Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого производства

Отлично, Сергей! Лучше не скажешь.

Правильные слова. Но, по факту не так все легко и прекрасно. Да, это нужно обязательно делать. Но принцип работников, в том числе и молодых., что не чего менять не нужно. Тут же играет эффект сарафанного радио, "а помните - мы предложили и вот теперь что" ,,, А это: пересмотрели расценки, нормы, изменили регламент, техпроцес и.т.п. �? все процесс пошел.
Человек по натуре вроде бы и ищет новые пути, горизонты - знании, саморазвития. А по факту на работе - просто стопор. Меня все устраивает, не чего менять не нужно.
Многие проекты по бережливому производству, на предприятиях ведут и тянуть созданные для этого отделы. Но, снова другая проблема. Как правило достижения проекта кратковременные, т.к. уходят специальные люди и все возвращается на свои места, как было.
Да можно приводить множество примеров и фактов из литературы. Вспомнить Деминга, Toyota, цитаты великих людей. Но, персоналу это как то все равно.
Люди в первую очередь боятся за себя и свою семью, за свою зарплату и свое рабочие место.
Тут же можно вспомнить про стратегию компании и корпоративных дух, кодекс. Но по факту, порой это фикция на бумаге, и хорошо что она вообще есть. Для большинства компании - сотен, а может и тысяч, это высокие слова и только слова на бумаге. Бизнес в РФ не прозрачен. Собственник, акционеры - сами порой не знают чего хотят.
Да., мы ссылаемся на мировой опыт. Но, вспомните города банкроты в США. С их Лин - институтами, звездными консультантами по Лин, спец. литературой, множеством сайтов и.т.п. �? картинка вырисовывается совсем другая. Не так все просто и замечательно.В том числе и у мировых держав.
А наш диалог, по сути затрагивает средние предприятия и компании РФ. Вывод как мне кажется пока такой, впереди большая и трудная дорога, кропотливый труд. Все набьют еще множество шишек.
Работа по Лин преобразованием важна и необходима. Занимаются ей и продвигают по сути энтузиасты, белые вороны.�? чтобы ситуация изменилась нужны годы. Не помогут кризисы, сокращения и.т.п. Лишь длительный путь развития. �? самое главное, персонал и их семьи должны почувствовать все блага от Лин преобразовании. Прежде всего на своем предприятии и своем рабочем месте, а не где - то там...

Сергей Жишкевич (13 August 2014 - 01:41 PM) писал:

Ну в соответствии с нашим трудовым кодексом тоже никакие манипуляции с персоналом без профкома не решаются, если он есть конечно (как практика показала - профком не гарантирует 100% решения проблем коллектива, всё ложиться на плечи работодателя), но с конца 40-х годов у нас был более эффективный комитет- ООТиЗ (до 62-64 гг. ОНОТ и З (отдел научной организации труда и зарплаты), а потом реорганизованы в ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты), кстати на многих предприятиях они сохранились и довольно успешно работают.

Ну вот и новая ветка в диалоге - профсоюз! Звучит громко! Но, по факту его работа и Лин преобразования не как не пересекаются. Профком не вникает в Лин процессы, не рисует КПСЦ и.т.п.
Могу с 100% уверенностью сказать как работник, трудившийся в одной их крупных корпорации, профком и Лин в РФ - разные и не совместимые вещи. Был членом мощнейшего профсоюза, с авторитетом и влиянием.Например, , даже на заводском совете молодежи - спрашивали, а что за за структура и что за Лин деятельность. Диалога не было и понимания тоже. Страх, не понимание, агрессия,отторжение.
Представители таких корпорации (из профкома), продвигаются вплоть до Гос. думы, но про Лин они и не слыхали и интереса нет.
По классической Лин литературе, профсоюз - должен быть сторонником и проводником Лин изменении.
Но, упрямые факты из США, где профсоюзы не дали внедрить все Тойотовские принципы. �? главный - это система оплаты труда.

Совсем наше обсуждение сошло на нет! Либо мыслей нет или тема очень не простая!

Согласен с тем, что тему нужно возрождать, особенно из-за ситуации в промышленности страны. Деловой портал "Управление Производством" на 2015 год готовит один из Альманахов на тему "Оптимизация численности персонала, повышение эффективности работы персонала", где мы постараемся затронуть все вопросы, осветить отечественный и зарубежный опыт... Более подробно в анонсе номеров Альманаха "Управление производством" на 2015, читайте до конца месяца. Подписываемся!

