"Болезни роста" на разных этапах внедрения производственной системы

Коллеги, добрый день!

Не секрет, что развитие производственной системы (или внедрение бережливого производства), скажем так, не всегда идет гладко, причем на разных этапах развития поджидают разные проблемы, которые можно условно назвать "болезнями роста". На старте (рождение) - одни, в молодости (первые годы) - другие, в зрелости (5-10 лет и более) - другие. Некоторые из них приводят, увы, к фатальному исходу. Понятно, что в данном случае размер имеет значение, и в небольшой компании или в корпорации с десятками, а то и с сотнями тысяч сотрудников они могут не совпадать - бюрократизация и создание трамплина для очередного карьерного скачка все-таки большинству небольших компаний не грозят, но основные в разной степени свойственны всем.

Появилась мысль в одном из номеров нашего альманаха "Управление производством" эту тему раскрыть. Как Вы считаете, такой материал нужен?

И, исходя из Вашего опыта, какие основные "болезни роста ПС" Вы бы выделили, и для каких этапов развития?

Заранее благодарю,
Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала "Управление производством"

Сергей Жишкевич (09 Ноябрь 2016 - 02:20 ) писал:

Исходя из моего опыта, Сергей, Производственная система не только Бережливое производство и не только "конвейер". Опыт показывает, что взгляд на Производственную систему как совокупность ВСЕХ производственных процессов даёт результат практически без сбоев. Как только мы начинаем замыкаться на основном производственном процессе, мы теряем возможность решать задачи которые может и относятся к Бережливому производству, но их решение требует выйти за рамки возможностей инструментов повышения эффективности. Например, производство вынуждено быстро реагировать на изменение спроса на машиностроительную продукцию. Для перехода на модификации продукции требуются опытные образцы с использованием деталей которых конечно нет на складе и когда они там появятся вопрос сложный, так как литьё малых форм небольшими партиями поставляет Китай. Задача решается организацией участка литья малых форм с использованием небольших печей, четырёхпозиционных фрезерных станков с возможностью создания моделей с компьютерным моделированием. Для создания такого участка необходимо иметь информацию об объёмах продаж новой продукции (спросе), о возможностях финансирования из собственных средств предприятия и привлечённых кредитов, стоимости строительных, монтажных и пусконаладочных работ, влияние единовременных и эксплуатационных затрат на себестоимость продукции. Когда мы говорим о ПС, то почти всегда рассматриваем какой-то статичный набор основных средств. Но основные проблемы возникают в основном тогда, когда приходится заниматься нетипичными задачами с привлечением всех ресурсов.
Иногда бывает, что ситуация не вынуждает нас решать задачи за пределами основного производственного процесса, а изменения всё равно приходят. Надо же освоить средства по одной из госпрограмм. И вот на участке сборки модернизируют краны штабелёры с учётом повышения энергоэффективности, снижения влияния человеческого фактора за счёт автоматизации. Вам надо элементарно полы сделать в цехе чтобы кары не теряли заготовки, продумать отопление убрать сквозняки. Но ПС эти задачи не решает. По крайней мере нет ни одного инструмента позволяющего учитывать обеспечивающие процессы. Есть только один инструмент который мне известен концепция которого могла бы являться основой для комплексного решения задач развития ПС (понимаемого в более широком смысле) - контроллинг. Концепция информационного обеспечения решения, в том числе, нестандартных задач могла бы быть решена. Но контроллинг используется исключительно для основного производственного процесса. Есть ещё концепция ТРИЗ для решения изобретательских задач. Используемые ТРИЗ алгоритмы не подходят для решения управленческих задач, но как пример можно рассматривать.
Без расширения границ ПС на все процессы не будет ни единого коллектива, ни рационального использования ресурсов. Сейчас у каждого своя задача, будь то менеджер по развитию ПС или главный механик, или главный энергетик. У каждого свои ресурсы для решения своих задач. Стоит объединить контроль ресурсов, появляется поразительный результат. Кто-то может покивать на мировой опыт, на инструменты работающие там и не работающие у нас, за исключением отдельных случаев. Только при этом надо учитывать, что используемые нами инструменты создавались для бизнес-среды с высоким уровнем разделения труда, где обеспечивающие процессы сведены к минимуму, с высоки уровнем производственных отношений, у нас нет традиций деловой репутации и мы не можем избавиться по этой причине от обеспечивающих процессов.
С уважением.

