Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров
Добро пожаловать в Сообщество производственных менеджеров, промышленный форум номер один в России и СНГ. Регистрация открыта для всех, поэтому зарегистрируйтесь и принимайте участие в дискуссиях прямо сейчас! Вход Регистрация |
1
С чего стоит начать проект по повышению эффективности производственной компании?
Автор: Сергей Жишкевич, Dec 19 2013 12:44 PM
оптимизация
18 сообщений в этой теме
#11
Отправлено 30 March 2015 - 05:00 PM
ОАО РЖД зарабатывает на коммерческих грузоперевозках. Перевозки пассажиров в основном убыточны и субсидируются государством.
#12
Отправлено 26 April 2015 - 02:35 PM
Согласен с Андреем Наумовым! Начинать, несомненно, стоит с определения производственных показателей, на которые предприятие хочет влиять. При реализации проектов по повышению производственной эффективности сначала необходимо понять "где мы сейчас", а затем понять "куда мы хотим прийти". Не кто не говорит, что конечная точка в пути не может меняться. Но четкое представление должно быть. Во время реализации проектов необходимо отслеживать с помощью показателей, на каком этапе мы находимся. Понимать, дали ли действие ожидаемый результат или мы провели анализ и дальнейшие действия только лишь ради анализа и действий.
#13
Отправлено 26 April 2015 - 09:42 PM
Александр Карбаинов (27 March 2015 - 04:26 PM) писал:
Михаил, меня в предложенном плане действий смущает один момент. Вы всё перечислили верно, просто недостаточно.
Раз встал вопрос о создании рабочей группы, которая в конце должна соптимизировать процессы значит в работе предприятия возник какой-то кризис. Если начать выполнять вашу программу, получится программа реинжиниринга. Однако, чистый реинжиниринг работает плохо.
Процессы работают плохо не сами по себе, а потому, что что-то не так делает рядовой персонал и потому, что специально посаженные следить за процессом люди почему-то плохо за ним следят.
Я бы в вашу программу явно добавил бы что-то про изменение производственных отношений, про которые вы пишите, иначе усовершенствованные процессы опять быстро станут несовершенным.
Раз встал вопрос о создании рабочей группы, которая в конце должна соптимизировать процессы значит в работе предприятия возник какой-то кризис. Если начать выполнять вашу программу, получится программа реинжиниринга. Однако, чистый реинжиниринг работает плохо.
Процессы работают плохо не сами по себе, а потому, что что-то не так делает рядовой персонал и потому, что специально посаженные следить за процессом люди почему-то плохо за ним следят.
Я бы в вашу программу явно добавил бы что-то про изменение производственных отношений, про которые вы пишите, иначе усовершенствованные процессы опять быстро станут несовершенным.
Оптимизировать всегда есть что и без кризиса, даже на предприятиях считающихся благополучными. Да и кризис не обязательно наступает там, где низкое качество управления. Примеров тому масса, но я не об этом. Если взять такие компании как Toyota, опыт которых мы активно изучаем и внедряем, оказывается, что успешным предприятиям есть куда развиваться. Необходимо реальное направление которое может дать преимущества. Учитывая наше хроническое отставание вызванное (опять верно замечено) низким уровнем производственных (да и общественных) отношений, понятно, надо решить эту проблему. Такую проблему я решаю Системами контроля ресурсов (СКР). Что там Ленин говорил, когда мировой рэволюции не получилось? Оказывается СКР способны совершить революцию на отдельно взятом предприятии, в короткий срок выведя производственные отношения на более высокий уровень, чем в развитых странах. Реинжиниринг в том виде который был популярен несколько лет назад в России реализован быть не может. Да и в развитых странах реинжиниринг, слишком узкий, уступил место Бережливому производству, как инструменту с более широким охватом различных инструментов. Но для нас Бережливое производство не решает основных проблем. Оказывается другая стратегия, которую я сейчас разрабатываю, решает и проблемы реинжиниринга и проблемы производственных отношений и даже помогает успешно развивать стратегию Бережливое производство. Основой Бережливого потребления являются СКР. Конкретные названия сейчас называть не буду. �?