Вячеслав, Вы большой молодец. Вы готовы к компромиссу. А это первый шаг к выработке взвешенных решений при работе в команде. Относительно приведённого мной примера, поясню. Не обязательно поведение менеджера должно быть таким. Возможно у него другие, более "правильные" скрытые задачи или наоборот. Суть в том, что люди имеют свои интересы, свои мотивы поведения. При целеполагании это обстоятельство стоит учитывать как одно из основных. Чёткое разделение полномочий и ответственности позволяет направить работу в нужное русло. Нерадивые должны нести неотвратимую наказание. Устанавливая правила, Вы создаёте среду. Но есть опасность заиграться в правила. Не редко регламентируется, формализуется всё что угодно: сколько курить, сколько двигать мышкой за компьютером, где ходить, как одеваться, как улыбаться.
Среду способствующую плодотворной работе можно создавать не прибегая к таким крайним методам. Мы уже говорили, что в основе поведения людей лежат не декларируемые мотивы, а скрытые. Если есть желание создать условия производительной работы, необходимо достижение всего одного ключевого условия - информационной прозрачности. Проводимость информационной среды предприятия решает многие проблемы и при принятии взвешенных решений. Можно смело назвать условие прозрачности и проводимости информационной среды одним из основных. Психологи не придают этому значения, не называют создание проводимой информационной среды одним из методов работы с трудовым коллективом. И напрасно.
С уважением.

Вячеслав Игнатьев (28 Февраль 2017 - 03:59 ) писал:

Мне нравится Ваша убеждённость в своей правоте. Но чувствуется пороху Вы ещё не нюхали.
1. Предприятия разваливаются по другим причинам. Никак не от неумения работать. Тогда надо признать, что работать не может никто. Практически все наши предприятия проигрывают в эффективности развитым и многим развивающимся странам. А такого не бывает. Есть причины которые Вы пока понять не можете.
2. Если бы Вы сказали, называя соотношение 70/30, о знаниях, я бы с вами согласился. Конечно кругозор должен быть шире чем необходимый для выполнения своих функций. Должна быть взаимозаменяемость. И даже цифры не смущают. Пусть так. Но ответственность должен нести только один. Если капитан дал порулить боцману, а тот посадил судно на мель, отвечает капитан. Делить ответственность нельзя по определению. Тогда каждый заготовит себе отмазку типа, "да я вообще рядом проходил". Разделение ответственности за порученный фронт работ основа любой работы. Там где не выстроена Производственная система, как раз,наблюдается размытость ответственности. Это элементарно Ватсон.
3. Производственная цель, целеполагание вообще, зависит не только от плана, задачи, производственной логики. Почти всегда не учитываются интересы реальных людей. Рассматривается лишь функция. Речь конечно не о "пропасти между Директорами" в вашем понимании. Каждый человек имеет собственные интересы которые не афишируются. Так называемые скрытые цели. Только сумасшедший может не иметь таких скрытых целей. Любой руководитель декларируемые цели. Понятно, что скрытые и декларируемые цели не совпадают. Ну например, Директор по производству подтверждает цели по достижению более высокой производительности. Но основная его цель не производительность, а амбиции успешного начальника цеха рассматриваемого как вероятную ему замену. Возможно придётся навредить производству чтобы показать несостоятельность выскочки. И поверьте, такой мотив не самый плохой. На предприятии трудится масса людей со своими интересами. Разнонаправленными интересами. Некоторые векторы совпадают с производственной логикой, некоторые уходят под прямым углом, некоторые тянут назад. Когда суммирующий вектор очень мал, предприятие останавливается в развитии. Когда становится отрицательным, предприятие разрушается даже при наличии пакета заказов.
С уважением.

"...изучением новых рынков сбыта и потенциальных покупателей".
Не многовато, Вячеслав? Взаимодействовать, конечно, должен со всеми менеджерами своего уровня. Но изучать новые рынки сбыта, это уж Вы хватили. По работе ему больше всего приходится общаться с Главным инженером, особенно если производственная программа связана с изменениями в обеспечении оборудованием, помещениями, энергообеспечением и т.д. Капитаном корабля Директор по производству быть не может. Для этого есть Генеральный. Два капитана уже нештатная ситуация. А вот старпомом пожалуйста. Именно на Директоре по производству лежит основная ответственность за эффективное функционирование Производственной системы.
С уважением.

Стратегия развития производственных систем.