Наверно, я не очень четко обрисовал ситуацию - у нас собралась неплохая коллекция материалов и рассказов очевидцев о серьезных проблемах и преждевременной кончине проектов по внедрению ПС (производственной системы), БП (бережливого производства) и т.п., причем и от руководителей таких проектов, и от тех, кто пришел за ними на их место, и от невольных участников. Поэтому и появилась идея все это обобщить и, возможно, посвятить этой теме не один материал - конечно, если он нужен людям. Поэтому и был задан первый вопрос - "Как Вы считаете, такой материал нужен?"

У нас есть свой взгляд по этой теме, но более правильным считаю собрать максимум мнений, поэтому и второй вопрос - "Исходя из Вашего опыта, какие основные "болезни роста ПС" Вы бы выделили, и для каких этапов развития?"

Заранее благодарю,
Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала "Управление производством"

Сергей Жишкевич (10 Ноябрь 2016 - 02:48 ) писал:

Мне представляется, что очень нужен. Поскольку - после внедрения Лин на предприятиях структура нашего экспорта вроде бы должна начать меняться, а она все еще сырьевая. Вот потому тема проблем - очень интересна.
Вспоминаю мое общение в работниками РЖД. Они от слова Лин начинали смеяться. А потом выяснилось - конкретно у этих работников были такие ситуации - внедряют 5 S, на месте каждого инструмента все прорисовано как положено. А потом приходит вместо 5 инструментов такого-то вида только 1, 1 - вешают, а 4 пустых кружочка остаются немым укором (но не Лину же).

Сергей Жишкевич (10 Ноябрь 2016 - 02:48 ) писал:

Конечно нужен. Мы очевидно отстаём и, как правильно заметил Владимир, положительных сдвигов нет или они не достаточны. А самая основная болезнь, это отсутствие желания у субъектов принятия решений что-либо делать. На начальном этапе становится понятно - мы играем в эффективность или действительно её хотим. Даже если на предприятии есть заинтересованные руководители, препятствий в виде других разнонаправленных интересов ключевых участников ПС будет предостаточно. Таковы производственные отношения в России. У нас работать и зарабатывать процессы разные.
Одно из основных условий успешного развития ПС - быть откровенными хотя бы по отношению к себе. И здесь основная проблема, какими средствами обеспечить развитие ПС. Наличие разнонаправленных интересов создаёт много информационных помех не позволяющих принимать взвешенные решения. Отсюда и пробуксовывание программ развития. Одного желания без качественного информационного обеспечения будет мало. Не оптимальные решения могут свести к нулю любые искренние усилия по развитию ПС. Руководители это понимают. По этой причине большой вес имеют менеджеры с богатым опытом работы по совершенствованию ПС. Даже в условиях низкого качества информационных потоков, они могут, опираясь на опыт, предлагать взвешенные решения. Но качественно всё равно проблема не решается иначе как созданием Систем информационного обеспечения решающих задачу повышения качества информации на входе процесса принятия решений.
С уважением.

Вот, например, немного ниже приводится пример некоторых "болезней" достаточно зрелой ПС, озвученных директором по развитию ПС. Интересно, насколько они распространены на других предприятиях, и Ваши комментарии к нижеизложенному, коллеги, тоже очень интересны.

«есть опыт, который учит нас, что нельзя занаучивать, забюрокрачивать, заполитизировать эту систему. НОТ «сгорел» еще до распада СССР в 1991 г. по той причине, что его принципы не были доведены до сердец сотрудников. Рабочего не спрашивали, как ему будет удобнее, а делали улучшения по науке. Система НОТ не давала ответа на вопрос каждого: «Зачем лично мне нужен НОТ?» Как следствие — показное вовлечение, сокрытие реальной ситуации и проблем. Хорошо ли мы усвоили эти уроки 1970-х?