Вы меня удивляете господа профессионалы. Неужели так сложно определить основные резервы оптимизации на большинстве предприятий? Совершенно ни кто не говорит об обслуживающих процессах. Мы упёрлись в мировой опыт, мировой инструментарий повышения эффективности и совершенно не замечаем, что их опыт нам мало подходит. Работая с одним российским предприятием принадлежащим японскому капиталу мне удалось получить очень интересный опыт оптимизации на вполне благополучном высокорентабельном производстве.Перед началом сотрудничества руководство высказывалось крайне скептически относительно каких-либо перспектив. Предприятие относительно недавно реализовало программу модернизации управления. Часть персонала была уволена. За основу управления был взят процессный подход. По обслуживающим процессам персонал был сокращён до отдельных "ведущих специалистов". Казалось бы, что ещё можно оптимизировать? Но сокращение расходов и рост прибыли не удовлетворяло европейское подразделение корпорации. В Европе и Японии аналогичные производства давали значительно лучшие показатели. В результате давления иностранных менеджеров руководство предприятия, после долгих колебаний, согласилось на использование предлагаемой мной системы оптимизации. Тем более что это не сулило никаких затрат. Ну так ради приколоться. Каково было удивление, когда декларируемые проценты оптимизации были достигнуты практически сразу после начала внедрения Систем оптимизации. Через месяц руководство предприятия заговорило о прорыве в повышении эффективности производства. Оказывается не достаточно уволить персонал ОКСа, Главного механика и Главного электрика, поставив отдельных специалистов. Уровень разделения труда в нашей бизнес-среде крайне низкий. �?м соответствуют и производственные отношения. Существует проблема передачи не профильных функций сторонник исполнителям. Кому и на каких условиях? При наличии такой серьёзной проблемы мы упорно "оптимизируем" основной производственный процесс, который и так не сложно контролировать. Дмитрий, вот объясните мне, почему надо долго трудиться для получения результата? Вы думаете, что оптимизация это эволюционный процесс связанный с изменением отношения к труду персонала? Ну тогда можно ждать несколько поколений. Можно создать условия для производительного труда немедленно. Буквально в течении нескольких дней по крайней мере на обслуживающих процессах. Проверено.

С уважением.

Михаил, многим было бы интересно, что именно и как было Вами сделано на вполне благополучном высокорентабельном производстве, принадлежащим японскому капиталу, какие были сложности и как они решались, и результаты, конечно...

Здорово, круто взяли другую планку. Я бы тоже так хотел, но я не собственник. �? так сделать не могу. Вопрос был прост. Работаешь с персоналом, работаешь, выстраиваешь различные схемы, процессы, диалог. А в итоге сокращение - как вариант. �? он (персонал) уже перестает в тебя верить по сути и на контакт не идет. Нет кайдзен предложений, инициатива ноль и.т.п Вот что я имел в виду.

Сергей Жишкевич (09 September 2014 - 01:54 PM) писал:

Спасибо за вопрос. Как всегда, занимаясь модернизацией управления не принимаются к сведению особые свойства нашей бизнес среды. Были упразднены ОКС, службы главного энергетика, главного механика. оставили ведущих специалистов по одному: строителя, электрика, экономиста. Нет сомнений, что направление правильное. Но один человек не в состоянии выполнить работу прежде выполняемую отделом. Часть не профильных функций должны были быть переданы сторонним �?сполнителям. В развитых странах с их традициями, большим значением деловой репутации это естественно. Уровень разделения труда там максимально высок. Но в России нет рынка добросовестных �?сполнителей, Аутсорсеров, нет традиций, нет механизма ценообразования при передаче части непрофильных функций. Накладывая эти особенности нашего рынка на высокую предрасположенность к внутрикорпоративной коррупции, мы получаем не работающую модель. Даже если предположить идеальную ситуацию с отсутствием явления откатинга, ведущие специалисты вынуждены обращаться к узкопрофильным специалистам. В отсутствии развитого предложения инжиниринговых услуг обращаются к �?сполниелям. А те в свою очередь решают собственные проблемы. Происходит это примерно так: Требуется модернизация водозабора и предварительной очистки воды до уровня на хозяйственно-бытовые нужды (реальная задача) первоначальная стоимость 200млн.руб. Ведущий специалист в этом ни бельмеса. Находит трёх потенциальных поставщиков технологического оборудования. Так как собственных критериев оценки оптимального выбора нет, он опирается на мнение поставщиков. выигрывает не тот кто наиболее достоин, а наиболее умелый в продаже. Допустим понравился �?зраиль. Бывший соотечественник прекрасно понимает проблемы специалиста представляющего Заказчика и использует это. Чем не умение продавать строго по науке. В результате Заказчик рискует получить проект в 2 раза больший по стоимости и получить техническую воду с недостаточной очисткой для бытовых нужд. Ещё один пример. Реконструкция спорткомплекса предприятия достаточно сложный инвестиционный процесс. Нужно формировать ТЗ для проектирования, формировать сметный массив. Без консультаций специалистов различного профиля не обойтись. Просто специалистов, фрилансеров Вы не найдёте. Такие спецы есть у Подрядчиков. Подрядчик всегда поможет. Часто он просто сделает это по дружбе. Пишу без кавычек, так как дружественные отношения между представителями Заказчика и Подрядчика встречаются часто. Но выполнять серьёзную работу по дружбе без каких-либо преференций не вполне логично. Такая помощь всегда оборачивается не соразмерными полученным выгодам потерями. Наша идея заключалась в том, что основные производственные процессы достаточно хорошо контролируются. На предприятии достаточно много высококвалифицированных специалистов, создающих конкурентные преимущества в основном производстве. Оптимизировать основные производственные процессы можно, но они не главная наша проблема. Проблема - большое число обслуживающих процессов с которыми не понятно что делать, которые некому передать. �?х доля по затратам в структуре цены очень высока. Когда мы говорим о 200 - 300% внутрицеховых и внутризаводских накруток, то подразумеваем затраты на обслуживающих процессах. Столь низкое внимание к ним объясняется отсутствие серьёзного анализа проблем, ориентированность только на основной производственный процесс связанный с полным заимствованием инструментов управления и контроля из развитых кап.стран, где не существует проблем обслуживающих процессов в таком объёме. Вернёмся к проблемам предприятия с передовой системой управления, с внедрёнными системами менеджмента качества, бережливого производства и т.д. Мы предложили оптимизацию именно обслуживающих процессов, так как конкурировать в профессионалами основного производства и представителями от консалтинга ведущих отечественных и зарубежных компаний просто глупо. Основа предложения - построение саморегулируемой и саморазвивающейся Системы контроля над ресурсами. Отказаться было сложно. Ведь мы гарантировали экономический эффект по уже начатым инвестиционным процессам. Помимо этого мы не предлагали взять на себя решения, а следовательно ответственность за реализацию инвестиционных и модернизационных планов. Мы гарантировали построение Системы, позволяющей получить максимально достоверную информацию по обслуживающим процессам для принятия взвешенных решений руководством Заказчика. Предложили систему принятия решения упрощающую принятие решений, сводящую к минимуму не эффективные решения. �? наконец, предложили Систему плотного контроля над процессами в целом от замысла до момента реализации. Для этого надо было решить проблему примитивного подхода к процессам закупок. До сих пор мы закупки связываем только с покупкой материалов, техники, чего то что имеет понятие штуки, объёма, массы, соответствует ГОСТу, каким-либо стандартам. Нет разделения на простые и сложные закупки. Нет понимания свойств предметов закупки и необходимости исследования их свойств. Те же инвестиционные процессы по модернизации водозабора или реконструкции спорткомплекса - суть сложные закупки. Появилась масса терминов и определений нигде никогда не применяемых. Например, предмет закупки и объект закупки позволяет определиться с направлением исследования свойств предмета закупки. Если взять модернизацию водозабота, то это предмет закупки. В таком случае объектом закупки можно считать систему водоснабжения на технологию и бытовые нужды. Потребности объекта закупки диктуют характеристики субъекта закупки. Определение процесса закупки закрепляет основное незыблемое правило: свойства предмета закупки должны удовлетворять условию снижения стоимости владения объектом закупки (здания и сооружения, территории технологические процессыи т.