Здравствуйте, Сергей. Мой вопрос касается самого понятия "Производственная система". Общаясь с профессионалами по настройке ПС, читая литературу, я всё больше убеждаюсь, что понимание ПС у нас очень однобокое. Практически всегда ПС касается основного производственного процесса от закупок сырья, комплектующих, до маркетинга. Совершенно нет обобщённого опыта в виде каких либо производственных подсистем или инструментов эффективного управления касающихся обеспечивающих процессов. Речь идёт не о бухгалтерии. На всех наших крупных и не очень предприятиях есть , в том или ином виде, отделы главного инженера, главного механика, главного энергетика, ОКСы, есть материальные и денежные ресурсы которых не касается ни один инструмент и которые "не заметны" для ПС. Тем не менее, эти непроизводственные (в смысле не участвующие напрямую в производстве) ресурсы занимают до 50% от стоимости продукции. Именно от них зависит эффективность производств, которая у нас на уровне Зимбабве. Хотя наверно и хуже. Работая на предприятиях разных форм собственности и разного качества управления, общаясь с менеджерами, мне приходится сталкиваться с низким уровнем контроля ресурсов. Вроде вот они внутренние резервы, которые, по замечанию одного моего весьма осведомлённого знакомого входящего в руководство крупной компании, уже могут нам дать преимущество даже перед китайскими производителями. Но они не используются. Мы с Вами это хорошо знаем по известным исследованиям эффективности бизнеса в различных странах. Отсюда вопрос как профессионалу.
Считаете ли Вы наши представления о Производственных системах адекватными решаемым производственным задачам? В чём Вы видите причину нашего тотального отставания от развитых и многих развивающихся стран в эффективности бизнеса? Допускаете ли Вы наличие отличных от других стран внешних и внутренних (внутри предприятий) свойств бизнес-среды и если допускаете, то как это влияет на инструменты эффективного управления? Какие инструменты эффективного управления на производственных предприятиях знаете лично Вы, которые касаются непроизводственных ресурсов (здания, сооружения, коммуникации, технологическое оборудование, персонал, кредитно-денежные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и т.д.)?
С уважением.

Владимир Зонзов (17 Январь 2017 - 08:33 ) писал:

Ярмоленко Пётр (12 Январь 2017 - 09:09 ) писал:

Есть Система планово-предупредительного ремонта. Она регламентирует обслуживание и ремонт любого технологического оборудования. Могу прислать книжечку. На основании этого документа мне пришлось составлять форвардные сметы на ремонт модернизации кранов-штабелёров (дистанционное управление вместо операторов, повышение энергоэффективности), ремонт транспортной системы литейного цеха малых форм, ремонт мостовых кранов.
Там можно взять не только периодичность, но и трудоёмкость. Проведение работ доказало довольно высокую точность расчётов.
Но Вы сможете самостоятельно построить графики ремонта оборудования. Сам же ремонт не может происходить только на основании положения "время пришло". Необходима дефектовка с частичной или полной разборкой. Здесь необходим специализированный Подрядчик. Проведя дефектовку его силами Вы можете выполнить предварительный расчёт стоимости. Идти на поводу у Подрядчика не советую. Будет очень... очень, очень... дорого. Считайте сами. Будет тема для торга. Варианты калькуляций могу так же выслать.
Для принятия решений не плохо использовать Систему принятия взвешенных решений (СПВР). Она позволит снизить на Вас нагрузку переложив рутинную работу на подчинённых по определённому алгоритму. Вам останется принять решение. Формализация процесса принятия решений может быть различной. Обязательными формами должны быть протоколы совещаний, форвардные сметные расчёты и калькуляции, графики планово-предупредительного ремонта.
С уважением.

Как обсуждение?