Судя по всему — не очень. Еще в 2015 году мы обсуждали наметившиеся тенденции:

• стало много «писанины», проверок, показухи, излишних и несогласованных требований по оформлению проектов;
  
• стало много «побед чужими руками», когда в действительности делают одни, а отчитываются другие;
  
• наметился явный перегиб «5S ради 5S» не только в офисе, но и на производстве, правильную идею о наведении порядка местами доводят до абсурда;
  
• появилось противопоставление ПС и основной производственной деятельности, восприятие ее как дополнительной, «не нам, а кому-то» нужной работы;
  
• дистанцирование власти, когда руководители не хотят знать правду о проблемах, а сотрудники боятся говорить эту правду;
  
• низкая скорость внедрения ППУ, которая демотивирует их авторов и др.

При реализации проекта ПС критерии оценки в 2015 г. каким-то странным образом были нацелены на сопровождающие процессы, а не на сами результаты бизнес-деятельности. Сколько стендов, матриц, брошюр, ППУ, личных проектов и т. д.

Таким образом мы стали уходить от сути ПС, где в основе лежит желание помочь изменить себя, реальные процессы вокруг себя, где в основе — повсеместная командная работа на площадке».

По-моему, в вопросе создания ПС не учитывается тот факт, что предприятие в целом и его подразделения являются элементами правого поля (субъектами права). А в экономическом плане, на экономическом поле, системами не являются. В экономическом плане системность определяется тремя уровнями: мировая экономика, конкретный бизнес как часть мировой экономики и процессы создания ценности как часть бизнеса.

Добрый день!
"Появилась мысль в одном из номеров нашего альманаха "Управление производством" эту тему раскрыть. Как Вы считаете, такой материал нужен?" - необходим! Отличная идея. Возможно и не в одном номере.
На мой взгляд, часто публикации выглядят так: "внедрили ПС - сэкономили тысячи тысяч рублей". Не спорю, дело нужное, и по-началу весьма прибыльное. А что было потом, в эпоху "зрелости", на предприятии с внедренной ПС?
Экономия растет? За счет тиражирования на другие процессы, или придумали что то новое на эталонных участках?
"...условно назвать "болезнями роста". На старте (рождение) - одни, в молодости (первые годы) - другие, в зрелости (5-10 лет и более) - другие...". Выскажу мнение: на старте "заразиться болезнями" дороже всего.
Традиционно: должен быть виновник с случае неудачи, главное результат, тотальный контроль на входе и на выходе всего и вся (то есть как было до ПС, так и осталось). Плюс добавка из отдельных методов снижения затрат, даст неплохой результат в "молодости". При дальнейшем развитии предприятия, вырастет нагрузка на каждого из сотрудников, процессы то старые остались. Как решение - увеличение штата или замена на "неуставших".
Так что важнее всего понимание на "старте". В "молодости" и "зрелости" - болезни старта будут носить хронический характер.

Сергей Жишкевич (22 Ноябрь 2016 - 03:52 ) писал:

Здорово, что автор решил пойти от истории, Спасибо Сергей за цитату.

Начнем с истории. У меня несколько иная точка зрения на то, что было:
1. Следует учесть, что до "забюрокрачивания" были расстрелы - расстреляли, в частности, в сталинское время А.К.Гастева - директора ЦИТ. Кому-то "повезло" - А.А.Богданову (Малиновскому) - автору Тектологии, например, - умер сам от эксперимента с переливанием крови, а то бы тоже ушел "в расход".
2. Следует также иметь в виду, что и Гастев и Тейлор (и Адамецки) - мало думали про рабочего не по причине глупости, а по причине "недоразвитости" науки управления на тот период времени.
3. А затем, согласно советской идеологии, - менеджеры были "пособниками капиталистов - эксплуататоров" - это, кстати, получилось в результате ошибки К.Маркса в теории прибавочной стоимости. Насколько наслышан, Гвишиани читал свои лекции по критике зарубежных теорий управления т.о., чтобы студенты, благодаря его хитрости, воспринимали эти "ложные теории" как верные, не оставались безграмотными (мы отстали на 100 лет в вопросах менеджмента).
4. Как результат - имеем на 2016 год полную управленческую безграмотность высшего управленческого звена (почти поголовно) - потому и продаем нефть и газ (так как качество и производительность труда - показатели практики управления). А управляем методом личных проб и ошибок.
5. И как можно внедрять Лин или классический менеджмент в таких условиях, приверженцем которого я являюсь? Вопрос риторический. Потому я бы назвал первой стадией (если говорим о ЖЦ внедрения Лин) - осознание нулевой грамотности менеджмента, которую у нас пока не собираются менять - и даже оппозиция, судя по недавним дебатам, тоже ничего не изменит по части нефтяной иглы, с которой никак не слезем, так как предлагает просто "поделить доходы более справедливо" (чуть утрирую, разумеется по части оппозиции, но по сути именно так. К слову, в моей последней книге "Пять почему?", где предлагаются причины и решения, - виновником ситуации выводится не руководство страны, а руководители предприятий, ну и, разумеется, консультанты по управлению, кем являюсь и я сам).

