Конструктивная критика Лин

Михаил Трофименко (19 June 2015 - 12:24 PM) писал:

Хотя тема про бережливость, но отклонения от темы - обычное явление для форумов.
Кроме того, я же иду, Михаил, по Вашим пунктам, не отвлекаясь.
Что касается ссылки - то в некоторой степени там Лин тоже есть - в самом конце - о втором потоке создания ценности - не для покупателей. а для персонала.

Владимир Токарев (19 June 2015 - 11:11 AM) писал:

Суп у Вас и правда очень не обычен. Не знаю насколько эта идея реализуема. По мне, так чем меньше будет плодиться отделов, тем лучше. Другое дело, нельзя сокращать не принимая бизнес-процесс способный компенсировать возможный негативный эффект. В Вашей статье вы часть функций по обучению, повышению квалификации предлагаете отдать снабжению, мотивируя это решение тем, что это закупка. Если Вам это как то поможет могу подтвердить, что такая закупки относится к сложным предметам закупок и вполне подходит под разработанные мной алгоритмы действий. Т.е. есть механизмы позволяющие решить подобные проблемы качественно на более высоком уровне.

С уважением.

Продолжаю:

Михаил Трофименко (19 June 2015 - 10:00 AM) писал:

А как же, Михаил, тот же 5S в офисе?
Но также повторюсь - я предлагаю рассмотреть сначала недочеты (если они есть) в существующих инструментах Лин (как раз с 5s и начал), уже затем их улучшить (если, конечно, есть что), и только следом - улучшенное (если, опять же, получится) попытаться (если справимся с задачей) перенести на другие функционалы компании.

Владимир Токарев (19 June 2015 - 04:36 PM) писал:

Вы предлагаете спуститься на уровень ниже, до отдельного инструмента Lean? Может повысим планку? Пересмотрим концепцию, сферу применения Бережливого производства?

С уважением.

Михаил Трофименко (20 June 2015 - 05:29 AM) писал:

Меня устроит любой вариант, Михаил, но вижу нарушение логики, если пойти по предложенному Вами алгоритму:

1. Если в инструменте Лин (пример - 5S) обнаруживаются недостатки, а мы его начинаем расширять на сферы за пределами производства, недостатки уже приведут к дополнительным убыткам (или недополучению прибыли).

2. Чтобы пересмотреть саму концепцию Лин - нужно, как минимум, быть экспертом в бережливом производстве. Я не потяну - хотя Лин интересуюсь серьезно, но скорее как дополнением к ТОС (а по ТОС у нас в этом году идет Н�?ОКР, он должен закончиться подготовкой серией тренингов по Теории ограничений). Н�?ОКР предполагает дополнение ТОС (ТОС 2.0) инструментами АР�?З, потому тусуюсь в ТОСпипл с недавних пор.

3. Я скорее всего профи пока только в классическом менеджменте (меня считают экспертом по стратегии – 4-й год приглашают в высокое жюри по номинация стратегия, где принимают участие в конкурсе такие компании, как Северсталь, Уралкалий, МТС, НЛМК и др. крупные компании страны.

4. Сам я считаю себя экспертом по вопросам классического менеджмента (и с этих позиций и начинаю критиковать Лин (конструктивно), и тайм-менеджмента - ТМ.

5. Хотя я не боюсь новых концепций (предлагать новые), одну Вы видели – по управлению персоналом, по ТМ также предложил новую концепцию ( обе застолбил в международном журнале по управлению).

По причине этих аргументов мне было бы легче идти снизу вверх, но никто не запрещает это делать одновременно с двух сторон (Лин окажется в котле ). Если изберете этот вариант – я готов оценивать Ваши предложения «сверху вниз», и буду благодарен за оценки моих предложений (снизу вверх).