х просто нет за пределами нескольких довольно крупных заводов согласившихся стать испытательной площадкой. Но работы проводимые на протяжении почти 8 лет дали обнадёживающие результаты, позволяющие в течении считанных лет, например 3 года, перейти к бизнес-модели с уникальной эффективностью. Чем не повод действовать по предложенному выше мной плану? Мои партнёры из ГК "Приоритет" пошли ещё дальше и объединили два цикла: продаж и потребления, соответственно Бережливое производство и Бережливое потребление в общую стратегию - RuLean. Пока идёт разработка стандартов. Почему я так уверен, что это новое настолько эффективно? Потому, что, например, СКР обладают такими свойствами, как саморазвивающиеся и саморегулируемые Системы. Они совершенно не требуют никаких сверх усилий и затрат. Против них невозможно сопротивляться, они не зависят от качества управления, от желания или нежелания персонала участвовать в модернизации производственных отношений. По этой причине, чем хуже дела на предприятии, чем сильней противодействие, тем лучше работают СКР. Вот если Вы подставите этот смысл, то план вполне будет наполнен содержанием.
С уважением.
#14
Отправлено 26 April 2015 - 09:58 PM
�?ван Сторож (26 April 2015 - 02:35 PM) писал:
Согласен с Андреем Наумовым! Начинать, несомненно, стоит с определения производственных показателей, на которые предприятие хочет влиять. При реализации проектов по повышению производственной эффективности сначала необходимо понять "где мы сейчас", а затем понять "куда мы хотим прийти". Не кто не говорит, что конечная точка в пути не может меняться. Но четкое представление должно быть. Во время реализации проектов необходимо отслеживать с помощью показателей, на каком этапе мы находимся. Понимать, дали ли действие ожидаемый результат или мы провели анализ и дальнейшие действия только лишь ради анализа и действий.
С уважением.
#15
Отправлено 04 December 2018 - 10:57 AM
Не стал плодить дополнительные темы. У вопрос в следующем, допустим определили КПЭ. Понимаем где необходимы приоритеты по направлениям (производство, качество и т.д.).
А дальше с чего начинать свою работу, как развертывать свою систему? Кто может поделиться литературой?
Спасибо.
А дальше с чего начинать свою работу, как развертывать свою систему? Кто может поделиться литературой?
Спасибо.
#16
Отправлено 04 December 2018 - 11:11 AM
Пошаговый алгоритм внедрения LEAN - см. LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство
Практические примеры в каждом номере - см. Альманах «Управление производством»
Практические примеры в каждом номере - см. Альманах «Управление производством»
#17
Отправлено 13 December 2018 - 03:44 PM
Непосредтвенно на производстве настоятельно рекомендую начать с самого простого: 5S, TPM.
Это то, что даёт моментальный эффект и весьма существенный.
А уже потом, можно разворачивать диагностики, критерии и всякую остальную лабуду. Но и здесь можно упростить себе задачу, при условии что ограничение не рынок.
�?дём по 5 шагам ТОС. Результат оцениваем на трёх основных показателя (T,I,OE). T - лично я для себя считаю это MP (маржинальная прибыль), I - инвентори или всё что храниться на заводе и в последний момент берёмся за ОЕ - расходы на деятельность.
Это то, что даёт моментальный эффект и весьма существенный.
А уже потом, можно разворачивать диагностики, критерии и всякую остальную лабуду. Но и здесь можно упростить себе задачу, при условии что ограничение не рынок.
�?дём по 5 шагам ТОС. Результат оцениваем на трёх основных показателя (T,I,OE). T - лично я для себя считаю это MP (маржинальная прибыль), I - инвентори или всё что храниться на заводе и в последний момент берёмся за ОЕ - расходы на деятельность.
