Перейти к содержимому


Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров

Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация

Функции и задачи отдела по развитию производственной системы

ЛИН

42 сообщений в этой теме

#1 Сергей Жишкевич

    Управление Производством

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • PipPipPipPipPip
  • 1 011 Сообщений:

Отправлено 24 Декабрь 2013 - 01:03

Какие функции и задачи должны быть у отдела по развитию производственной системы (отдела по внедрению бережливого производства, ЛИН-отдела)? В каких документах они должны быть зафиксированы?

#2 Александр Иванов

    ОАО Ярославский ВРЗ "Ремпутьмаш"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 3 Сообщений:

Отправлено 14 Январь 2014 - 02:54

Коллеги, всем доброго времени суток.
В моем понимании работа отдела по развитию ПС - мультиформатная: обучение и вовлечение персонала в процессы улучшений, вывление потерь в производстве, анализ их появления, способы устранения потерь, разработка методик, стандартов, аудиты состояния ПС, оформление отчетности, составление планов по реализации мероприятий, направленных на поддержание и развитие ПС и это только основные направления.
Суть работы отдела должна быть заложена в положении об отделе, должностных обязанностях работников, стандартом по деятельности в области ПС, приказом №1 ген.директора, возможны вариации и дополнения. Подчинение отдела (дирекции или т.п. структуры) должно быть только ген.директору и отдел должен иметь соответствующие полномочия.

С уважением, Александр.

#3 Литти Сергей

    Эксперт по развитию производствен

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • Pip
  • 10 Сообщений:

Отправлено 14 Январь 2014 - 06:45

Я хотел бы взглянуть на вопрос немного с иной стороны и ответить может быть еще на более важные вопросы:
1. Что не должен делать отдел РПС?.
2. Какова ролевая структура в рамках РПС в целом по компании?

Что может быть не менее важно для понимания роли данного подразделения.
Попробую ответить исходя из собственного успешного и неудачного опыта.
Что же не должен делать отдела РПС (лин-офис, отдел орг. развития и т.п.)? Как, по моему мнению, следует распределить роли при реализации программы РПС?

1. Как бы странно это не звучало... отдел РПС не должен нести единоличную ответственность за достижение целевых показателей программы РПС.
Наиболее распространенная ошибка, которая чрезвычайно часто встречается. Это сродни тому, что за качество несет ответственность ОТК или отдел качества, а за развитие сотрудников HR подразделение. Как только такая позиция закрепляется в организационной культуре, успешность реализации программы трансформации становиться под вопросом.
Всю ответственность за реализацию программы РПС должны взять прежде всего высшее руководство, каскадировав ее на все уровни управления ниже. Это прежде всего связано с тем, что программа РПС прежде всего формирует новую КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ (а не внедряет 5С или TPM), и такого рода обязанность не может быть ДЕЛЕГТРОВАНА кому-либо, в том числе отделу РПС.
Отдел РПС конечно должен разделить такую ответственность.

2. Не должны управлять проектами трансформации.
Часто проекты на местах реализуются выделенными лин-экспертами, это безусловно позволяет достичь результата быстрее, менее затратно и более... эффектно. Но! В моей истории, такие проекты быстро сходят на нет, в 99% случаев идет откат или поддержание достигнутого требует сверхусилий.
Поэтому реализацией проектов должны заниматься те сотрудники, кто непосредственно работает на участке внедрения новации. Это гораздо труднее, особенно на первых порах... но это единственный способ привить широкому кругу сотрудников навыки преобразований.
При этом отдел РПС должен обеспечить методологическую поддержку и контроль проектов.

3. Не отвечает за организацию работы рационализаторов, проектных команд, кайдзен-групп, кружков качества и т.п.
Процесс вовлечения сотрудников в генерацию и воплощение инициатив - важнейшая задача в рамках РПС... Нередко руководители отстраняются от нее, перекладывая это бремя на отдел РПС. Ошибка! Офис РПС безусловно должен координировать работу с предложениями сотрудников, вести базу данных по ним, отслеживать их внедрение, разрабатывать бизнес-процессы работы с ними... организовывать мероприятия по стимулированию активности (например, конкурсы и т.п.), но ответственность за показатель "количество внедренных предложений" должна оставаться за руководителями подразделений.

4. Не определяет цели и стратегию внедрения РПС в комапнии и подразделениях.
Я так много написал об ответственности выше, и логика моих мыслей наверно уже понятна. Цели, стратегия, политика управления РПС "чрезвычайная ответственность" высшего руководства, при чем на уровне разработке... а не утверждения, что чаще происходит. Эта ситуация, когда отдел РПС разрабатывает план внедрения, а руководители его утверждают. Я посмею утверждать, что работа над стратегией РПС важнее итогового документа, поскольку для ее разработки необходимо "погрузиться" в текущую ситуацию, понять узкие места, определить приоритеты и т.п.