ПР�?М. Первый опыт подобной критики в сообществе экспертов Лин у меня был забавный – меня быстро забанили на Линзон, приписав отсутствие экспертных знаний. Я спросил – в чем, в менеджменте? Мне ответили примерно так - нет, в Лин, но я с самого начала обозначил себя как критик Лин со стороны классического менеджмента, а не эксперта Лин. (Кстати, критику рассматриваю как самый эффективный способ получить нужные теоретические знания, не практику разумеется). Одно забавное (инициированное мной) обсуждение можно посмотреть, если набрать в поиске «опрокидывает ли эксперимент с конвертами теорию лин» (ПР�?М - на Линфоруме обсуждение темы я продолжаю, см. на Линзон, где забанили), правда во второй части обсуждения меня уже нет - забанили и, спасибо админу, выполнили просьбу об удалении моего аккаунта (потому я там числюсь не под Ф�?О, а как «участник сообщества»).

Прощаюсь до ПН, нужно срочно написать статью в 40 000 знаков и домашние дела.

Владимир Токарев (20 June 2015 - 10:00 AM) писал:

Начну с конца, если Вы позволите (пожалуйста не трактуйте фразу слишком фривольно). Желаю Вам успешной работы над статьёй. Чтобы выдать 40тыс. знаков надо весьма чётко представлять о чём писать. Не сомневаюсь, Вы из тех кто может.
Вашу логику я понимаю. Давайте попробуем уточнить мою.
1. Lean, 5S, эффективность работы которой можно достичь в процессе совершенствования ограничен, прежде всего, оборудованием, особенностями технологического процесса. Вторичные факторы, но не менее важные, такие как качество управления, качество персонала, степень загрузки и т.д., пока опустим. �?наче потеряем предметность. Но всё меняется. Меняется оборудование, меняются технологические приёмы (рационализаторство). Ели Вы ставите то же оборудование более рационально, то получаете диапазон большей эффективности. Например, расстояние от станка до станка по техкарте сокращается благодаря выстраиванию оборудования рационально с соблюдением всех норм ТБ. Получается эффективность 5S зависит от верного стратегического решения по строительству или модернизации производств. Вы взяли очень интересный пример. На недавней научно-технической Конференции "Бережливое производство 2015..." молодёжь из группы "Некст" предложила в состав проектов по строительству и модернизации включать технологическое проектирование с расчётом оптимального размещения оборудования. Замечательная идея, которую я обещал предложить при случае у одного из моих Заказчиков (Русполимет). Для моделирования оптимальных технологических карт они предложили использовать новый тип графиков: операция-время-деньги, на котором наглядно показано время работы и простоев оборудования при различной организации работы, финансовые затраты на этих операциях, так как не всегда очевидно сколько стоит простой различных станков. Это пока прелюдия. Главное в том, что решая проблему организации рабочего места и оптимизации операций, мы должны иметь ввиду зависимость от качества стратегических решений. А вот здесь беда. Здесь нет концепции бережливости. Получается мы занимаемся самоограничением. Бережливое производство рассматривает исключительно текущие задачи не затрагивая стратегических. Уже молодёжь это понимает и предлагает интересные идеи. Понимаете логику?
2. К сожалению, я тоже не являюсь экспертом в Бережливом производстве, так как никогда серьёзно не изучал ни одного из инструментов. В то же время я инженер решающий для своих Заказчиков проблемы эффективности там, где предприятия испытывают проблемы компетенции. Например, необходимо реконструировать систему технологического водоснабжения. На предприятии, даже самом большом навряд ли найдётся специалист по гидродинамике, так же как и по теплотехнике, автоматизированным системам управления, монтажу сложного технологического оборудования и т.д. Скажете что это должны делать Поставщики? А будут ли они учитывать применяемые Вами системы 5S, канбан, кайдзен, ERP, и т.д. Ведь мы с Вами знаем что отдавая право решать сторонним исполнителям что и как делать, мы теряем часть контроля над процессом. Оказывается помимо Бережливого производства есть его обратная, но не менее важная сторона - Бережливое потребление. Кому нужно оборудование, которое не вполне соответствует технологическому процессу? На одном оборонном заводе мои партнёры предложили лучшую организацию работ и отказаться от промежуточных складов. Но склады построили. Надо же осваивать деньги. Бережливое производство не может быть без Бережливого потребления. А Вы предлагаете рассматривать упрощённую логику. Как разработчик концепции и первых инструментов относящихся к Бережливому потреблению не могу с Вами согласиться, хотя понимаю насколько сложно понять мою логику.
3. Нисколько не сомневаюсь, что Вы прекрасный специалист по вопросам стратегии. Смею предположить, что стратегия подразумевает маркетинг, а маркетинг понимается как, прежде всего, продажи. Нет, конечно менеджмент касается не исключительно продаж, но и вопросов организации производства, повышения качества управления, кадровых вопросов (взять хотя бы Вашу статью), и всё же основа всего - продажи. Вы наверно удивитесь, но все производственные процессы которые я называю "обслуживающими" (ОКС, Главный инженер, Главный механик, Главный энергетик и т.д.) имеющие, без сомнения, стратегическое значение, вынесены за скобки ВСЕХ инструментов повышения эффективности. Даже закупки (суть обслуживающих процессов) рассматриваются исключительно как поставки на "конвейер".
4. Мне как-то не приходит в голову критиковать отдельные инструменты Бережливого производства. Для этого надо быть компетентным. Но я прекрасно вижу, что предприятия очень плохо контролирую свои ресурсы, что позволяет мне постоянно добиваться высоких результатов, просто потому, что не имеют никаких инструментов контроля кроме старых и малоэффективных как, например, службы экономической безопасности, аудиторские отделы и т.д. Отсюда качественное отставание производственных отношений, неэффективность наших предприятий и экономики в целом при относительно благоприятных условиях. То что ресурсы выведенные из под плотного контроля очень не маленькие говорит и особый ажиотаж при попытке установления контроля. Плохой контроль над ресурсами помимо неэффективности в расходовании, является причиной "непрозрачности" внутренней бизнес-среды предприятий. А ведь все инструменты типа 5S нуждаются в этой самой прозрачности. Помилуйте, ну какой Канбан или Кайдзен, если рядом копошится "несун", или из-за непрозрачности начальник отдела не видит смысла в развитии и цель для него - получение ЗП. �? так почти везде, включая условно успешные компании.
5. Ваша концепция и правда довольно необычна. Кстати она не плохо сочетается с моими СКР, которые позволяют отказаться от перечисленных выше отделов в пользу отдельных ведущих специалистов (как в развитых странах на предприятиях практикующих процессный подход в управлении) с одновременным улучшением работы по контролю за ресурсами. �? коль вы уже "застолбили" за собой две новых концепции, посоветуйте что можно сделать мне.