"Система НОТ не давала ответа на вопрос каждого: «Зачем лично мне нужен НОТ?» Как следствие — показное вовлечение, сокрытие реальной ситуации и проблем. Хорошо ли мы усвоили эти уроки 1970-х?"
Таким образом мы стали уходить от сути ПС, где в основе лежит желание помочь изменить себя, реальные процессы вокруг себя, где в основе — повсеместная командная работа на площадке»
Наверно в самом деле уроки мы не учим. Говоря о ПС нас почему-то не интересуют глубинные причины всё объясняющие. Мы упираемся в следствия. Не сложно понять, что заинтересованности в развитии ПС обычно нет. Почему нет?
Давайте посмотрим на материалы размещённые для обсуждения. Мы никогда не говорим о бережливости в обеспечивающих процессах. Мы не говорим о непрозрачности информационной среды на предприятиях. Так, разбираем отдельные успехи и недостатки не относящиеся к "общим" факторам.
Процесс саморазрушения не закончился в 70-х. Он продолжается и по сей день, даже после смены элиты, приоритетов, методов хозяйствования. Только заинтересованности в эффективном производстве как не было, так и нет. У нас "работать" и "зарабатывать" процессы не связанные и только это объясняет отсутствие какого-либо существенного прогресса. А Владимир делает предположение об отсутствии образованности. Разве не очевидно, что это тоже следствие. Не воспринимают знания потому, что ни не нужны для "зарабатывания". Но то, что предлагается к изучению для не опасно для процесса "зарабатывания", иначе учителей быстро бы вышвырнули.
Совсем другое дело, если Вы предложите инструменты повышающие прозрачность информационных потоков сопровождающих производственные процессы. Мало не покажется. На предприятиях, даже самых успешных, существуют сумрачные зоны где интересы отдельных лиц и групп лиц не совпадают с производственной логикой. Наличие таких непрозрачных участков хорошо известны производственникам любого уровня. Сложно внедрять философию Кайзен например, если все всё знают. По этой причине возникают очевидные противоречия: ПС понимается только как основной производственный процесс; при очевидной неэффективности наших предприятий нас учат не эффективности, а продажам; сложные закупки на предприятиях, такие как инвестиции в производство, модернизация оборудования, инфраструктуры, работы по энергоэффективности, отделены от задач ПС, рассматриваются в разных плоскостях.
Если в оценках причин и следствий с Владимиром я расхожусь во мнениях, то в отношении бесперспективности внедрения инструментов повышения эффективности, полностью с ним согласен. У меня крайне пессимистический прогноз по качеству управления предприятиями. Элита находящаяся у власти не заинтересована в развитии производств. Собственники и менеджеры высшего звена не считают задачу эффективности главной для своих производственных активов. Ситуация точно такая же как и в 70х - 80х годах с одной лишь разницей - чиновники, собственники и ТОП-менеджеры имеют больше возможностей для монетизации административного ресурса (можно сказать прямее, но тогда дискуссия потеряет некоторую академичность). Когда можно урвать здесь и сейчас, некогда думать о производстве.
Понимая первопричину отсутствия хоть малейшего прогресса, сложно принять оптимистическую точку зрения в вопросах развития ПС, продвижения БП. Но уж если и говорить о развитии ПС, то стоит предложить расширить понимание ПС как совокупность всех производственных процессов, включая отделы главного механика, главного энергетика, ОКС, бухгалтерию, службы внутреннего контроля и т.д. Ни один производственный вопрос не решается в рамках существующего представления о ПС. Объединение всех процессов технически возможно только через организацию системы сбора и передачи достоверной информации для принятия взвешенных решений. Вот если эти, трудно выполнимые на мой взгляд, условия будут выполнены, можно увидеть чудо производства гораздо более конкурентоспособное чем, например, китайский аналог.
С уважением.

Сергей Жишкевич (10 Ноябрь 2016 - 02:48 ) писал:

Конечно нужен. Мы очевидно отстаём и, как правильно заметил Владимир, положительных сдвигов нет или они не достаточны. А самая основная болезнь, это отсутствие желания у субъектов принятия решений что-либо делать. На начальном этапе становится понятно - мы играем в эффективность или действительно её хотим. Даже если на предприятии есть заинтересованные руководители, препятствий в виде других разнонаправленных интересов ключевых участников ПС будет предостаточно. Таковы производственные отношения в России. У нас работать и зарабатывать процессы разные.
Одно из основных условий успешного развития ПС - быть откровенными хотя бы по отношению к себе. И здесь основная проблема, какими средствами обеспечить развитие ПС. Наличие разнонаправленных интересов создаёт много информационных помех не позволяющих принимать взвешенные решения. Отсюда и пробуксовывание программ развития. Одного желания без качественного информационного обеспечения будет мало. Не оптимальные решения могут свести к нулю любые искренние усилия по развитию ПС. Руководители это понимают. По этой причине большой вес имеют менеджеры с богатым опытом работы по совершенствованию ПС. Даже в условиях низкого качества информационных потоков, они могут, опираясь на опыт, предлагать взвешенные решения. Но качественно всё равно проблема не решается иначе как созданием Систем информационного обеспечения решающих задачу повышения качества информации на входе процесса принятия решений.
С уважением.

Сергей Жишкевич (09 Ноябрь 2016 - 02:20 ) писал:

