О причинах низкой производительности труда

Михаил Трофименко (02 Сентябрь 2014 - 01:56 ) писал:

По моему, этот тезис требует доказательства. Я его не вижу. Не могли бы вы Михаил пояснить - почему разделение труда дает такой ошеломляющий результат? Только без Адама Смита, пожалуйста.

В свою очередь хочу добавить, что как-то знакомился с результатами деятельности одного российского производителя светотехники. Так вот, их производительность находится на уровне европейской. Существует в обычной российской действительности. И возможности для роста у них еще далеко не исчерпаны. Про них нельзя сказать, что они используют аутсорсинг намного активнее, чем другие.

Михаил Трофименко (18 Март 2015 - 03:08 ) писал:

Вот-вот - все дело именно в "правильном определении точки приложения усилий", и не в наличии "особого профессионализма". Похоже, главный признак профессионализма менеджмента - это понимание руководителями задач управления. Ну и желание действовать, что-то делать, как ни банально это звучит. А все методики, кайдзены, лины, сбалансированные показатели и прочее бюджетирование - это всего лишь инструменты. Если руководитель реально хочет изменить ситуацию и будет что-то делать, то он найдет и экспертов, и методики и кадры воспитает. Причем сам по себе рынок и негосударственная собственность этого не гарантируют. Пара маленьких "антипримеров" из жизни двух предприятий (среднее и малое):
1. Среднее предприятие, машиностроение. Живут тем, что заработают - никакой господдержки. Кризис давит, конкуренты имеются, надо повышать производительность и сокращать время поставки. Сократить длительность цикла помогла бы установка нового станка для резки металла (тип не помню, но что-то довольно простое. Важно: это не лазерное и не прецизионное оборудование). Станок уже полгода готовенький скучает на складе завода. Регулярно на совещаниях руководства идет перебранка топов и специалистов в присутствии директора: кто виноват, что станок не установили? Регулярно, в течение полугода. Похоже, это у них уже ритуал такой.
Другая проблема: затягивают с исполнением заказа, т.к. рабочие заняты изготовлением "левой" продукции - на оборудовании завода и из его же материалов. Начальство все это видит, знает, но ждет, пока рабочие освободятся. Шутка? Нет, правда жизни. Как лечить? Руководство надеется на госкредит для покупки нового автоматизированного оборудования. Что-то это мне напоминает ситуацию с лечением в басне "Мартышка и очки" - не к тому "больному месту" средство прикладывают. Не поможет автоматизация - для начала руководству надо пройти курс "Введение в менеджмент для дошкольников".
2. Малое предприятие (ИП), производство мебели на заказ. Рабочий при перевозке разбил зеркальную панель стоимостью около 20 тыс. рублей, т.к. неправильно закрепил стропы. С этими стропами он раньше не работал. Что будет рабочему? Штраф? Ответ: НИЧЕГО. Ну, может, руководитель ему в глаза так с укором заглянет, вздохнет и все. Уволить? Да ни за что! Потому что это "дядя Вася" обидется и уйдет. Оштрафовать? Обидится и уйдет. А "дядя Вася" ценный работник, т.к. пьет меньше и реже других. На предприятии есть система премирования рабочих за экономию материала при раскрое, они ее регулярно получают. Есть система штрафов, но она не применяется. Кто же будет следить за тем, как стропы закреплены? Поэтому брак, бой и прочее на этом предприятии - норма. Но материал при раскрое экономят. На мое предложение что-то изменить в системе подготовки рабочих (ну хотя бы проверить-научить пользоваться теми же стропами), ввести реальные штрафы и пр. - руководитель досадливо отмахивается: "Некогда". Разумеется, зачем затачивать топор и время тратить - ему лес рубить надо.
Таких примеров - тьмы и тьмы. А в чем корень? В головах, в менеджменте, в руководстве. И в среде, в данном случае - в отсутствии нормальной конкуренции. Конкуренции предприятий, конкуренции поставщиков-аутосорсеров, конкуренции руководителей, специалистов, рабочих. У нас практически везде и не хватает этой конкуренции, но даже там, где она есть, ее "не видят" и работают "как работается. Не буду занимать время и место примерами.
Как лечить? Государству - создавать условия для ведения бизнеса (рецепты известны), появления новых предприятий, эффективное антимонопольное законодательство, не лезть своей жадной лапкой в эффективный бизнес. Бизнесу - учиться. И, увы, требуется время.