С уважением.

Цитата - Главное в том, что решая проблему организации рабочего места и оптимизации операций, мы должны иметь ввиду зависимость от качества стратегических решений. А вот здесь беда. Здесь нет концепции бережливости
Если это так, Михаил (начинаю оценку критики Лин"сверху"), то что мешает встроить Лин в классическое управление компанией, включая стратегическое управление?

Критика Лин "снизу" - продолжаю критиковать 5S.
Я начал с сортировки - http://www.up-pro.ru..._1797#entry1797

�?ду дальше

�?з Википедии:

5S — система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии. 5S — это пять японских слов:

· Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

· Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

· …

Соблюдение порядка – чтобы быстро найти, например, инструмент. Этот пункт также смело убираем как избыточный, следуя рекомендациям Лин. Дело в том, что когда кто-то выполняет свою работу (то есть применяется разделение труда), то, вспоминая Адама Смита (18 век), – при разделении труда каждый специалист придумывает свои инструменты и приспособления. Например, методика – это инструмент тренера. А порядок – инструмент, например, рабочего (слесаря и т.д.). Вместо соблюдения порядка – применение разделение труда в полную силу.

Было бы интересно увидеть оценку "критики Лин снизу"

Владимир Токарев (22 June 2015 - 06:52 AM) писал:

Для меня вообще малопонятна ценность такого инструмента как 5S. У нас это называется производственная культура. Помню ещё с советских времён по цехам были развешаны лозунги о порядке на рабочих местах. Проходя практику после школы на заводе "Красное Сормово" слесарем механосборщиком, не раз получал оплеухи от наставника за неубранный инструмент, за отсутствие порядка на рабочем месте и т.д. Требование порядка было не прихотью, не культурой ради культуры. От этого зависела выработка. Поиск нужного инструмента, если он не на месте, занимает время. Неубранная стружка от станка затрудняет передвижение, грозит травмами. Отсюда я делаю вывод, что система 5S какая-то формализация требований по производственной культуре. Но в то же время "зубрёжка" никогда не способствовала производительности работы. Можно заучить алгоритм действий учитывающий высокую производительность труда, ТБ, может какие ещё требования. Такая организация не имеет перспектив. Работник должен понимать что и для чего делает. На недавней Конференции представители Выксунского металлургического, КАМАЗа, других предприятий показывали как они производят оптимизацию операций на рабочем месте, как отображается порядок действий. Простого следования правилам здесь мало. Тогда неукоснительное следование 5S будет даже вредно. Мне кажется, что мы всё время пытаемся подменить простыми рецептами более глубокие знания по психологии трудовых коллективов, по организации рабочего места и работы. Но это моё мнение. Возможно я не прав.
Теперь критика сверху. Ранее я уже говорил, что все существующие инструменты эффективного управления, оптимизации затрат касаются исключительно основных производственных процессов. Для Запада это нормально. Там высокий уровень разделения труда, высокий уровень производственных отношений. У нас производственные процессы отягощены большим количеством обслуживающих о которых мы не говорим, которые мы не контролируем. Об этом я уже говорил. Повторюсь. Качественное стратегическое управление в условиях нашей бизнес-среды возможно если мы будем учитывать не только само производство, но и его потребности. У предприятия как у монеты две стороны: производство и потребление. Вот как может выглядеть концепция Бережливого потребления:
1.На основных и вспомогательных производственных процессах:
Достижение баланса снижения стоимости и повышения качества материалов и комплектующих с меньшими логистическими расходами.
2. На обслуживающих процессах:
Снижение стоимости владения средствами производства, коммуникациями и технологическими процессами.
Так как у нас нет Н�? ОДНОГО инструмента контроля ресурсов на обслуживающих процессах, мы не можем осуществлять качественное стратегическое управление. �?менно по этой причине вязнут инвестиционные программы, программы модернизации в массе неопределённостей. Теперь состыкуем с темой. Отсутствие контроля ресурсов приводит к неоптимальным производственным процессам. �?справить ошибки в стратегическом управлении 5S не в состоянии, когда событие (модернизация, строительство) уже случилось. Необходимо моделировать будущие процессы при разработке проектов добиваясь оптимальных условий работы. В этом моделировании возможно поможет Системы типа 5S, но лучше что-то собственное.

С уважением.

Цитата - Теперь критика сверху.

Мне трудно, Михаил, двигаться дальше. Я - тугодум. Можно привести очень простой пример (для понимания уровня подростка) по бережливому потреблению, чтобы потом уже пробовать понять более сложные вещи в Ваших текстах.

Допускаю, что не мне одному не очень понятны тексты без очень простых примеров. Заранее спасибо.

