Как просчитать фактический эффект за счет снижения времени цикла изготовления приборов

Добрый день! Необходима помощь, совет!
1.В подразделении идет мелкосерийное производство;
2.Персонал подразделения на повременной оплате труда;
3.Объем производства формируется на каждый месяц;
В рамках устранения потерь на ненужные перемещения мы снижаем время цикла, повышаем производительность.
Вопрос, как выразить полученный эффект в деньгах, если нет возможности привязаться к фактическому росту объемов???

cruze810 (01 Сентябрь 2016 - 05:54 ) писал:

Время - деньги. У Вас есть затраты зависящие от времени и не зависящие. Например, материалы и комплектующие, затраты электроэнергии при работе на оборудовании (если Вы не сокращаете время работы оборудования на операции) - относятся к постоянным затратам. Сокращая время на производственный цикл, Вы увеличиваете производительность. Следовательно общецеховые и общезаводские расходы (аммортизация основных средств и оборудования, освещение, отопление, затраты на управление, обеспечивающие процессы) снижаются в удельных значениях себестоимости. Вам необходимо знать эти общецеховые и общезаводские затраты. Тогда вычислить экономический эффект будет не сложно. Здесь есть только одна тонкость. Формируя общие расходы, порой в них включают инвестиции - средства на улучшение основных средств и оборудования сверх необходимых средств на восстановление. Чем выше фактическая норма прибыли, тем больше направляется средств на содержание без разделения на восстановление и инвестиции. А инвестиции - та же прибыль направленная на расширение производства.
С уважением.

Спасибо большое, попробуем просчитать и выработать методику применимую к своему производству!

Уважаемый Антон,
в конечном счёте полезный эффект от мероприятий по улучшению производственного процесса проявляется в увеличении продаж и/или в сокращении затрат, при этом, разумеется, механизм влияния мероприятия на рост продаж и/или снижение затрат должен быть понятен. Всё остальное - промежуточные результаты (например, увеличение выхода годных, уменьшение технологических отходов и т.п.). Приведут ли эти промежуточные результаты к увеличению продаж и/или уменьшению затрат, зависит от того, снимают (или уменьшают) ли эти результаты действительные ограничения продаж и/или затрат.
Применительно к Вашему вопросу это, в частности, означает, что, если сокращение производственного цикла (интервала времени от запуска в производство заготовки для первой ведущей детали до сдачи готового изделия на СГП) не приводит к сокращению всего оборотного (производственно-коммерческого) цикла, т.е. что готовое изделие не отгружается быстрее заказчику, а остаётся на СГП, то полезного эффекта в виде увеличения продаж не будет.
А будет ли уменьшение затрат? Ответ на этот вопрос зависит от того, каким образом (за счёт чего) Вы сократили производственный цикл. Если при этом потребление каких-либо трудовых, материальных и приравненных к ним ресурсов снизилось, то да, если нет - увы, нет. В этой связи я не могу согласиться с предложенным уважаемым Михаилом подходом к оценке полезного эффекта: при чём здесь общепроизводственные, общезаводские и прочие косвенные (по отношению к продукции) расходы? При чём здесь полная себестоимость (которую мы на самом деле исчисляем главным образом для того, чтобы исполнять двухсотый приказ Минпромэнерго!)?
Поэтому, по опыту моих коллег и моему, в подобных ситуациях основной способ измерения и оценки результата мероприятий по сокращению цикла - это выявление тех элементов затрат, которые действительно уменьшились благодаря осуществлённым мероприятиям, и измерение величин этих уменьшений (дальше можно относить эти величины на объём производства с учётом партионности запуска-выпуска и т.д, но это уже будет аналитическая обработка информации).
Спасибо за внимание и успехов Вам и Вашим коллегам в развитии ПСП!

Пётр Сазонов (09 Сентябрь 2016 - 11:59 ) писал:

Вы, Пётр, ответили ожидаемо строго в соответствии с парадигмой развития консалтинга к России. С одной стороны, Вы говорите: "Приведут ли эти промежуточные результаты к увеличению продаж и/или уменьшению затрат, зависит от того, снимают (или уменьшают) ли эти результаты действительные ограничения продаж и/или затрат.". С другой стороны, предлагаете ограничиться подсчётом экономии на отдельных операциях, которая не решает проблемы "действительных ограничений".
Себестоимость без общехозяйственных расходов (далее ОР) не даёт полной картины эффективности производства в целом. Например, если Вы сокращаете издержки и при этом сокращаете продажи, то на бумаге себестоимость без ОР будет выглядеть замечательно, а финансовое состояние предприятия может оказаться плачевным. Вы же об этом говорите в первом абзаце. Нас же интересует уровень рентабельности. В работе Голдратта "Цель" как раз говорится об отчётности не учитывающей ключевые показатели эффективности и как это влияет на принятие управленческих решений.
Другое дело, что посчитать Антону проще снижение издержек ресурсов находящихся в его ведении. Данные по ОР могут формироваться целым рядом подразделений независимо от работы над издержками на данном конкретном участке. Но на то она и Производственная система чтобы работать как Система. Если же рассматривать отдельный участок не связывая с конечным результатом, то такую организацию работы нельзя назвать Системой по определению Анохина в работе "Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем", так как она не имеет смысла.
С уважением.