Исходя из моего опыта, Сергей, Производственная система не только Бережливое производство и не только "конвейер". Опыт показывает, что взгляд на Производственную систему как совокупность ВСЕХ производственных процессов даёт результат практически без сбоев. Как только мы начинаем замыкаться на основном производственном процессе, мы теряем возможность решать задачи которые может и относятся к Бережливому производству, но их решение требует выйти за рамки возможностей инструментов повышения эффективности. Например, производство вынуждено быстро реагировать на изменение спроса на машиностроительную продукцию. Для перехода на модификации продукции требуются опытные образцы с использованием деталей которых конечно нет на складе и когда они там появятся вопрос сложный, так как литьё малых форм небольшими партиями поставляет Китай. Задача решается организацией участка литья малых форм с использованием небольших печей, четырёхпозиционных фрезерных станков с возможностью создания моделей с компьютерным моделированием. Для создания такого участка необходимо иметь информацию об объёмах продаж новой продукции (спросе), о возможностях финансирования из собственных средств предприятия и привлечённых кредитов, стоимости строительных, монтажных и пусконаладочных работ, влияние единовременных и эксплуатационных затрат на себестоимость продукции. Когда мы говорим о ПС, то почти всегда рассматриваем какой-то статичный набор основных средств. Но основные проблемы возникают в основном тогда, когда приходится заниматься нетипичными задачами с привлечением всех ресурсов.
Иногда бывает, что ситуация не вынуждает нас решать задачи за пределами основного производственного процесса, а изменения всё равно приходят. Надо же освоить средства по одной из госпрограмм. И вот на участке сборки модернизируют краны штабелёры с учётом повышения энергоэффективности, снижения влияния человеческого фактора за счёт автоматизации. Вам надо элементарно полы сделать в цехе чтобы кары не теряли заготовки, продумать отопление убрать сквозняки. Но ПС эти задачи не решает. По крайней мере нет ни одного инструмента позволяющего учитывать обеспечивающие процессы. Есть только один инструмент который мне известен концепция которого могла бы являться основой для комплексного решения задач развития ПС (понимаемого в более широком смысле) - контроллинг. Концепция информационного обеспечения решения, в том числе, нестандартных задач могла бы быть решена. Но контроллинг используется исключительно для основного производственного процесса. Есть ещё концепция ТРИЗ для решения изобретательских задач. Используемые ТРИЗ алгоритмы не подходят для решения управленческих задач, но как пример можно рассматривать.
Без расширения границ ПС на все процессы не будет ни единого коллектива, ни рационального использования ресурсов. Сейчас у каждого своя задача, будь то менеджер по развитию ПС или главный механик, или главный энергетик. У каждого свои ресурсы для решения своих задач. Стоит объединить контроль ресурсов, появляется поразительный результат. Кто-то может покивать на мировой опыт, на инструменты работающие там и не работающие у нас, за исключением отдельных случаев. Только при этом надо учитывать, что используемые нами инструменты создавались для бизнес-среды с высоким уровнем разделения труда, где обеспечивающие процессы сведены к минимуму, с высоки уровнем производственных отношений, у нас нет традиций деловой репутации и мы не можем избавиться по этой причине от обеспечивающих процессов.
С уважением.

Андрей Легостаев (30 Сентябрь 2016 - 02:57 ) писал:

Боюсь показаться буквоедом, но слова, по моему мнению, имеют вес и ценность. Что декларация может дать, если не содержит никаких знаний или опыта? Декларация, это ориентир, знамя. Конечно, хорошо если декларация есть. Но можно воевать и без боевого красного знамени. А вот отношение к Декларации конкретных Субъектов принятия решений или коллектива может дать понять. То, что Вы имели ввиду я понял с первого раза. Только смысловые неточности могут далеко нас завести. На фундаменте знаний содержащем массу неточностей построить здание опыта невозможно.
С уважением.

Сергей Жишкевич (28 Сентябрь 2016 - 11:47 ) писал:

Вопрос задан как раз по моей теме.Так что, могу помочь советом.
Внедрение ИТ-решений относится к сложным закупочным операциям информации по которым Вы нигде не найдёте. Вообще разделение на сложные и простые закупки нет. Вы его не увидите ни в ФЗ 44, ни в ФЗ 223. Покупка карандаша или модернизация оборудования - одинаковые процессы закупок. Отсюда и отсутствие пошаговых решений, возникновение подобных вопросов.
Сложные операции закупок отличаются необходимостью выполнения трудоёмких исследований свойств предмета закупок. Это первый этап операции закупки.Свойства предмета закупки определяются параметрами объекта закупки (для ИТ-продукта это информационная система предприятия). Предмет закупки (ИТ-продукт) должен отвечать условию снижения стоимости владения объектом закупки. Стоит запомнить это условие как ключевое для определения эффективности закупочной операции. Часто эффективность считают не учитывая некоторые параметры Объекта закупок.
Вторым условием эффективной операции закупки является участие в исследовании свойств предмета закупки фактического Заказчика. К заказчикам относится инициатор сложной закупки, а так же те конкретные специалисты, которые будут использовать ИТ-продукт. Обычно никто не спрашивает мнение рядовых сотрудников, начальников отделов, например, при повышении энергоэффективности оборудования. Главный механик или главный энергетик выполняет работу не имея связи с производственниками - фактическими заказчиками всех изменений.
Теперь как поступить в ситуации, когда для составления грамотного, полного ТЗ нет ни компетентных специалистов, ни времени. Да в принципе не сложно. Можно использовать специалиста со стороны. Отделы и специалисты имеющие отношение к сложным закупкам обычно обращаются за помощью к поставщикам работ и услуг. Специализированные организации имеют высокопрофессиональных исполнителей. Они помогут составить ТЗ в лучшем виде. Так поступают почти всегда. Но у такого способа есть существенные недостатки. Обычно помощь Поставщиком осуществляется на условно безвозмездной основе. Даже если выбор будет не этого Поставщика, его помощь будет или одноразовой или останутся неформальные обязательства. Такой способ решения вопроса окажется, конечном итоге, слишком дорогим и, может быть, не совсем эффективным, так как заинтересованный консультант будет учитывать свой интерес, а уже затем интерес Заказчика.
Наиболее эффективный путь - использование для сбора полезной информации процедуры отбора Поставщика, относящиеся к второму этапу закупочной операции (всего их три). Например, Вы ничего не понимаете в ИТ-продуктах или, по крайней мере, не видите существенной разницы. Проведите обзор рынка похожих продуктов. Пригласите Поставщиков этих продуктов стараясь не делать исключений (не вводите на данном этапе фильтров, типа репутации, истории отношений и т.д.) на установление контактов на предмет заключения договора поставки (или подряда, или услуг). На первом же совещании пригласите участвовать в отборе. Объясните, что при отборе, помимо всего прочего будет учитываться и профессионализм представителей участников и степень мотивации. Поставьте заданный вопрос перед всеми с учётом того самого основного принципа - снижение стоимости владения. Вам необходимо добиться такого состава участников, который обеспечит конкурентность. Самый верный признак - жаркие споры между участниками. Проведите совещаний с участниками столько, сколько потребуется для полного выяснения свойств предмета закупки. При выделении внутрицехового транспорта на аутсорсинг мне пришлось провести более 20 совещаний с Поставщиками транспортных услуг на погрузчиках и с работниками предприятия. На каждом таком совещании должны фиксироваться вопросы требующие уточнения или решения (подвопросы). И таким образом двигаетесь к формированию свойств предмета закупки, формы и содержания ТЗ. Конкурентные отношения участников обеспечат Вам получение полнейшей информации по продуктам и их качествам. Даже если Вы не специалист и многого не знаете, Вам будет гораздо легче сделать сравнение информации, чем вникать в качества каждого продукта. Если что-то не понятно, просто задайте вопрос, выскажете сомнение. Получите тотчас исчерпывающий ответ сразу из нескольких источников.
Таким образом Ваш вопрос будет решён быстро и качественно без каких-либо обязательств формальных или не формальных перед Поставщиком. Но и это не всё. Выполняя процедуру отбора поставщика в процессе общения, Вы должны будете расставить Поставщиков по ранжиру - 1, 2, 3... Что это даёт? Если первый Поставщик начнёт выполнение обязательств перед Вами не так как декларировал, Вы можете безболезненно и быстро его заменить. Такая организация операции закупки позволяет держать в тонусе выбранного Поставщика и снижает риски срыва поставки. Вы хорошо знакомы с предложением всех Поставщиков до нюансов.
Предлагая такой путь решения, я часто встречал возражения - не прописано в Положении, у нас нет таких функций и т.д. Даже если проведение тендеров у Вас строго регламентировано, никто не может Вам запретить выполнить мои рекомендации и уже с учётом полученных результатов выполнить требование внутренних регламентирующих документов.
С уважением.

Андрей Легостаев (27 Сентябрь 2016 - 08:19 ) писал:

Инструмент? Система? Разве декларация может являться инструментом? Если Вы подразумеваете Систему ценностей, то и для этого маловато. Хотя можно согласиться. Скорее всего декларация, это политика. Она нужна для анализа конкретных действий руководства и персонала на соответствие направлению развития Производственной системы, для выявления действий разрушающих или не способствующих развитию Производственной системы. Она нужна как шаблон. Если некоторые действия или бездействие нарушают принципы указанные в декларации, значит Вы идёте не туда. Но можно конечно руководствоваться простым здравым смыслом.
С уважением.

Владимир Токарев (19 Сентябрь 2016 - 08:08 ) писал:

Извините за задержку, Владимир.
Прозрачность - непрозрачность, качественные различия информационной среды. Мерило качества информации - достоверность. Чем менее достоверна информация, тем менее эффективны управленческие решения.
С уважением.

Владимир Токарев (19 Сентябрь 2016 - 03:14 ) писал:

Здесь у нас взгляды диаметрально противоположные. Мы учим не тому, что решает проблемы, это первое. Сейчас запрос на обучение менеджменту в прозрачной среде отсутствует, это второе. Всё очень просто. В прозрачной среде можно работать инструментами для прозрачной среды. В условиях непрозрачности среды основной запрос на обучение работе в непрозрачной среде. Хотя "запрос" сильно сказано. Желающих добиься повышения качества управления не много. Дело не в плохом обучении. Просто сейчас "зарабатывать" и "работать" процессы разные, а должны быть одними и теми же. Вот сами посудите, человек зарабатывает участвуя в Системе использующую непрозрачность. вы ему предлагаете начать эффективно управлять. Ему-то с этого что? Лишний геморрой? Хорошо если так. А может с прозрачностью он лишается возможности зарабатывать.. Вот по этой причине никто не стремится обучаться знаниям никак не способствующим увеличивать заработок. Некоторые Собственники, менеджеры хотели бы эффективно управлять. Но чтобы применить Ваши знания им прежде нужны знания как сделать среду прозрачной. Иначе знания опять не будут востребованы. Разорвать круг не сложно. Просто дайте людям инструкции как повысить качество информационных потоков.
с уважением.