5. Не отвечает за количество обученных экспертов РПС.
Еще одной важнейшей функцией отдела РПС является организация обучения сотрудников в том числе экспертов РПС, при этом нередко ошибочно в зону его ответственности попадет количественные цели по обученным. Это не верно. Развитие сотрудников исключительная ответственность руководителей всех уровней, поэтому формирование команды экспертов является важнейшей задачей именно менеджеров всех уровней (прежде всего топ-уровня).
Отдел РПС должен обеспечить процесс подготовки экспертов, их аттестацию, формировать базу знаний и т.п.

Вопрос ролевой структуры в рамках РПС очень интересный и животрепещущий вопрос. Я высказал свое мнение на основании развертывания программ РПС более чем на 20 различных предприятиях за более чем десятилетний опыт работы в данной области, но я до сих пор нахожусь в раздумиях по роли отделов и департаментов РПС. Что думаете вы? Был бы рад дискуссии.

#4 Александр Иванов

    ОАО Ярославский ВРЗ "Ремпутьмаш"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 3 Сообщений:

Отправлено 15 Январь 2014 - 08:41

Коллеги, доброго дня всем!
С постом Сергея Литти согласен, но есть еще один аспект работы отдела по ПС - когда отдел должен быть для того, чтобы был. Это может быть обусловлено требованием каких-то стандартов или еще чем-то (директору нравиться словосочетание "бережливое производство", поэтому хочу). При такой постановке вопроса- отдел предоставлен сам себе, и тогда какие задачи и какой функционал должен быть у отдела?

#5 Литти Сергей

    Эксперт по развитию производствен

  • Эксперт UP-PRO.RU
  • Pip
  • 10 Сообщений:

Отправлено 15 Январь 2014 - 06:33

Если отдел поедоставлен сам себе, то... Его руководитель сам себе хозяин...как определит что делать или как сможет, то и будет делать :)

#6 Александр Иванов

    ОАО Ярославский ВРЗ "Ремпутьмаш"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 3 Сообщений:

Отправлено 15 Январь 2014 - 07:56

Из своего опыта могу сказать, что из описанной выше ситуации- отдел дальше 5С не двинется, потому что это они могут сделать своими руками. Все мероприятия системообразующего характера и т.п. не пройдет, т.к. отдел в одиночестве и без поддержки руководства, а для всего завода они враги. Как-то так бывает. А на предприятиях где ПС поставлена во главу угла, функционал отделов по РПС очень обширен (тоже из личного опыта).

#7 Сергей Суринов

    АО "ТихвинХимМаш"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 6 Сообщений:

Отправлено 23 Май 2016 - 12:13

Добрый день, коллеги.

Сергей, согласен с Вашим списком исключений.
Очень часто внедрение того или иного инструмента ПС в основную деятельность персонала (производственного, ремонтного, логистического) становится чрезмерно навязчивым и, как следствие, сопровождается формализмом при реализации. Связано это с второстепенностью применения инструментов ПС (с точки зрения персонала). При достаточности ресурсов для осуществления производственной деятельности необходимость устранения потерь отпадает.

При этом выполнение планов по обучению персонала, стандартизации рабочих мест, внедрению ТРМ на оборудования, повышению значения ОЕЕ, разработке проектов улучшений становится головной болью только начальника отдела РПС и влияет на премию отдела.

И не надо говорить про низкое вовлечение персонала и пропаганду непрерывных улучшений. Не всегда это работает.

У меня возникает следующий в логической цепочке вопрос: по каким же критериям оценивать эффективность работы отдела развития ПС? Какие заявлять KPI для расчета премии? Количество составленных графиков обучения, количество мероприятий для снижения простоев оборудования, количество слов в "Стратегии РПС"?

Хотелось бы услышать мнение опытных коллег.

#8 Михаил Трофименко

    ООО АСК "Кристалл"

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • PipPipPipPip
  • 312 Сообщений:

Отправлено 25 Май 2016 - 03:56

Просмотр сообщенияСергей Суринов (23 Май 2016 - 12:13 ) писал:

У меня возникает следующий в логической цепочке вопрос: по каким же критериям оценивать эффективность работы отдела развития ПС? Какие заявлять KPI для расчета премии? Количество составленных графиков обучения, количество мероприятий для снижения простоев оборудования, количество слов в "Стратегии РПС"?

Хотелось бы услышать мнение опытных коллег.

