LEAN во время падения объемов производства

Юлия Евсюкова (23 September 2015 - 10:04 AM) писал:

Полностью с Вами согласен, Юлия. Многое можно сделать сразу с просчитываемым экономическим эффектом. �? всё же проблема не в невнимательности управленческого персонала, а в заинтересованности, в команде. Любые начинания должны быть системны. Если Вы предлагаете устранить какие-то недостатки, то это не решение проблемы. Решение проблемы, создание Системы при которой будут устраняться даже не очевидные потери, при которой эта работа перестанет быть эпизодической, при которой невозможно будет отсидеться в окопе собственных интересов отдельных менеджеров. Такие Системы влекущие необратимые положительные изменения - основная цель.
С уважением.

Перманентный кризис действительно присутствует, только скорее в головах. По поводу желания разобраться скорее соглашусь - его немного и если оно и присутствует то как правило ограничено поиском "быстрых мер". Возможно это связано с тем что в долгую у нас играть не принято.
Способности и потенциал присутствует однако не хватает последовательности, терпения и главное понимания что БП это изменение мышления и поведения прежде всего ключевых decision makers.

Олег Меньшиков (23 September 2015 - 01:34 PM) писал:

Раз так, то дело не за производственниками. Вернее с них можно спрашивать во вторую очередь. Как можно использовать те инструменты, которых нет? Например, Бережливое производство не охватывает всех производственных процессов. Дайте производственникам Бережливое потребление и соответствующие инструменты и возможно ситуация изменится. Но надеяться только на добавление каких-то инструментов не стоит. Нужны стратегии которые будут отвечать нашим уникальным условиям бизнес-среды. �? здесь опять дело не за производственниками, а за исследователями, такими, например, как Деминг в своё время. Надо сформулировать новую идею и выстроить новую парадигму научного маркетинга. А производственники должны получить работающие инструменты и Системы. На данный момент, какой Вы инструмент ни возьмите, работать они не будут. Они не соответствуют свойствам нашей бизнес-среды. �?м нужна прозрачность в производственных отношениях, им нужен лояльный послушный персонал, им нужна благоприятная внешняя (для предприятий) среда. Ничего этого у нас нет. Вопрос, как стать эффективными в таких условиях.
С уважением.

Михаил Трофименко (23 September 2015 - 12:20 PM) писал:

Проблема в управленческом персонале всегда в первую очередь, ибо это голова. Если с ней все ок, то и команда будет лояльна и управляема. �? абсолютна согласна, что все изменения должны быть системны в рамках общей концепции развития предприятия. Пример привела с целью понимания, зачем предприятию нужна свежая кровь)

Юлия Евсюкова (24 September 2015 - 11:33 AM) писал:

Кто ж спорит. Всё начинается с головы. Но выше головы, голова не прыгнет (извиняюсь за каламбур). Высший менеджмент не может изменить ситуацию, если имеющиеся знания, инструментарий не соответствуют решаемым проблемам. Как заставить сотрудников работать качественно и производительно? Деминг говорит, что заставлять, применять кнут и пряник не продуктивно. Тогда что, Кайдзен? Ну тогда придётся подождать до бабушкиного заговения. Производственники понимают, что наиболее реальное средство всё же заставить. Отсюда заформализованность процессов, отсутствие доверия, усиление роли служб внутреннего контроля. Эти средства позволяют контролировать основной ресурс - людской. Надежда на творческую инициативу в существующих условиях безрассудна. Жёсткий контроль должен быть заменён на контроль умный. А вот здесь нужны новые инструменты по созданию благоприятной среды.
С уважением.

Lean родился в производстве, как практика основанная на здравом смысле. Уже потом это превратилось в красиво оформленную методику. Набор инструментов БП это ни что иное как путь к совершенствованию - практикуя их Вы меняетесь сами и меняете обстановку вокруг себя. Это как в восточных единоборствах - вначале просто физические упражнения плавно переходящие в духовное самосовершенствование.
Основную проблему я вижу в том что нужные люди не практикуют БП по настоящему, искренне и как следствие ничего по факту не меняется т.к. не происходит смена парадигмы.
�? я не особо верю что проблемы производства решат исследователи. Все проблемы и их решения в гембе.

Олег Меньшиков (24 September 2015 - 03:29 PM) писал:

Вы об опыте? Ничего по большому счёту не имею против. В самом деле, опыт имеет решающее значение. Систематизируя опыт мы получаем знания. Знания полученные из опыта обычно соответствуют свойствам бизнес-среды и потому работают. "Нужные люди" (остаётся только догадываться кого Вы считаете нужными) не практикуют Бережливое производство часто потому, что инструменты относящиеся к концепции бережливости не соответствуют нашей среде. Даже те, кто использует и добивается прогресса, получают крайне локальные успехи не влияющие, по большому счёту на привычные методы управления кардинально. Задача исследователей найти такие инструменты, стратегии, которые могут решить подобные задачи. Например, к таким исследователям можно отнести Деминга. Пусть не сразу, но созданные им знания помогли модернизировать управление сначала в Японии, а потом в Америке и прочих странах Запада. Но условия в Японии отличались от условий развитых стран Запада. Ему, как исследователю, потребовалось менять подход, адаптировать под условия среды. Производственники такой задачи не выполнят. �?м хватает своих проблем. Они могут использовать то, что мы можем предложить. Например, я предлагаю такие инструменты, которые немедленно приводят к необратимым положительным изменениям на предприятиях. �?х эффективность обуславливается накоплением большого опыта по решению проблем эффективного управления. �? без теории здесь нельзя.
С уважением.