Владимир Токарев (19 Сентябрь 2016 - 01:45 ) писал:

Обычно, Владимир, я вычленяю в ответе собеседника главное, остальное отсекаю и уже на этот сокращённый текст отвечаю. Ваш ответ удивительно лаконичен и насыщен смыслом. Ничего не выкинешь.
Смею заметить, что перечисленные авторы не занимались исследованием фундаментальных причин. Они исследовали имеющиеся явления цикличного развития общества, объясняли и прогнозировали. Возможно я не внимателен. Не нашёл ничего, что могло бы объяснить почему мы, имея неоспоримые преимущества по стоимости сырья, средств производства, обладая образованными трудовыми ресурсами, проигрываем в эффективности не только развитым в экономическом плане странам, но и многим развивающимся? Объяснения - "мы не такие" меня устроить не могут. В предложенной мной теории объяснение такому феномену есть. Пусть не бесспорное. Но на то и дискуссия.
С уважением.

Владимир Токарев (18 Сентябрь 2016 - 02:29 ) писал:

Владимир, предпринимательский ресурс нельзя отнести к фундаментальной теории, о которой говорит Сергей. Фактор да, но не причина. Таких системообразующих факторов довольно много, которые можно объединить в понятие бизнес-среды, внешней и внутренней. А политэкономия позволяет понять глубинные причины формирования той или иной среды в различных странах. Помимо чисто экономических причин есть причины социальные. Смит и Маркс дают нам возможность взглянуть на чисто экономические причины. Маркс, своей классовой организацией общества, привязывает интересы экономические к конкретным общностям, но рассматривает не проявление интересов общественных групп в производственной сфере, а развитие конфликта в обществе. В этой связи использование его трудов для понимания происходящего на производственных предприятиях, понимания качеств производственных отношений ограничено. Социология рассматривает организацию общества исходя из интересов отдельных страт, но не даёт ответа, как эти интересы влияют на производственные отношения, определяющие бизнес-среду и эффективность предприятий.
Кордонский в одной из своих работ по социологии сделал предположение, что успех или неуспех той или иной экономики стран зависит от степени прозрачности общественных отношений. А прозрачность обуславливается простым определением: если организация общества классовая - то это соответствует более высоким общественным и производственным отношениям присущим капиталистическому способу производства (развитие страны, прозрачная среда); если организация общества сословная - то общественные и производственные отношения более низкие по качеству, феодальные отношения ещё не изжиты полностью (неразвитые страны, непрозрачная среда). Последние события и тенденции имею массу противоречащих такому взгляду примеров. Взять хотя бы Китай. Организация не классовая. Или Европу. Прозрачность очень условная. Политиками принимаются решения идущие вразрез с интересами и предпринимателей, и общества в целом. Отсюда можно сделать вывод, что сословные интересы есть в любой стране и эти интересы тщательно скрываются. И чем более развита демократия, тем более тщательно скрываются интересы высших сословий. Вроде казалось бы, при чём здесь общественные отношения и ситуация на конкретном предприятии? Всё дело в бизнес-среде и методах контроля ресурсов от которых эта среда зависит. Наряду с эволюцией общества от феодализма к капитализму, существует ещё и эволюция методов контроля ресурсов со стороны элит. Не мной замечено, что этапы развития любого общества схожи: 1. революция, переворот; 2.бандитский период; 3. чиновничий; 4. интеллектуальный. Можно сравнить гангстерский период в США и наши 90-е. Сейчас мы находимся в чиновничьем периоде. Метод контроля - административный ресурс (или коррупция). На предприятиях внутрикорпоративные отношения так же носят отпечаток основной формы контроля которой противопоказана полная прозрачность производственных отношений.
Отсюда основная задача модернизации производственных отношений, повышения эффективности, это повышение прозрачности внутренней среды. "Прозрачность" - не что иное, как качество информационного отражения производственных процессов. На основе информации принимаются управленческие решения. Если информация не достоверна, то и управленческие решения далеки от взвешенных. Именно кризис управленческих решений мы и наблюдаем.
С уважением.

Пётр Сазонов (17 Сентябрь 2016 - 02:38 ) писал:

Полностью с Вами, Пётр, согласен. При обсуждении вопросов не относящихся к задаваемым автором темы стоит уйти чтобы не мешать.
Довольно давно работаю по теме эффективности производственных предприятий. Мне есть чем поделиться. Наработок за десяток лет достаточно. Например, в процессе изучения проблем эффективности была сформулирована концепция Бережливого потребления, создана теория сложных закупок, теория Системы контроля ресурсов. Созданы инструменты повышения эффективности предприятий. Имеется опыт их использования на государственных предприятиях, крупных предприятиях с иностранным капиталом, частных компаниях, небольших по размерам предприятиях. Глубина проработки оставляет желать лучшего. Но главного удалось добиться. Эффективность уже можно выразить в статистике. Она обнадёживает. Чтобы мой ответ не выглядел рекламой, не стану пока называть что за инструменты. Гораздо важней обсуждение какими методами можно добиться необратимых улучшений. Они должны быть просты и понятны. Они должны не противоречить целям ТОП-менеджеров. Они должны работать в условиях нашей бизнес-среды отличающейся низкими производственными и общественными отношениями, высокими ставками по кредитным ресурсам, изношенность основных средств, политизацией управленческих решений и т.д. В какой-то мере это сделать удалось. Но сначала тема и я Вас прошу задать направление. Сформулируйте вопрос "на злобу дня". Уверен, судя по уровню Вашего понимания проблемы, Вы сможете это сделать профессионально точно.
С уважением.