д.). В нашем случае, модернизация водозабора должна вести к снижению эксплуатационных расходов по системе водоснабжения. Эта формула позволяет рассматривать не только сам водозабор, но и анализ изменения потребления воды с изменением потребностей, изменения качества воды. Возможно потребуется менять диаметры труб в связи с снижением потребления технологической воды и расширять сеть в связи с появлением большего числа складских помещений взамен производственных и т.д. Оптимальное решение будет дешевле в пересчёте на выпуск единицы продукции или выразится в снижении накладных расходов на производство. К специальным терминам можно добавить форвардные расчёты, разделение на этапы реализации закупочной операции. Но не следует заблуждаться, что речь идёт только о закупочных операциях. Просто закупки это суть работы персонала на обслуживающих процессах. Можно рассмотреть этот процесс с точки зрения системы принятия решения, с точки зрения системы внутреннего контроля, снижения производственных рисков, с точки зрения создания благоприятного психологического климата в производственном коллективе. По каждому направлению предлагаемая нами на предприятии Система делала существенные улучшения причём беззатратно, сразу. Почувствовали это и на предприятии с иностранным капиталом. Первая же операция привела к снижению стоимости инвестиций более чем на 30%. Мы декларировали на 10-30%. Когда мы пришли на это предприятие, то не вполне представляли что же мы смогли создать. Помогли Заказчика. После первых мероприятий которые восприняли как прорыв было высказано мнение об универсальности принципа. Мы специализировались на строительстве и инженерке. Но по просьбе Заказчика мы вникли в проблему по клинингу. �?м казалось, что компания-поставщик услуг дороговата. Определить это сложно. Есть разный уровень качества уборки, есть разные материалы и оборудование. �?нформация поступающая от �?сполнителя была достаточно логична и опиралась на потребности и стандарты Заказчика. Не надеясь на результат мы согласились провести исследование этого вопроса по стандартной схеме: исследование предмета закупки, проведение процедуры отбора претендента, контроля за исполнением Договора, заключённого при посредничестве Агента. В процессе процедуры отбора пришлось обеспечить присутствие охранников, настолько был высок накал конкурса. В результате остался прежний исполнитель который был только 5-й по цене предложения и с значительно более низкой ценой. Если персонал Заказчика уже начал привыкать к эффективности Системы контроля над ресурсами, то мы были в шоке. Далее последовала операция по закупке перчаток. Что может быть банальней. Но исследования показали, что вопрос очень не простой. Не только потому, что перчатки должны обладать разными свойствами. Здесь мы столкнулись с протекционизмом по отношению к отдельным поставщикам. Предприятие с высочайшим уровнем организации оказалось не таким уж не похожим на прочие российские предприятия. часто просто руководство не представляет что творится у них на обслуживающих процесса. Ведь украсть с конвейера, с основного производства, когда задействованы различные системы электронного учета, отчётности , когда легко определить ответственность, очень сложно. А при реконструкции спорткомплекса? Да как 2 пальца об асфальт. Только перчатки принесли несколько сот экономии в год, что значительно ниже расходов по процессу. Работая с другим уже оборонным предприятием мы уже имели понятие об универсальности Системы контроля. Но и здесь нам пришлось удивиться, когда пытаясь выдавить нас с предприятия некоторые недоброжелатели предложили поучаствовать в проекте модернизации сложного технологического оборудования, предполагая, что найти исполнителей, вообще разобраться в сложном оборудовании и оснастке будет практически не возможно. Потом те же лица позже пытались доказать, что наши отчёты о реальной стоимости работ чистая непрофессиональная липа. Был даже эпизод, когда глава службы экономической безопасности с грустью извещал об очередной телеге и искренне недоумевал, почему я воспринимаю всерьёз вполне логичную аргументацию. Но Система такова, что она Система с большой буквы. Она работает только тогда, когда есть некая конкуренция. Чем больше будет претензий тем лучше. Может не прав бить Агент или служба предприятия не важно. Важно, что есть потребность в сборе информации. Написали телегу? Замечательно. Если не прав Агент, то это будет ему урок и стимулом к самосовершенствованию. Если не прав сотрудник предприятия то возникнет вопрос, зачем он излагает непроверенную информацию, с какой целью. На самом деле мы и сами не представляли как будет достигаться результат. Была только уверенность в возможностях Системы контроля. В результате модернизация оборудования была выполнена по стоимости близкой к нашим прогнозам. Состав персонала службы главного механика претерпел некоторые изменения. В целом из этих операций персоналы предприятия и Агента вышли гораздо более профессионально подготовленными. У новых Систем контроля есть особенность, которая делает их универсальными и всепогодными. Они саморазвивающиеся и саморегулируемые. Остановить процесс оптимизации не возможно никому кроме Субъекта принятия решения. Не важно какое качество управления на предприятии, не важно насколько профессионален Агент или Служба внутреннего контроля (СВК), выполняющая аналогичные функции, процесс не остановить любая критика с той или иной стороны только укрепляет Систему, задавая направление работы. Согласитесь это несколько иная ситуация, отличная от необходимости длительного внедрения. Просто долей воды. Помните рекламу Юпи?