Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого производства

Зырянов Андрей Михайлович (09 Декабрь 2014 - 07:07 ) писал:

Добрый вечер,
Интересная тема выходит)
Уверен, что такое решение очень подходит для рабочих и ИТР, Андрей. Но переговорите с ТОП, они точно будут удивлены, если не больше. Автоматизация, реинжиниринг, резервный цех(!), к сожалению, цель сокращений диаметрально противоположная и доп. затраты, да еще каких! - их не обрадуют. Не будем забывать, что реальный, прямой эк.эффект появится не меньше через полгода, а требуется сразу и сейчас. Такой вариант может привести к обратным результатам.
Чтобы не потерять лучших людей, необходим правильно выстроенный процесс сокращений, включающий анализ системы кадрового резерва, оценку 360* или по другому- анкетирование и ежегодную оценку персонала, результаты программ обучения и развития, другие инструменты и требования по новым бизнес- процессам.
С уважением,

Бондаренко Евгения Игоревна (09 Декабрь 2014 - 08:43 ) писал:

Добрый вечер Евгения,
Если можно, с Вами не соглашусь. Если проводим автоматизацию, то будем оптимизировать численность - зачем держать людей, если справляются теперь с работой меньшее количество персонала (спасибо Форду). Менять структуру и потом ее оптимизировать? Извините, даже в Вашем подходе, Вы выстраиваете новый процесс, а следовательно, рассчитываете необходимые ресурсы (bpr!) и что будут делать оставшиеся люди из старых процессов?
Я всегда против обычных сокращений, в первую очередь нашем традиционном понимании, но если выстраивать новые процессы, то эти исключения сломают все Ваши правила.
С уважением,

Аркадий Вересков (10 Декабрь 2014 - 12:12 ) писал:

Добрый вечер, Аркадий.
Согласна с Вами, что, если мы автоматизируем настроенный и прописанный бизнес-процесс, сокращение неизбежно. Я приводила последовательность действий, когда компания не совсем ясно представляет, как работают процессы, а пытается сразу "рубить с плеча", полагаясь на интуицию, прошлый опыт и т.п. Касательно структуры: сначала она должна появиться на бумаге как итог прописания всех бизнес-процессов и только после этого - фактически. Т.е. под идеальную разработанную структуру мы уже будем подводить персонал. Тогда уже будет точно ясно, кто остается, кого переводим в резерв и на переквалификацию, а с кем расстаемся. Не вижу здесь противоречий.

Евгения, Аркадий, спасибо Вам обоим огромное!
Вы дали мне Мысль - полагаю, теперь мы сможем поддержать структуру гибкостью.

Хорошего Вам дня и - удачи!

Бондаренко Евгения Игоревна (10 Декабрь 2014 - 01:14 ) писал:

Евгения Игоревна, Вы говорите исключительно логично конечно, но совершенно не принимаете во внимание, что помимо основных производственных процессов, которые Вы рассматриваете, есть ещё вспомогательные и обслуживающие. Поправьте меня если я не прав. В структуре стоимости продукции промышленных предприятий есть накладные расходы, которые колеблются в среднем от 200 до 300% внутрицеховых и столько же внутризаводских, от ФЗП. Это значительные средства подразумевающие затраты на обслуживающих процессах. количество занятых на обслуживающих процессах довольно большое. Это различные отделы и подразделения: отделы главного механика, главного энергетика, ОКС, торгово-закупочные, аудиторские, собственные строительные, проектные подразделения и т.д. Во время кризисов на предприятии именно сотрудники этих отделов сокращаются в первую очередь, так как они не обеспечивают конкурентные преимущества. Их работа обычно не охватывается различными стратегиями по оптимизации управления, так как все инструменты управления мы заимствуем из опыта развитых стран, где на предприятиях, благодаря глубокому разделению труда, обслуживающих процессов практически нет. Так может стоит начать замечать наиболее ёмкие резервы оптимизации?