Пётр Сазонов (16 Сентябрь 2016 - 08:15 ) писал:

Спасибо, Пётр, за деликатность. Да, во многом наше видение вопроса оценки эффективности похоже. Но есть принципиальные различия. Мне не хотелось бы углубляться в уточнение определений, в бухгалтерию, тем более, что я с Вами согласен. Тем не менее, хотелось бы привести пару аргументов в поддержку моей позиции учёта полной себестоимости. Вопрос не только в необходимости рассмотрения эффективности работы отдельных подразделений по Бережливости для формирования коллектива предприятия. В работе Голдратта "Цель" одной из мер по устранению "узких мест" является установка дополнительного оборудования, разгружающего робота на окончательной сборке. Здесь интересно не то, что увеличивается производительность, а использование в процессе достижения эффективности обеспечивающих процессов. Речь идёт о закупке оборудования, строительно-монтажных, пусконаладочных работах. Но сами по себе эти работы не могут и не должны рассматриваться отдельно от, например, повышения эффективности производственных операций. Подразделения - являются по факту заказчиками работ по модернизации технологических линий, ремонту оборудования, строительных конструкций зданий и сооружений. Вы правильно заметили, что зачастую улучшение основных средств оказывается совершенно не обоснованным с экономической точки зрения. Например, контролируя выполнение работ по устройству вакуумированных полов сервисной зоны удалённого филиала одной крупной компании федерального уровня, мой сотрудник стал свидетелем мнения персонала, сомневающегося в целесообразности работ. Оказывается есть другие более неотложные и менее затратные задачи. Может это мнение было не объективно, не достаточно обосновано. Но оно есть и им никто не интересуется. Нет такой привычки рассматривать процессы не относящиеся к основным (сквозным) или вспомогательным. Нет привычки рассматривать Подразделения как Заказчиков обеспечивающих процессов и допускать их участие в принятии решений.
Возможно я заинтересованное лицо в вопросе влияния обеспечивающих процессов на основные и вспомогательные, так как занимаюсь на предприятиях именно ими. И всё же, попытка рассмотрения Производственной системы в целом приводит к очень неожиданным результатам. Меняется структура затрат по обеспечивающим процессам. Снижается потребность в самих затратах. Но самое интересное, персонал предприятий с удовольствием участвует в системе принятия решений. Их знание технологических тонкостей позволяет точней определять свойства предмета затрат. Потери сокращаются. Антону возможно это не нужно на данном этапе. По крайней мере, пока не возникнет потребность в затратах по обеспечивающим процессам.
Мостиком, соединяющим процессы, можно считать проектирование производственных процессов при изменении состава оборудования, его размещения, которые происходят практически постоянно на предприятиях развивающих своё производство. Оценка перспективных планов должна происходить исходя из производственной и экономической составляющей.
В общем, принципиальное различие у нас только одно: Вы считаете, что меняются только затраты связанные с основными и вспомогательными процессами. Прочие расходы константа, а значит их незачем учитывать. Для костной, застывшей структуры управления наверно Ваше мнение будет верно. Так же верно это будет и для подразделений не вовлечённых в решение задач предприятия в целом, хотя бы на уровне доведения информации о полном составе затрат.
С уважением.

Анастасия (15 Сентябрь 2016 - 10:33 ) писал:

Ждать и догонять, Анастасия, дело не благодарное. Знания вы приобретаете для себя. Ваши профессиональные навыки, опыт и знания могут пригодиться и в условиях неэффективного управления, когда от Вас мало что зависит. Но что-то всё же зависит? Да и лучше понимать что происходит, чем плыть по течению ничего не понимая. Проще будет определить момент включения Ваших способностей чтобы добиться карьерного роста.
С уважением.

Владимир Токарев (14 Сентябрь 2016 - 04:02 ) писал:

Да, ориентация экспорта на сырьё красноречиво говорит об эффективности наших производственных предприятий. К этому надо относиться спокойно. У нас работать и зарабатывать разные понятия, если под "работать" понимать Производственную систему, а под "зарабатывать" меркантильные интересы участников производственного процесса. Таков уровень производственных отношений. Но если показывать как можно зарабатывать не противореча логике производственного процесса, результат будет.
С уважением.

