С чего стоит начать проект по повышению эффективности производственной компании?

ОАО РЖД зарабатывает на коммерческих грузоперевозках. Перевозки пассажиров в основном убыточны и субсидируются государством.

Согласен с Андреем Наумовым! Начинать, несомненно, стоит с определения производственных показателей, на которые предприятие хочет влиять. При реализации проектов по повышению производственной эффективности сначала необходимо понять "где мы сейчас", а затем понять "куда мы хотим прийти". Не кто не говорит, что конечная точка в пути не может меняться. Но четкое представление должно быть. Во время реализации проектов необходимо отслеживать с помощью показателей, на каком этапе мы находимся. Понимать, дали ли действие ожидаемый результат или мы провели анализ и дальнейшие действия только лишь ради анализа и действий.

Александр Карбаинов (27 March 2015 - 04:26 PM) писал:

Вы, Александр, совершенно верно заметили, что предложенный мной план "пустой". Ждал правильного вопроса. Вы задали очень точные и грамотные вопросы, что характеризует Вас классным специалистом. Значит Вы поймёте то, что я скажу далее.
Оптимизировать всегда есть что и без кризиса, даже на предприятиях считающихся благополучными. Да и кризис не обязательно наступает там, где низкое качество управления. Примеров тому масса, но я не об этом. Если взять такие компании как Toyota, опыт которых мы активно изучаем и внедряем, оказывается, что успешным предприятиям есть куда развиваться. Необходимо реальное направление которое может дать преимущества. Учитывая наше хроническое отставание вызванное (опять верно замечено) низким уровнем производственных (да и общественных) отношений, понятно, надо решить эту проблему. Такую проблему я решаю Системами контроля ресурсов (СКР). Что там Ленин говорил, когда мировой рэволюции не получилось? Оказывается СКР способны совершить революцию на отдельно взятом предприятии, в короткий срок выведя производственные отношения на более высокий уровень, чем в развитых странах. Реинжиниринг в том виде который был популярен несколько лет назад в России реализован быть не может. Да и в развитых странах реинжиниринг, слишком узкий, уступил место Бережливому производству, как инструменту с более широким охватом различных инструментов. Но для нас Бережливое производство не решает основных проблем. Оказывается другая стратегия, которую я сейчас разрабатываю, решает и проблемы реинжиниринга и проблемы производственных отношений и даже помогает успешно развивать стратегию Бережливое производство. Основой Бережливого потребления являются СКР. Конкретные названия сейчас называть не буду. �?х просто нет за пределами нескольких довольно крупных заводов согласившихся стать испытательной площадкой. Но работы проводимые на протяжении почти 8 лет дали обнадёживающие результаты, позволяющие в течении считанных лет, например 3 года, перейти к бизнес-модели с уникальной эффективностью. Чем не повод действовать по предложенному выше мной плану? Мои партнёры из ГК "Приоритет" пошли ещё дальше и объединили два цикла: продаж и потребления, соответственно Бережливое производство и Бережливое потребление в общую стратегию - RuLean. Пока идёт разработка стандартов. Почему я так уверен, что это новое настолько эффективно? Потому, что, например, СКР обладают такими свойствами, как саморазвивающиеся и саморегулируемые Системы. Они совершенно не требуют никаких сверх усилий и затрат. Против них невозможно сопротивляться, они не зависят от качества управления, от желания или нежелания персонала участвовать в модернизации производственных отношений. По этой причине, чем хуже дела на предприятии, чем сильней противодействие, тем лучше работают СКР. Вот если Вы подставите этот смысл, то план вполне будет наполнен содержанием.

С уважением.