Виктор Вальчук (02 Сентябрь 2015 - 06:03 ) писал:

С удовольствием отвечу, Виктор.
Вы можете взять отдельное довольно успешное предприятие с новым оборудованием, качественным управлением и в какой-то момент времени производительность труда на таком предприятии будет сопоставима с развитыми странами на подобном производстве. Но достигнуть её и удержать на высоком уровне у нас гораздо сложней. Да и в качестве мерила успешности предприятия высокая производительность труда не пригодна. Мешает этому более фундаментальная причина - разделение труда. Производительность труда одна из производных уровня разделения труда. В свою очередь, разделение труда соответствует уровню развития производственных отношений. Например, отсутствие единства в трудовых коллективах, политизация процессов управления говорят о низком уровне производственных отношений. Теперь конкретно о производительности.
Производительность Вам не поможет, если Вы не решили проблемы со сбытом или с себестоимостью. Почитайте Голдратта, Кокса "Цель". Производительность не главное в успешности, а лишь один из показателей. Например, возможно проще нанять несколько человек вместо одного робота на каких-то операциях. Вы снизите производительность, но если себестоимость упадёт, то прибыль может возрасти. Так же может быть и с Вашим успешным предприятием. Оно может достигнуть высочайшей производительности, но при этом не сможет снизить цену. Задайтесь вопросом, почему мы из Германии везём металлоконструкции из нашей стали или сельхозпродукцию. Окажется, что при высокой стоимости ресурсов, высоких затрат на персонал, мы проигрываем в стоимости.
С уважением.

Цитата - Почитайте Голдратта, Кокса "Цель". - это смелое предложение известному эксперту по ТОС (В.В.)

Цитата - почему разделение труда дает такой ошеломляющий результат? Только без Адама Смита, пожалуйста.

уважаемый Виктор, а как это "без А. Смита"? Это как примерно предложение человеку - Полетайте в воздухе, но без какого-либо приспособления, как птичка .

Оксана, Вы думаете так просто? Захотел и всё будет получаться? В действительности большинство ТОП-ов, Собственников выбирают не самые оптимальные решения. И дело не в каких-то их особенностях. Нет понимания, что менеджмент это наука которой надо учиться. А уж если не учиться, то прислушиваться к специалистам. Не тем, которые предлагают элементарные знания. Настройка производственных систем сложное трудное дело. Вот здесь и засада. Отчасти, специалисты от консалтинга сами провоцируют недоверие к себе предлагая знания не соответствующие скрытым целям субъектов принятия решений. Они ему о Кайдзене, а ему нужно не развитие. Ему нужен более полный контроль над предприятием. А для этого надо банкротить и перепродавать афилированной компании. Как вариант. Конечно цели всегда разные. Они переплетаются на предприятиях политизируя внутреннюю среду. В результате, Субъекты принятия решений рассматривают консалтинг не как инструмент, а как атрибут, имиджевую возню не имеющую никакой связи с реальными целями и воспринимаемую как что-то совсем не главное.
Ваши примеры замечательно иллюстрируют разнонаправленность интересов отдельных субъектоа принятия решений. Большинство целей не совпадает с вектором производственной целесообразности. Говорите делают продукцию налево? Ну и какой Кайдзен можно продвигать? Даже если Вы будете внедрять ERP надеясь поставить заслон леваку, заинтересованный персонал начнёт вводить в информационную систему недостоверные данные. Или придумают что-то ещё. Всё начинается "с вешалки" как в театре. Всё начинается с организации контроля над ресурсами. При любой сверхзадаче контроль необходим. Другое дело, мало кто может предложить работающие схемы контроля.
С уважением.

Думаю, Владимир, Виктор имел ввиду "простым языком".
Легко быть смелым по незнанию.
С уважением.

У кого учиться предлагает руководителям предприятий Оксана Серая? У вузовских преподавателей? Есть поговорка - как порулить, так желающих хоть отбавляй, а как спрашивать - так не с кого. Или еще есть - каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны. Я не защищаю директора завода, у кого станок полгода не устанавливается. Но в то же время я изнутри знаю систему высшего профессионального образования. А авторам, которые дают рекомендации, я обычно советую пойти и что-нибудь сделать на производстве самим, в каком угодно качестве. Например, в должности директора по качеству решите вопрос снижения customer ppm или в позиции директора по производству повысьте производительность труда на столько-то процентов за счет внедрения предложений по улучшению, например. Не надо говорить как плохо у других, сделайте хорошо на своем предприятии и потом в качестве best practice расскажите всем об этом. К слову сказать, я тоже не наказал деньгами рабочего, который разбил стекло стоимостью 6 000 рублей. Почему? Потому что руководитель взвешивает все факторы и, в конечном итоге, он единолично принимает решение по всем вопросам жизнедеятельности завода.

Роман Сюров (07 Сентябрь 2015 - 10:25 ) писал:

Вы, Роман, озвучиваете распространённую точку зрения и, на мой взгляд, ошибочную. Есть управленческий менеджмент, вообще менеджмент и о бучение менеджменту. Не факт, что управленец может стать профессионалом в обучении, так же как не факт, что преподаватель сможет успешно управлять. У каждого своя специфика. Преподавать без опыта управления можно и нужно. Здесь Вы путаете знания и опыт. Управленцу нужно и то и другое. Вот при создании чего-то нового невозможно обойтись без опыта. Например, Деминг имел большую практику работы на предприятиях в Японии апробируя свои идеи (при этом управлением не занимался). Занимаясь программным обеспечением Голдратт так же имел непосредственное отношение к производственным процессам (управлением не занимался), что позволило ему накопить опыт достаточный для генерации новых знаний. Так что Вы предъявляете необоснованные претензии. Можно посетовать, что учителя не используют и не пытаются использовать опыт работы в условиях нашей бизнес-среды, что никто не стремится понять потребности руководителя и какие задачи он решает на самом деле. У нас теория оторвана от практики управления.
С уважением.