Спасибо за спасибо, Пётр.
Отвечу по пунктам. Даже если диалога не будет, по крайней мере проясню свою позицию.
1. Парадигма развития консалтинга проста. Мы берём опыт развитых стран и практически без изменений используем у себя, не отдавая себе отчёт в том, что эти инструменты создавались для других условий ведения бизнеса. Конечно мы адаптируем чужой опыт, но делаем это как-то уж очень не эффективно.
2. Читать я умею и читаю о том что опыт Ваш и Ваших коллег говорит следующее: "в подобных ситуациях основной способ измерения и оценки результата мероприятий по сокращению цикла - это выявление тех элементов затрат, которые действительно уменьшились благодаря осуществлённым мероприятиям, и измерение величин этих уменьшений". Может дело в слове "предлагаете"? Но повторять слово "говорите" как в предыдущем предложении мне показалось не здорово. Считайте это синонимом "говорите". Лучше обсуждать по существу. А по существу Вы указываете на "опыт", который говорит не учитывать общехозяйственные расходы, так как они не влияют на "устранение (снижение) реальных (действительных) ограничений".
3. Вот я призываю "прослеживать". Совершенно с Вами согласен.
4. И здесь Вы говорите бесспорные истины.
5. Возможно мы по разному понимаем термины. Общехозяйственными расходами я называю, прежде всего, внутрицеховые, внутризаводские расходы на содержание и ремонт основных средств: технологическое оборудование, здания и сооружения, коммуникации. Сюда же относятся и управленческие расходы. Когда я говорил о "парадигме", то имел ввиду Вашу позицию: "На эффективность бизнеса в целом они, конечно, влияют, но это разные сущности".
То что влияют уже хорошо. Вы правы сомневаясь в необходимости достижения максимальной производительности, если производительность не решает задачи эффективности производства в целом. При ограниченных возможностях продаж можно получить и убытки. Но в любом случае вы можете сократить издержки. На основных производственных процессах сокращение издержек копеешное. А вот на обеспечивающих легко. Мой опыт говорит о возможности снижения затрат на обеспечивающих процессах, при системном подходе, в среднем на 30%. Антон, как руководитель подразделения, выполняет работу по сокращению издержек. Но совершенно не лишним будет ему знать удельную величину расходов по обеспечивающим процессам. Зная вес обеспечивающих процессов в структуре себестоимости можно объективней оценивать результат мероприятий по повышению эффективности производства. Например, сократились продажи и удельный вес обеспечивающих процессов вырос и наоборот. Такой подход позволяет участникам Производственной системы, от закупок материалов, комплектующих, работ и услуг до продажи готовой продукции, чувствовать себя коллективом. Такой подход связывает информационные потоки в единую информационную систему,необходимую для принятия взвешенных управленческих решений на любом уровне.
С уважением.

Владимир Токарев (14 Сентябрь 2016 - 11:08 ) писал:

Это потому, Владимир, что обучение оторвано от реальных проблем. Хотя, я подозреваю Вы несколько лукавите. Не может быть, чтобы обучение ничего не давало. Просто есть масса сдерживающих факторов. Мой опыт показывает, что обучение без конкретных предложений по организации работы на местах не даёт видимых результатов. И речь даже не о тренингах (методах работы), как мы себе это представляем, а о конкретной работе с обязательным достижение каких-либо показателей (работающих Системах или производственных подсистемах). Если Вы даёте знания и осуществляете "шеф-монтаж" в виде работающей модели, результат процесса обучения возрастает значительно. Правда, обычно знания у персонала и руководителей не особо держатся. Это естественно. Машина едет, а почему вопрос не первостепенный.
С уважением.

Серегей Сергеев (07 Сентябрь 2016 - 08:38 ) писал:

Мне нравится, что Вы не боитесь обращаться к первоисточникам, к теории. В то же время, мне кажется Ваш список факторов не полон. Даже более того, не содержит основных факторов. К этим основным факторам можно отнести социологию (ну, хотя бы Маркс "Теория социального конфликта") и психологию (тут даже затрудняюсь: Юнг, Фрейд). Именно эти и никакие другие факторы отвечают за внешние и внутренние свойства бизнес-среды. Без их учёта не получится понять разницу, например, бизнеса в Германии и в России. Почему в той же Германии или Японии дорогие ресурсы, средства производства, а предприятия всё же более эффективны? Без понимания условий ведения бизнеса, мы не сможем предпринять никаких адекватных мер по повышению эффективности бизнесов. Так и будем играться в детской песочнице.
С уважением.

Alex Excellence (05 Сентябрь 2016 - 01:13 ) писал:

Искренне рад за Вас, Alex, раз у Вас всё получается. Но если всё, что Вы вынесли из чтения книг, из накопленных знаний, это договориться и куда-то идти, то, скорее всего, Вам эти знания не нужны в принципе.
Мне же пришлось решать задачу, когда договориться не реально, а идти надо. Но если Вы считаете, что таких школ давно нет, то моя самооценка после Ваших слов сильно выросла. У меня-то как раз результат выше когда договариваться невозможно и ресурсов нет. Не стоит быть уж таким пессимистом.
С уважением.