Вернемся к главной теме этой созданной беседы. Практика показывает, что в сложные времена, линовцы, становятся по сути врагами компаний. Многие компаний начинают самую настоящую травлю на таких сотрудников, отделы, службы и.т.п. Если даже были приличные заслуги, это не вспоминается. Звучать лишь требования о эффектах. �? как правила поддержка отсутствует либо очень малозначительная. На сегодняшний день, появляется все больше таких негативных примеров.

Дмитрий Малахов (13 October 2015 - 08:34 PM) писал:

Вы обобщаете исходя из негативных примеров. Вполне естественно сокращать затраты, работать над сплочением коллектива, оптимизировать производственные процесса, тем более если мы крайне не эффективны, есть резервы оптимизации. Просто Lean иногда выполняется формально, исходя из каких-то показателей без анализа их влияния на производственную систему. Всё меняется, если в основе лежит принцип целесообразности. Есть ещё одно стойкое заблуждение относящееся к противоречию стратегий основанных на Lean и на качестве. Часто стремление к качеству связано с увеличением затрат на оборудование и производственные процессы. Но на деле, если мы руководствуемся принципом целесообразности, можно решать задачи снижения издержек, уменьшения доли затрат в себестоимости путём повышения качества (снижение брака, повышение спроса, снижение затрат на переделки, перерасход материалов и т.д.). Об этом говорили Деминг, Вумек, Кокс, Нив и т.д. Для того, чтобы нивелировать негативные последствия недостатков управления, имеет смысл повышения качества принятия решений через системы двойных информационных потоков (DIS-system). �?мея свойства саморегулирумых и саморазвивающихся, они не требовательны к качественному составу управления.
С уважением.

"Практика показывает, что в сложные времена, линовцы, становятся по сути врагами компаний."

Возможно врагами и не становятся, но в сложные времена их труд становится более критически оцениваемым. Это во многом связано с тем отношением, которое привносится из окружающей среды. Возможно не все разделяют существующие методы типирования личностей, но там где такие мероприятия проводились, даже тесты показывают как меняется оценка в периоды кризиса - начинают преобладать типы с более выраженными краткосрочными, тактическими подходами, менее сфокусированные на системных преобразованиях чем на политике "малых конкретных дел", имеющие консервативные ценности. Мы проводили такой анализ в 2008 с приглашенным специалистом по Соционике и у нас большая часть руководителей показала принадлежность к сенсонро-логическому интровертному/экстравертному типу(прототип Жуков - все для фронта все для победы, затраты ничто - результат все,..) имеющему вышеназванный набор личностных характеристик. Внедрение Л�?Н требует совсем противоположных качеств и без того имеет сложности преодоления консервативного настроя, получает его в гораздо большем объеме в сложные времена.

В такое время гораздо более конструктивным является широкомасштабная программа обучения сотрудников и вовлечение в деятельность Кайзен и поддержку программ Рац предложений, масштабирование знаний, переход на низовой уровень менеджмента - т.к. руководство на самом верху, даже не относясь к указанному типу, что называется "включает его". Дополнительным содействием могла бы стать отраслевая кооперация - объединение в Лин клубы с представителями отрасли, более открытое общение по обмену лучшей практикой, вовлечение в эту деятельность ответственных за развитие Системы менеджмента и внедрение Лин компаний поставщиков и клиентов. Эта деятельность менее затратна и поддерживает процесс устойчивого развития силами инициативных, вовлекаемых сотрудников, до той поры пока высшее руководство (я здесь говорю не об одном лице, а о сборном образе, из совокупности правления компании и руководства департаментов) "не переключится" на более стратегически ориентированный образ мышления и действия. Как ни крути, но внедрение Лин культуры и инструментов - это инвестиции, а в период кризиса инвестиционные программы приоритезируются по принципу "срока окупаемости" и редкие компании могут позволить себе долговременное ожидание пусть и много обещающего результата.

Вопрос уменьшения доли затрат в себестоимости путём повышения качества - сильно зависит от клиента, так как этот эффект достигается обычно с небольшой задержкой и требуется согласие клиента, в этот период "платить за качество", что опять же сложно в условиях кризиса. Такая же ситуация с поставщиком, для которого временной предел перспективного видения также сокращается в кризис.

С уважением