Коллеги доброго времени суток. Начиная данную тему многие вещи казались не возможными. Однако довелось поработать в крупной компании, где Лин был поставлен во главу угла. Но через довольна короткий срок штат линовцев был сокращен минимум в 3 раза! Вот и думайте теперь как и кем проводит Лин преобразования)!

>>> … через довольна короткий срок штат линовцев был сокращен минимум в 3 раза! Вот и думайте теперь как и кем проводит Лин преобразования)!
.=============================================.
С директора надо сурово спросить, понимал ли он "на что он руку поднимал?!".
Хотя, он может ответить: "А что, штат линовцев не подлежит линеаризации?".

Шутки-шутками, а в разработке системных решений надо начинать с балансовых оценок -- с распределения суммы продаж. Если сумма продаж упала, а технология производства не изменилась, то коэффициенты распределения можно определить по бухучету для прошлых периодов. Модель распределения суммы продаж -- линейная. Значит, её можно применять для небольших изменений суммы продаж; где-то до 20-30%. Если больше, тогда нужно подумать об изменениях технологии производства.
И нечего изображать крокодиловы слёзы по поводу сокращения штата. Ибо, "предприятие не может тратить больше, чем зарабатывает" (Г.Форд "Мои воспоминания").

Но, сквозь крокодильи слёзы прорываются возражения типа "нельзя увольнять золотой фонд персонала". -- Золотой фонд сам позаботится о себе. А руководителю производства надо бы знать, что производительность труда оставшихся можно увеличить в разы. Например, в журнале "ЭКО" (лето 1989 г) приведены результаты эксперимента "зависимость производительности труда от положительной мотивации персонала (предприятия Минэлектронпрома). Оказалось, что (благодаря положительной мотивации) производительность труда увеличилась до ТРЁХ РАЗ. Позже я и сам убедился в этом. В 1995-м и в 2007-м я организовал двукратное увеличение производительности труда в стройфирмах. Оказалось, что еще большей кратности увеличения препятствуют сложности соответствующей инженерной подготовки производства стройработ (особенно своевременного снабжения!). И в этом нет ничего удивительного. Потому что, многие нынешние стройработы выполняются с применением материалов-комплектующих высокой степени готовности (например, для отделочных работ применяются сухие строительные смеси или гипсокартон). Благодаря применению таких материалов-комплектующих, характер нынешнего производства стройработ приближается к сборочному производству. А в последнем – совершенно другие возможности увеличения производительности труда.

Так что, сначала, балансовыми оценками надо определить «где мы находимся». И отсюда строить путь к тому «куда мы хотим придти».

Дмитрий Малахов (01 Август 2014 - 11:44 ) писал:

Решил поделиться своим мнением.
1. На Западе сейчас новый тренд - "Война за таланты". Если упростить, то выглядит так - Первый шаг - чтобы лучшие работали у вас (цель). Второй - привлечение лучших. Третий - лучшие выпускают лучшую продукцию и рынок фирмы растет (и нужно не увольнять, а нанимать новых лучших.

2. По поводу средств достижения обозначенной цели и как может тут помочь Лин:

2.1. Разработать стратегию в отношении персонала, применить стратегическое управление персоналом (СУП).
2.2. В рамках концепции СУП рассматривать вакансии предприятия (под вакансиями понимаются не только те рабочие места, куда требуется работник, но и любое рабочее место - то есть и все занятые работниками) - как продукты на рынке вакансий.
2.3. Использовать инструмент Лин - Картирование (построение карты) потока создания ценности только в отношении ценностей для каждого работающего (или кто будет приглашен).

3. Согласование двух карт потока создания ценностей (для потребителей и для персонала).

Людей всегда жалко. Но когда у предприятия падает выручка, например, по объективным причинам - кризис в отрасли, директор должен сокращать и расходы. Иначе предприятие будет генерировать убытки. Так что линовцы, не линовцы, под сокращение попадают те, без которых организация сможет пока существовать.

Роман Сюров (11 Март 2017 - 02:32 ) писал:

Насколько я понимаю директор нужен для того, чтобы предвидеть ситуацию, и заранее подумать о диверсификации. А не ждать пока "клюнет жареный петух"