Оптимизация персонала на предприятиях внедряющих принципы бережливого производства

Коллеги, всем доброго времени суток. На этот раз предлагаю очень интересную и не простую тему для любого предприятия. Ситуация до боли всем знакомая. Предприятие живет и развивается, внедряет принципы бережливого производства, развивает свою производственную систему. Но вдруг на предприятии начались различные проблемы: финансовые, нет спроса на продукцию и.т.п.
Принимается решение об оптимизации численности персонала. По всем книжкам и трудам о бережливом производстве - персонал оптимизировать не желательно, его нужно задействовать в других направлениях деятельности предприятия..Но по факту это не так. Персонал просто оптимизируется. У работников паника, ругань, скандалы. Обвинения и отвержения всех достижений и принципов -бережливого производства.
Слова и объяснения мало чем помогают. Я думаю знакомая ситуация для многих. В том числе и для крупных предприятии. Входящих в концерны, холдинги, корпорации - внедряющие принципы бережливого производства не один год.
Давайте вместе поделимся опытом, как ВЫ пережили данные этапы своей работы. Плюсы и минусы. Какие шаги и мероприятия предпринимали, как выходили из сложных ситуации.
Ведь у многих опускаются руки в таких ситуациях. Думается - ВАШ�? мнения и опыт бесценны и многим помогут.

Да, видимо тема сложная и не простая! Просмотров много, а комментариев - нет. Жаль.
Если выдит журнал "Управления производством" с такой темой, думается это будет бесценно.

Нормальная ситуация, т.к. бережливое производство и направлено на снижение потерь, в т.ч. и трудовых, соответственно при правильной постановке работы трудозатраты снижаются и в зависимости от количества работников и объёмов работ приводит к снижению численности, необходимой для выполнения производственной программы. Конечно вопрос об оптимизации численности работников путём увольнения либо задействования работника в других направлениях нужно рассматривать в каждом конкретном случае. т.к. не всегда опыт работника будет полезен в этом направлении, да и использовать работника 5-7 разряда на работах с 1-2 разрядом нецелесообразно, хотя многие предприятия идут всё-таки по пути сохранения работника, даже себе в ущерб, как раз из Вами перечисленных проблем. кроме того зачастую начальники производственных подразделений сами становятся (даже иногда очень жёстко) на защиту работников, мотивируя срывом выполнения работ. Всё-таки считаю необходимо подключать специалистов по организации труда и выявлять возможности оптимизации численности, иначе к чему бережливое производство? P.S. А ругани и скандалы - это всё-таки вопрос дисциплины.

Лед тронулся! Хоть какие то первые мысли и комментарии. Спасибо коллега.

Согласна с Михаилом, ситуация часто встречается. �? часто бывает очень болезнена для сотрудников (причем, на всех уровнях управления).
Когда мы устраняем потери, мы высвобождаем ресурсы (время, персонал, оборудование, площади) и встает вопрос: а что со всем этим богатством делать? Есть несколько путей. Самый эффективный - загрузить высвобожденный ресурс созданием ценности. Это даст очень хороший финансовый результат, так как при увеличении продаж (а мы предполагаем, что дополнительно созданный продукт будет реализован, иначе это будет не ценность, а потеря перепроизводства) дополнительно мы понесем только переменные затраты (кроме затрат на труд, этот ресурс нами уже и так оплачивается).
Можно ликвидировать высвобожденные (избыточные) ресурсы и это тоже принесет положительный финансовый результат, однако это будет разовая "победа". А можно и вообще ничего не делать - тогда, кроме разочарования (старались-старались, а получился пшик..), мы ничего и не получим...
Так как же быть в этой ситуации?
А у нас с Вами есть на вооружении первый принцип Доа Тоёта: "принимай управленческие решения с учетом долговременной перспективы...". Поэтому, прежде чем что-то делать после проведенного картирования потока (который предусматривает не только описание как есть сейчас, анализ возможностей улучшений, но и построение карты будущего состояния) стоит хорошенько подумать над возможными сценариями использования высвобожденных ресурсов. �? только после принятия решения об этом приступать к применению инструментов для ликвидации потерь. Есть замечательный инструмент для проработки возможный сценариев - оценочная таблица или Box Score. Очень рекомендую ее использовать!
Если у нас есть четкое понимание КАК и ДЛЯ ЧЕГО мы занимаемся улучшениями, то и сотрудников легче привлечь в эту работу, и им спокойнее относительно своего будущего.
Если принято решение, что избыточные мощности придется ликвидировать - нужно готовиться к этому очень тщательно, чтобы не получить социального взрыва. Тут тоже есть хорошие методики.

Посмотрите опыт TOYOTA в моменты спада спроса...

Дмитрий, ситуация, которую Вы описали, свойственна компаниям которые думают, что бережливое производство относиться только к вопросам производства. На самом деле, принципы работают во всех аспектах бизнеса компании.
Меньше формализма = меньше проблем.

Абсолютно очевидно, что авторы книг, в которых говорится об оптимизации производственной системы без оптимизации численности, либо лукавят, либо на их предприятиях (а надо понимать что авторы интересующих нас изданий на 99% специалисты из-за рубежа) совершенно иная картина по загрузке станков и персонала. Опыт большинства специалистов, с которыми я знаком, работавших в крупных концернах, говорит о том, что без уменьшения численности ни одна модернизация производственной системы не проходила. Правда это касается только тех предприятий, где модернизация действительно проводилась, а не мелькнула в виде показухи "БЫЛО-СТАЛО" на одном участке и последующим широким пиаром по всей сети рунета. Ругань и недовольства рабочих - характерные признаки российских заводов, они были, есть и будут всегда, вне зависимости от проведения непопулярных мер вроде сокращений.

Небольшой комментарий про зарубежных авторов.

За рубежом (в развитых промышленных странах, конечно) все вопросы оптимизации персонала без профсоюзов уже давно не решаются. Например, Федеральный Союз REFA в Германии был создан в 1924 (!) году как раз для этого - разработанные союзом REFA методики организации производства и оптимизации процессов были приняты и профсоюзом, и союзом работодателей. То есть если оптимизация проведена по методикам REFA имеющими соответствующие сертификаты специалистами - значит, все правильно, оптимизация действительно нужна. Поэтому большинство из западных авторов в своих книгах эту тему и не поднимают, до них уже все правила давно отработаны с профсоюзами.

Здоровский диалог пошел.

Проблема болезненая и ее не избежать. Плохо, если не получается конвертировать рост эффективности в прирост объемов производствта (продаж) сохранив таким образом численный состав. Поэтому рекомендую не замалчивать этот вопрос и не делать вид, что этого не будет:
1. Четко определить стратегию РПС, в том числе указав цели и план снижения численности - определенность всегда лучше чем слухи.
2. Определить какие категории работников будут сокращаться - это обеспечит поддержку тех, кто останется.
3. Описать четкие условия для тех, кто хочет остаться на рабочем месте - позволит привлечь какое-то количество увольняемых.
4. Создать условия для тех, кто готов пройти на новое место, в том числе переквалификацию.
5. Гарантировать "цивилизованное" увольнение - снизит остроту сопротивления.
6. Определить цели не только по сокращению, но и по увеличению доходов сотрудников, развитию социально-бытовых условий труда - обеспечит поддержку большинства которое все же останется.
7. Ни в коем случае не идти на попятную, как бы не шантажировали - "маятниковые" решения будут усиливать сопротивление.
Это не уберет сопротивление полностью, но поможет снизить напряженность.