Спешу Вас успокоить, Владимир, Ваши мыслительные способности здесь совершенно ни при чём. Просто я говорю о той стороне реальных производств, которая совершенно не освящена, по которой нет никаких материалов. Проблема и в терминологии, порой спорной сточки зрения специалистов.
Давайте попробуем разобрать простой пример, не уходя далеко от текущей темы. Реальный пример прошлого года - модернизация кранов штабелёров сборочного цеха одного из крупнейших оборонных завода. Коротко суть происходящего. Правительство выделяет в 2012г. 160млрд.руб. на развитие ВПК. 4,5млрд. направлены на этот конкретный завод для технического перевооружения. Все эти средства бюджетированы для решения конкретных производственных стратегических задач исходя из собранных заявок. Далее реальные Заказчики - производственные подразделения, теряют связь с процессом получая уже готовый результат. Процессом начинают заниматься службы ОКС, Главного механика, Главного энергетика и т.д.
Описание процесса как есть: В нашем случае штабелёры относятся к компетенции Главного механика. Цель модернизации - сделать процесс хранения и выдачи комплектующих без участия крановщика (автоматизация), попутно решая проблемы энергоэффективности, устанавливая энергогенерирующие устройства на торможение, устройства плавного пуска электромоторов и т.д. Главный механик (Механик) и его отдел специалисты широкого профиля, т.е. глубоко во всём в принципе разбираться они не могут. Но необходимо составить грамотное ТЗ, участвовать в отборе Поставщика, оценить стоимость работ, адекватность предложения и отследить выполнение работ на соответствие требованиям производств. Не будем здесь вдаваться в подробности чтобы Вас не запутать, но по сути Механик должен организовать операцию сложной закупки. Будучи универсалом Механик не может составить ТЗ предельно конкретным. Нужны специальные знания. Так же он не владеет какой-либо методикой расчёта стоимости работ. В составе его группы нет экономистов или опытных сметчиков. Да и самой расчётной базы, рекомендованной кем-то свыше, тоже нет. Практически везде, даже на коммерческих предприятиях проблема грамотного ТЗ и ориентировочной стоимости работ решается за счёт лучших профессионалов... Конечно же за счёт высокопрофессионального Поставщика работ. Уже при формировании бюджета Поставщик, по просьбе Механика готовит ориентировочную сумму. Совершенно бесплатно. Получается, что именно Поставщик определяет набор работ не имея прямой связи с производственниками. Механик конечно может учитывать потребности производств, но тоже не в полном объёме, а исходя из интересов собственного подразделения. Далее становится совсем интересно. Проходит конкурс в полном соответствии с ФЗ 223 и хилым положением о закупках, которое учитывает исключительно поставки на "конвейер" и никак не такие сложные операции. Участвует в конкурсе 3 компании. Делайте ставки господа. Кто же придёт к финишу первым? О как неожиданно. Побеждает именно тот Поставщик, который помогал бесплатно решить проблемы подбора технических решений, выявления стоимости. Другой результат поставил бы Механика в безвыходное положение. На очереди следующая технически сложная проблема. Кто будет помогать? Другая инжиниринговая компания? Ну так она же видит, что работа может ей не достаться. Смысл помогать? А помогать за деньги не получится. Задача отдела Механика, да и бюджета нет. Работа должна была обойтись в 7,5млн. за 4 крана. Всего несколько линий по 4 крана. Теперь вернёмся к 5S. Персонал сократился в два раза. Управление происходит через компьютер за исключением случаев отказа автоматики. В процессе обкатки кранов выработаны новые правила, последовательность операций. Появились таблички и инструкции как на рабочем месте, так и на оборудовании, в шкафах управления. всё вроде хорошо. Но нужны ли несколько линий кранов штабелёров? �?з полная загрузка в лучшие годы была не 100%. Сейчас, даже при увеличении оборонзаказа о полной загрузке мечтать не приходится.
Описание процесса как должен быть. Не буду описывать как должно быть. Сложные закупочные операции, это много специфической информации.
Как получилось. Мы предложили использовать Систему контроля ресурсов (СКР), которая не требует никаких организационных изменений, но которая возвращает контроль над процессом производственникам, позволяет самостоятельно, без участия Поставщиков определить оптимальный набор работ, их стоимость, провести процедуру отбора Поставщика с учётом требований ФЗ 44, обеспечить контроль над проведением работ на предмет соответствия ТЗ. Полностью нам не удалось использовать СКР. Мы смогли определить стоимость работ и найти ряд альтернативных Поставщиков. В отчёте мы указали нашу оценку стоимости в 2,5млн.руб. Через некоторое время нам позвонил начальник аудиторского отдела и сообщил, что именно за эту стоимость были проведены работы.
Таких операций с этим Заказчиком было проведено более десятка, включая мелкие работы. Все достаточно крупные работы проводились по альтернативной схеме когда уже были известны результаты конкурса. Во всех случаях падение стоимости было в разы. Речь не о том, что Мы такие молодцы. Подобный результат мы получали везде, даже в частных и иностранных компаниях, что во многих случаях шокировало руководство. Просто речь идёт об отсутствии контроля над ресурсами в вопросах решения стратегических задач. Делать результат легко, там где конь не валялся. Так как предлагаемые нами решения были первыми, пришлось заняться и обоснованием полученного опыта, пришлось искать связь с уже существующими инструментами повышения эффективности. Вся эта работа вылилась в создание концепции Бережливого потребления, дополняющей концепцию Бережливого производства. Сочетание этих концепций будет означать не сложение, а умножение возможностей по развитию предприятий. Синергетический эффект достигается не путём длительного внедрения, а практически сразу, особенно там, где уже есть опыт применения различных общеизвестных инструментов, включая 5S.

С уважением.