Мне бы тоже хотелось бы услышать. Но, прежде всего, стоит уточнить, что понимается под ПС. Вот Вы, Сергей, что включаете в ПС? Для отдельных операций мы можем без особого труда определить KPI. А если Система имеет сложный многоплановый характер, или наши представления о ней не соответствуют действительности? Любая ПС имеет тактические и стратегические цели и задачи. Лично я стараюсь найти ориентир. Например, уровень рентабельности в сравнении с предприятиями выпускающими однотипную продукцию в России и за рубежом, или в сравнении с показателями за предшествующий период.
Если говорить об отдельных операциях, об отдельных участках производства, да и производства в целом, то классики Голдратт, Деминг, предупреждают нас о возможности нанести вред производству если задачи оптимизации отдельных участков не будут учитывать ПС в целом.

Навязывание инструментов конечно не допустимо, да и не эффективно. Спорить никто не будет. Они должны быть. Сотрудники должны обучаться и получать задачи по повышению эффективности. В то же время, сам персонал, включая менеджеров среднего и даже высшего звена активничать не станут. Процесс непрерывного улучшения обязательно упрётся в психологию коллектива и отдельных ключевых Субъектов принятия решений. Даже для себя Вы оставляете оправдание приостановки процесса непрерывного улучшения: "При достаточности ресурсов для осуществления производственной деятельности необходимость устранения потерь отпадает". Необходимость устранения потерь существует всегда. Критерий "достаточно" тоже может меняться. Может достаточно иметь меньшее количество ресурсов чем раньше. Возможно ПС только выиграет, если будет удалён один или несколько специалистов считавшихся ранее необходимыми.

Мне кажется, чтобы не было заформализованности, отсутствия интереса, необходимо ставить посильные но реальные задачи по оптимизации ПС. Невыполнение поставленных задач, само по себе, не проблема, если Субъект принятия решения или работник предпринимал усилия. Конечно он всегда скажет, что "предпринимал". Чтобы не потеряться в организации совершенствования ПС необходимо иметь Систему сбора и передачи информации по вертикали управления в обоих направлениях, Систему повышения достоверности информации, Систему принятия взвешенных решений. Имея достоверные данные можно определять выполнимые задачи, что равносильно KPI, следить за эффективностью работы сотрудников и за соответствием выполняемых задач интересам ПС в целом.

Вы же описываете ПС, где информационные потоки не организованы. Собираемая информация не достоверна. К сожалению, вопросам достоверности информации, контролю ресурсов на наших предприятиях не уделяют должного внимания.

С уважением.

#9 Анатолий Павлович Филипишин

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 6 Сообщений:

Отправлено 25 Май 2016 - 06:40

Здравствуйте Сергей, рад тебя видеть здесь.
Хорошие вопросы задаешь. А как сам думаешь, какой ответ ты предложил бы на свои вопросы?

#10 Сергей Седлов

    ПАО ЯШЗ

  • Сообщество UP-PRO.RU
  • Pip
  • 2 Сообщений:

Отправлено 26 Май 2016 - 09:36

Добрый день.

Так и не увидел конкретики по KPI отдела развития ПС, надеюсь коллеги отзовутся и поделятся информацией.
Что касается нашего РПС, подчиняемого непосредственно ГД, то учитывая спектр возложенных задач -
развитие систем: 5С, ТРМ, непрерывные улучшения, ОЕЕ, SMED, управление Сost-saving) сложились следующие KPI:
1. "сквозные" - общезаводские показатели (с меньшим, чем у основных цехов процентом в доле премии):
+ выполнение плана производства.
+ выполнение целей по предприятию по отходам производства.
+ выполнение целей по производительности по предприятию.
2. "индивидуальные для отдела
+обеспечение роста количества рациональных предложений
+обеспечение роста "Индекса производства" (в ОЕЕ)
+выполнение плана мероприятий (составляется заранее на квартал нач. отдела в развитие спектра курируемых вышеперечисленных задач. Конкретные, со сроками и утверждается ГД. Порядка 30 пунктов. Причем еще столько же набегает сверхплановых задач в течение отчетного периода)
При этом сотрудники дополнительно участвуют в реализации общезаводских проектов.

Честно говоря пункт - выполнение плана мероприятий мне не очень нравится, но пока это единственный способ, не сильно увеличивая количество KPI, "охватить" все курируемые задачи и "разовые" проекты.

Буду благодарен за примеры KPI Ваших отделов РПС.
Я их периодически актуализирую под текущие задачи производства, поэтому для меня такая информация актуальна.
С уважением, Сергей





1 человек читают эту тему

0 пользователей, 1 гостей, 0 скрытых пользователей