�?ван Сторож (26 April 2015 - 02:35 PM) писал:

Во с определением "где мы сейчас" большие проблемы. Если Вы, молодой человек, читали теорию Систем Анохина и Деминга "Новая экономика", то наверно обратили внимание на их слова относительно того, что Системы, производственные Системы не могут постичь сами себя. Необходим внешний источник оценки состояния Системы. Так же они говорят, что системы нет если нет "полезной" работы. Полезность эту определяет Субъект принятия решений (СПР). Ответ на Ваш, в принципе правильный вопрос, "куда мы хотим" может возникнуть только после получения достоверной информации о происходящих процессах. Вот этой самой достоверности очень не хватает. Вы, например, нигде не найдёте инструментов решающих по сути самой главной проблемы - оптимизации обслуживающих процессов. ФЗ 261 об энергоэффективности и ФЗ 190 (если память не изменяет) о генерации тепла и системах отопления, попытка решить эту проблему. Попытка крайне не подготовленная, не подкреплённая ничем кроме такой технологии как энергоэффективный контракт. А ведь мы отличаемся от успешного Запада именно неэффективным использованием своих ресурсов включающих не только энергоносители, но и персонал, затраты на инфраструктуру, инвестиции и т.д. Вы сейчас, презрев всё мной сказанное, пойдёте оптимизировать основные производственные процессы, где ресурсы легко учитываются, считаются, прогнозируются. Вас по другому не учат. Любая попытка реинжиниринга, глубокого разделения труда, будут наталкиваться на отсутствие даже понимания что можно сделать.

С уважением.

Не стал плодить дополнительные темы. У вопрос в следующем, допустим определили КПЭ. Понимаем где необходимы приоритеты по направлениям (производство, качество и т.д.).
А дальше с чего начинать свою работу, как развертывать свою систему? Кто может поделиться литературой?
Спасибо.

Пошаговый алгоритм внедрения LEAN - см. LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство

Практические примеры в каждом номере - см. Альманах «Управление производством»

Непосредтвенно на производстве настоятельно рекомендую начать с самого простого: 5S, TPM.
Это то, что даёт моментальный эффект и весьма существенный.
А уже потом, можно разворачивать диагностики, критерии и всякую остальную лабуду. Но и здесь можно упростить себе задачу, при условии что ограничение не рынок.
�?дём по 5 шагам ТОС. Результат оцениваем на трёх основных показателя (T,I,OE). T - лично я для себя считаю это MP (маржинальная прибыль), I - инвентори или всё что храниться на заводе и в последний момент берёмся за ОЕ - расходы на деятельность.

Коллеги!
Прошу подсказать, как посчитать бюджет на несколько первостепенных мероприятий, планируемых к внедрению:
- 5S, бюджет: на маркировку, на оборудование шкафчиков, на стэнды с показателями....т.д.
- по ТРМ, бюджет: на стеллажи хранения оснастки, на стенды с показателями, на недостающие ключи и инструмент для обеспечения мелкой регулировки оператором без наладчика
- дополннительные затраты по вашей практике.
Пилотный цех небольшой: две полуавтоматических линии резки/штамповки/гибки металла, 5 постов со сварочными клещами, 1 пост зачистки швов с ручным инструментом (болгарки, т.д.), станок ручной гибки, пост автоматической установки нанесения герметика 2D, автоматическая линия окраски, 4 поста ручной окраски, пост загрузки выгрузки сушильной камеры, 1 стол сборки.
Загрузка цеха не выше 30%, есть возможность провести все мероприятия сейчас оперативно - перед получением заказа, увеличивающего загрузку названных мощностей в 2 и более раз.

Спасибо заранее.

Начинать нужно с подготовки к изменениям руководителей компании. Пока у них не придет осознание того, что нужно меняться, рабочие группы, диагностика и прочее не имеет смысла. Проверено личным опытом.
Нужно снять "розовые очки" и показать все как есть - выручка, затраты, место среди конкурентов, движение персонала. Далее нужно определить наиболее приоритетные направления развития, провести диагностику по этим направлениям и поставить четкие цели. Под это уже выбирать инструментарий и планировать работу.
Основные типичные ошибки:
- руководители на понимают, зачем нужно меняться - отсутствие поддержки сверху и естественно провал;
- не понимание приоритетных "точек роста", способов их достижения и промежуточных целей - берем шаблон в виде набора инструментов и методов повышения эффективности, начинаем его внедрять повсеместно без какой-либо системы и очередности - хаос в голове у сотрудников, отторжение, отсутствие желаемого результата.