Михаил. Я не увидел оснований для того, чтобы раскритиковать мое мнение. Что у дяди Васи на заводе плохо, а у дяди Пети еще хуже, мы и так знаем. Я предлагаю не писать про плохую практику, а писать про лучшую практику. Я, например, поделился здесь своим опытом о том, как сделать customer ppm 0 в статье "С качеством мы боремся", которая долгое время была лидером по читаемости. Я также делился в своих комментариях с сообществом тем, какие шаги я предпринимал в должности директора завода с самого назначения в феврале 2015. И есть результат - завод, который мне достался наподобие дяди Васи и дяди Пети, недавно успешно прошел сертификацию ISO/TS. Т.е. из любого слабого завода можно сделать европейское предприятие. Хотелось бы услышать от Вас чего-нибудь практически ценного, а не лекции про Деминга и академическую критику.

Да разве это критика, Роман? Просто высказал своё мнение в мягкой, не конфликтной форме в ответ на слова, которые могут показаться несправедливыми и даже обидными тем, о которых Вы говорите.
Статью вашу я не читал, как впрочем и Вы мои, по всей видимости. Но обязательно почитаю. Было бы крайне не вежливо дискутировать не представляя что Вас занимает и что Вам может быть интересно. Всё же на Ваши предложения: "Хотелось бы услышать от Вас чего-нибудь практически ценного, а не лекции про Деминга и академическую критику.", "Я предлагаю не писать про плохую практику, а писать про лучшую практику" я постараюсь ответить.
Более 8 лет я занимаюсь тем, что на предприятиях различного уровня, качества управления, формы собственности выполняю работы по снижению затрат на процессах не связанных с основным производством. Идея состоит в том, что если предприятие строит самолёты, то пусть их и строит. Вопросы обеспечения процессов по мониторингу, содержанию, развитию основных средств становятся моей задачей. Причём, я не заменяю службы главного инженера, главного механика, ОКСа, главного энергетика и т.д. Моя задача обеспечить наиболее эффективное использование средств предприятия. Решая не свойственные основному производству задачи, Вы обязательно будете испытывать сложности в принятии решений. Многие говорят - мы сами с усами. Но первая же работа приводит к обескураживающему для руководства результату. Например, одно подразделение принадлежащее японской транснациональной корпорации предприятие уже имела передовое управление основанное на процессном подходе. Имелась куча сертификатов по различным программам совершенствования, не говоря уж об ISO. Понятно, что инструменты повышения эффективности пришедшие в практику всего мира из Японии, широко и успешно использовались. Наверно я бы не смог убедить попробовать что-то новое. Но руководство европейского подразделения поставило жёсткое требование снизить затраты на 10%. Успешное здесь, предприятие не дотягивало до европейского уровня. Рискнули. Первая же операция принесла снижение стоимости работ по отношению к расчётному рыночному показателю более чем на 30%. Могу выслать отчёт. Первая реакция, шок. Дальше меня буквально заставили заниматься такими задачами, от которых голова шла кругом. Оказалось используемые принципы были универсальны. Это не блеф. Результат повторялся с похожими процентами на многих других предприятиях. В 2012г.-2014г. чудом удалось поработать с крупным оборонным предприятием. "Чудом", потому, что я не верил в желание ТОП-менеджеров экономить, повышать эффективность и качество управления. Скорее им было интересно понять как фактически расходуются средства. Разовая работа превратилась в трёхлетнее сотрудничество. Результат первой операции сложной закупки вызвал ту же реакцию. До нашего участия работа стоила 13 800 000руб. Итоговая стоимость составила, если память не изменяет, 5 238 000. Шок был и у меня. Успех обуславливался не какими-то профессиональными качествами моего персонала. Построенный и отработанный в полевых условиях бизнес-процесс оказался настолько устойчивым к противодействию и простым в использовании, что остановить его невозможно никому кроме Субъекта принятия решений (фактического Заказчика). На этом материале были построены теория сложных закупочных операций, теория Систем контроля ресурсов (СКР), разработана концепция Бережливого потребления на основных и обслуживающих процессах. Сам процесс превратился в технологию способную работать в любых условиях и при любом по качеству составе участников. Дело в том, что СКР обладают свойствами саморегулируемых и саморазвивающихся Систем. Любое их использование приводит к быстрой модернизации управления. Опыт был замечен моими партнёрами. В мае этого года на научно-практической конференции "Бережливое производство 2015. Сертификация и стандартизация. (название несколько подлиньше), один день был посвящён ознакомлению этой технологии. Но в целом общение с консалтерами и коучами очень затруднено. Технологии и теория не совпадают, даже ломают существующую парадигму бережливости. Применение СКР несколько обесценивает усилия в привычном направлении давая эффект срезу, без изучения, без затрат, без потери времени, без необходимости перестройки структуры управления.
Достаточно полно ответил?
С уважением.