#18
Отправлено 14 December 2018 - 02:46 PM
Коллеги!
Прошу подсказать, как посчитать бюджет на несколько первостепенных мероприятий, планируемых к внедрению:
- 5S, бюджет: на маркировку, на оборудование шкафчиков, на стэнды с показателями....т.д.
- по ТРМ, бюджет: на стеллажи хранения оснастки, на стенды с показателями, на недостающие ключи и инструмент для обеспечения мелкой регулировки оператором без наладчика
- дополннительные затраты по вашей практике.
Пилотный цех небольшой: две полуавтоматических линии резки/штамповки/гибки металла, 5 постов со сварочными клещами, 1 пост зачистки швов с ручным инструментом (болгарки, т.д.), станок ручной гибки, пост автоматической установки нанесения герметика 2D, автоматическая линия окраски, 4 поста ручной окраски, пост загрузки выгрузки сушильной камеры, 1 стол сборки.
Загрузка цеха не выше 30%, есть возможность провести все мероприятия сейчас оперативно - перед получением заказа, увеличивающего загрузку названных мощностей в 2 и более раз.
Спасибо заранее.
Прошу подсказать, как посчитать бюджет на несколько первостепенных мероприятий, планируемых к внедрению:
- 5S, бюджет: на маркировку, на оборудование шкафчиков, на стэнды с показателями....т.д.
- по ТРМ, бюджет: на стеллажи хранения оснастки, на стенды с показателями, на недостающие ключи и инструмент для обеспечения мелкой регулировки оператором без наладчика
- дополннительные затраты по вашей практике.
Пилотный цех небольшой: две полуавтоматических линии резки/штамповки/гибки металла, 5 постов со сварочными клещами, 1 пост зачистки швов с ручным инструментом (болгарки, т.д.), станок ручной гибки, пост автоматической установки нанесения герметика 2D, автоматическая линия окраски, 4 поста ручной окраски, пост загрузки выгрузки сушильной камеры, 1 стол сборки.
Загрузка цеха не выше 30%, есть возможность провести все мероприятия сейчас оперативно - перед получением заказа, увеличивающего загрузку названных мощностей в 2 и более раз.
Спасибо заранее.
#19
Отправлено 06 March 2019 - 03:13 PM
Начинать нужно с подготовки к изменениям руководителей компании. Пока у них не придет осознание того, что нужно меняться, рабочие группы, диагностика и прочее не имеет смысла. Проверено личным опытом.
Нужно снять "розовые очки" и показать все как есть - выручка, затраты, место среди конкурентов, движение персонала. Далее нужно определить наиболее приоритетные направления развития, провести диагностику по этим направлениям и поставить четкие цели. Под это уже выбирать инструментарий и планировать работу.
Основные типичные ошибки:
- руководители на понимают, зачем нужно меняться - отсутствие поддержки сверху и естественно провал;
- не понимание приоритетных "точек роста", способов их достижения и промежуточных целей - берем шаблон в виде набора инструментов и методов повышения эффективности, начинаем его внедрять повсеместно без какой-либо системы и очередности - хаос в голове у сотрудников, отторжение, отсутствие желаемого результата.
Нужно снять "розовые очки" и показать все как есть - выручка, затраты, место среди конкурентов, движение персонала. Далее нужно определить наиболее приоритетные направления развития, провести диагностику по этим направлениям и поставить четкие цели. Под это уже выбирать инструментарий и планировать работу.
Основные типичные ошибки:
- руководители на понимают, зачем нужно меняться - отсутствие поддержки сверху и естественно провал;
- не понимание приоритетных "точек роста", способов их достижения и промежуточных целей - берем шаблон в виде набора инструментов и методов повышения эффективности, начинаем его внедрять повсеместно без какой-либо системы и очередности - хаос в голове у сотрудников, отторжение, отсутствие желаемого результата.
1 человек читают эту тему
0 пользователей, 1 гостей, 0 скрытых пользователей