"Система НОТ не давала ответа на вопрос каждого: «Зачем лично мне нужен НОТ?» Как следствие — показное вовлечение, сокрытие реальной ситуации и проблем. Хорошо ли мы усвоили эти уроки 1970-х?"
Таким образом мы стали уходить от сути ПС, где в основе лежит желание помочь изменить себя, реальные процессы вокруг себя, где в основе — повсеместная командная работа на площадке»
Наверно в самом деле уроки мы не учим. Говоря о ПС нас почему-то не интересуют глубинные причины всё объясняющие. Мы упираемся в следствия. Не сложно понять, что заинтересованности в развитии ПС обычно нет. Почему нет?
Давайте посмотрим на материалы размещённые для обсуждения. Мы никогда не говорим о бережливости в обеспечивающих процессах. Мы не говорим о непрозрачности информационной среды на предприятиях. Так, разбираем отдельные успехи и недостатки не относящиеся к "общим" факторам.
Процесс саморазрушения не закончился в 70-х. Он продолжается и по сей день, даже после смены элиты, приоритетов, методов хозяйствования. Только заинтересованности в эффективном производстве как не было, так и нет. У нас "работать" и "зарабатывать" процессы не связанные и только это объясняет отсутствие какого-либо существенного прогресса. А Владимир делает предположение об отсутствии образованности. Разве не очевидно, что это тоже следствие. Не воспринимают знания потому, что ни не нужны для "зарабатывания". Но то, что предлагается к изучению для не опасно для процесса "зарабатывания", иначе учителей быстро бы вышвырнули.
Совсем другое дело, если Вы предложите инструменты повышающие прозрачность информационных потоков сопровождающих производственные процессы. Мало не покажется. На предприятиях, даже самых успешных, существуют сумрачные зоны где интересы отдельных лиц и групп лиц не совпадают с производственной логикой. Наличие таких непрозрачных участков хорошо известны производственникам любого уровня. Сложно внедрять философию Кайзен например, если все всё знают. По этой причине возникают очевидные противоречия: ПС понимается только как основной производственный процесс; при очевидной неэффективности наших предприятий нас учат не эффективности, а продажам; сложные закупки на предприятиях, такие как инвестиции в производство, модернизация оборудования, инфраструктуры, работы по энергоэффективности, отделены от задач ПС, рассматриваются в разных плоскостях.
Если в оценках причин и следствий с Владимиром я расхожусь во мнениях, то в отношении бесперспективности внедрения инструментов повышения эффективности, полностью с ним согласен. У меня крайне пессимистический прогноз по качеству управления предприятиями. Элита находящаяся у власти не заинтересована в развитии производств. Собственники и менеджеры высшего звена не считают задачу эффективности главной для своих производственных активов. Ситуация точно такая же как и в 70х - 80х годах с одной лишь разницей - чиновники, собственники и ТОП-менеджеры имеют больше возможностей для монетизации административного ресурса (можно сказать прямее, но тогда дискуссия потеряет некоторую академичность). Когда можно урвать здесь и сейчас, некогда думать о производстве.
Понимая первопричину отсутствия хоть малейшего прогресса, сложно принять оптимистическую точку зрения в вопросах развития ПС, продвижения БП. Но уж если и говорить о развитии ПС, то стоит предложить расширить понимание ПС как совокупность всех производственных процессов, включая отделы главного механика, главного энергетика, ОКС, бухгалтерию, службы внутреннего контроля и т.д. Ни один производственный вопрос не решается в рамках существующего представления о ПС. Объединение всех процессов технически возможно только через организацию системы сбора и передачи достоверной информации для принятия взвешенных решений. Вот если эти, трудно выполнимые на мой взгляд, условия будут выполнены, можно увидеть чудо производства гораздо более конкурентоспособное чем, например, китайский аналог.
С уважением.