Михаил, и Владимир, и Роман - все правы. Консультант может быть без опыта работы на производстве, а может быть с опытом. Решать будет заказчик, какого консультанта он выберет.

У консультантов есть чудесные притчи: "Консультанты - это пчелы, переносящие опыт с одного предприятия на другой", "Консультант - это доктор, и больной доктором быть не может и т.д." Все, конечно, хорошо, но стоит сделать небольшую поправку - чтобы стать доктором, надо долго учиться, и под присмотром более опытных коллег поработать не один год, пока он сам станет доктором. Консультантами же многие становятся куда быстрее - прочитали пару книжек, и готово - вперед искать клиентов-кроликов, на которых и будут нарабатывать свой опыт. Распространенная для России ситуация и уникальная для запада - один и тот же консультант предлагает тренинги с консалтингом и по продажам, и по бережливому производству, и по стратегии, и по логистике, и еще много по чему - такой "универсальный солдат". Для Заказчика это серьезный сигнал подумать, в чем же именно силен этот консультант, и что именно он ему продает - а то потом у некоторых бывает аллергия и на Л�?Н, и на всех консультантов. Это к вопросу о квалификации консультанта.

Может ли быть академический преподаватель, без опыта работы на производстве, хорошим консультантом? Однозначно "да" - очень многие из модных нынче и уже ставшими классикой управленческих концепций появились благодаря именно им. На западе преподаватель обязан заниматься исследованиями, многие из которых проводятся по заказу правительств или отраслевых объединений. На выходе могут появиться результаты, существенно меняющие существующие подходы к управлению производством, которые потом активно продвигаются при помощи книг, семинаров, конференций, статей. С Л�?Н, к слову, было именно так. Справедливости ради стоит добавить, что такой преподаватель-консультант в первую очередь делает упор в своих услугах на обучение, в котором он действительно силен, а не на консалтинг: и результат, который получит Клиент, совпадет с его ожиданиями, и сроки понятны - не "утонет" в проекте из-за того, что Клиент что-то не сделает вовремя, и семинар - конвейерный продукт, раз подготовил - продавай сколько сможешь. Обычно такие консультанты глубоко не погружаются в проекты, начнет больше времени тратить на консалтинг - просто потеряет деньги, которые точно бы взял за это время на семинарах.

Есть ли ситуации, в которых академический преподаватель не вытянет проект? Рассмотрим такую (основано на реальных событиях) - российская мебельная компания приобрела новое оборудование у немецких производителей, смонтировала и запустила производство, а производительность - в 3 раза ниже, чем на аналогичном немецком предприятии. Начинает искать консультантов для решения этой задачи. Вопрос - нужен ли такому консультанту опыт работы на производстве, а еще лучше - отраслевой опыт? �?з истории этого проекта: сначала пробовали своих сотрудников учить, чтобы сами навели порядок, результат - близкий к нулю. Потом решили именитых консультантов из преподавателей МВА приглашать, опять время потеряли, но отчет красивый. В итоге решили не экономить и пригласили зарубежную консалтинговую компанию, со спецами с отраслевым опытом. Переставили оборудование, изменили движение материальных потоков, разработали нормативы для этого оборудования, провели унификацию комплектующих (до этого для каждой модели разрабатывались свои комплектующие), убрали из процесса непродуктивное время и т.п. - и вышли на ожидаемый клиентом результат. Был ли шанс у людей, не знакомых с производством, решить задачу этого Клиента? Не уверен.

Владимир Токарев (16 January 2016 - 10:02 PM) писал:

Это был не Л�?Н, а индустриальный инжиниринг в немецком его виде, он близок к американскому, но имеет ряд своих особенностей, все-таки методологию начали разрабатывать с 1924 года, постоянно дополнять и развивать. Ее первая задача была убрать конфликт между профсоюзами и работодателями при сокращениях персонала, изменении норм выработки и т.п. - т.е. если они проводились по этой методике, профсоюз соглашался, что все сделано честно.

Есть в нем, конечно, и некоторые инструменты, которые есть и в Л�?Н. Стоит отметить, что в Германии, как и в США, уже давно Л�?Н "проглотили и творчески переварили", он давно из моды перешел в разряд классики. �? производственные системы многих немецких компаний составляют микс из разных инструментов и разных управленческих концепций, и изменяются постоянно, исходя из их стратегических целей.

Кратко о немецких подходах в этом материале - Франк Пешель, директор ORTIM Industrial Engineering Gmbh. Выступление на конференции «Управление производством»

Сергей Жишкевич (18 January 2016 - 02:17 PM) писал:

Большое спасибо, Сергей, причем сразу за два пункта -
1. Главное - за оживление дискуссий на Уп-Про по примеру этой ветки.
2. Второе спасибо - за ссылку - обязательно посмотрю.

Немножко про свои наблюдения ( про своих "немцев"):

Мне повезло только раз побывать на конференции, где выступали немцы по менеджменту (рассказывали про "стройный менеджмент" - о плоских структурах управления.

Чуть больше повезло о другим странами -
- про американцев (их систему образования) немножко знаю, хотя в США не был - но мне повезло поработать 10 лет преподом в инязе (отделение международного бизнеса), и вместе со своими студентами я целых 2 года посещал 2 курса курса выпускника Гарварда (консультанта Кока Кола в Москве) - американца Бриггса,

- про японцев знаю в основном по книгам, но, однако, на нашей кафедре целый год работал препод из Японии, читал экономическую теорию, мне повезло с ним не только выпивать на праздниках факультета, но и немного общаться по теме Японии и менеджмента,

-особенно повезло с французами. Один курс (тоже из сферы менеджмента и маркетинга) я читал с одной француженкой - для студентов французского факультета иняза - я был лектором (на русском), она вела по моему курсу практические занятия на французском (то есть, получается, была моей ассистенткой),
- кроме прочего мне повезло инициировать российско-французский региональный проект по конверсии оборонных предприятий (финансирование Министерства иностранных дел Франции), для меня проект длился 2 года и затем еще пару лет наблюдал за процессом. Причины последней везухи просты - я же 16 лет работал в оборонке (Н�?�? из ВПК), а затем еще 20 лет была возможность наблюдать (из первых рук) ситуацию на ряде предприятий ВПК (сейчас ОПК), которые образовались после распада нашего Н�?�?.