Уважаемый Михаил, спасибо Вам за реакцию на моё сообщение.
По существу Вашего сообщения:
1. С парадигмой развития консалтинга в России не знаком.
2. Я не предлагал (пожалуйста, читайте внимательно то, что комментируете) и не предлагаю "ограничиваться подсчётом экономии на отдельных операциях, которая не решает проблемы "действительных ограничений"" (цит.).
3. На основании личного опыта (не имеющего никакого отношения к консалтингу) и опыта моих коллег я полагаю правильным для оценки полезности (в том числе экономического эффекта) тех или иных мероприятий (действий) прослеживать реальные причинно-следственные связи между действиями и изменениями как результатами действий, причём не вообще, а применительно к (1) производительности и (2) эффективности производственной системы и, в конечном счёте, к эффективности предприятия (бизнеса). Например, если мы сокращаем время переналадки пресса или обрабатывающего центра, изменяем технологические планировки, уменьшаем размер передаточной партии деталей etc., то к чему это на самом деле приводит - именно эти действия?
4. На основании того же опыта я полагаю правильным заниматься в первую очередь устранением (снижением) реальных (действительных) ограничений, которые препятствуют достижению полезных результатов, т.е. искать деньги там, где они есть, а не там, где светло. В этой связи я действительно не вижу смысла заниматься, например, повышением производительности (пропускной способности) рабочего центра, не являющегося ограничением производительности завода в целом. Более того (опять же например), я не вижу необходимости заниматься (т.е. тратить ресурсы, и в первую очередь такой неприобретаемый, незаимствуемый, невосполнимый ресурс, как время) увеличением производительности производственной системы в целом, если эта производительность не является ограничением продаж, т.е. доходов, предприятия (т.е. действительным ограничением доходов является платёжеспособный спрос, конкурентный статус предприятия на рынке etc.).
5. Вы пишете, что "себестоимость без общехозяйственных расходов (далее ОР) не даёт полной картины эффективности производства в целом". К сожалению, не могу с Вами согласиться: если общепроизводственные расходы, и в первую очередь расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и цеховые расходы влияют на эффективность производства в целом, то общехозяйственные расходы не имеют к ней никакого отношения. На эффективность бизнеса в целом они, конечно, влияют, но это разные сущности.
Ещё раз спасибо Вам за предоставленный повод изложить и уточнить мои соображения.
С пожеланиями успехов!

Спасибо за спасибо, Пётр.
Отвечу по пунктам. Даже если диалога не будет, по крайней мере проясню свою позицию.
1. Парадигма развития консалтинга проста. Мы берём опыт развитых стран и практически без изменений используем у себя, не отдавая себе отчёт в том, что эти инструменты создавались для других условий ведения бизнеса. Конечно мы адаптируем чужой опыт, но делаем это как-то уж очень не эффективно.
2. Читать я умею и читаю о том что опыт Ваш и Ваших коллег говорит следующее: "в подобных ситуациях основной способ измерения и оценки результата мероприятий по сокращению цикла - это выявление тех элементов затрат, которые действительно уменьшились благодаря осуществлённым мероприятиям, и измерение величин этих уменьшений". Может дело в слове "предлагаете"? Но повторять слово "говорите" как в предыдущем предложении мне показалось не здорово. Считайте это синонимом "говорите". Лучше обсуждать по существу. А по существу Вы указываете на "опыт", который говорит не учитывать общехозяйственные расходы, так как они не влияют на "устранение (снижение) реальных (действительных) ограничений".
3. Вот я призываю "прослеживать". Совершенно с Вами согласен.
4. И здесь Вы говорите бесспорные истины.
5. Возможно мы по разному понимаем термины. Общехозяйственными расходами я называю, прежде всего, внутрицеховые, внутризаводские расходы на содержание и ремонт основных средств: технологическое оборудование, здания и сооружения, коммуникации. Сюда же относятся и управленческие расходы. Когда я говорил о "парадигме", то имел ввиду Вашу позицию: "На эффективность бизнеса в целом они, конечно, влияют, но это разные сущности".
То что влияют уже хорошо. Вы правы сомневаясь в необходимости достижения максимальной производительности, если производительность не решает задачи эффективности производства в целом. При ограниченных возможностях продаж можно получить и убытки. Но в любом случае вы можете сократить издержки. На основных производственных процессах сокращение издержек копеешное. А вот на обеспечивающих легко. Мой опыт говорит о возможности снижения затрат на обеспечивающих процессах, при системном подходе, в среднем на 30%. Антон, как руководитель подразделения, выполняет работу по сокращению издержек. Но совершенно не лишним будет ему знать удельную величину расходов по обеспечивающим процессам. Зная вес обеспечивающих процессов в структуре себестоимости можно объективней оценивать результат мероприятий по повышению эффективности производства. Например, сократились продажи и удельный вес обеспечивающих процессов вырос и наоборот. Такой подход позволяет участникам Производственной системы, от закупок материалов, комплектующих, работ и услуг до продажи готовой продукции, чувствовать себя коллективом. Такой подход связывает информационные потоки в единую информационную систему,необходимую для принятия взвешенных управленческих решений на любом уровне.
С уважением.

Уважаемый Михаил, позвольте ещё раз сказать Вам спасибо не только и не столько из вежливости, сколько как благодарность за внимание и предоставленную Вами возможность высказать соображения, которые представляются мне существенными и, возможно, представляющими интерес для коллег.
Судя по обмену мнениями, у нас с Вами нет серьёзных разногласий по рассматриваемым вопросам. Что касается терминологии, то это действительно важно для взаимопонимания. Поскольку меня как инженера форматировали ещё в советское время, постольку я стараюсь по возможности точно (в соответствии с нормативными документами и/или со сложившимися обычаями) применять те или иные термины, хотя, наверное, это не всегда имеет значение. Поэтому я разделяю общепроизводственные и общехозяйственные расходы, что, с моей кочки зрения, важно не потому, что так принято в бухучёте, а потому, что управление этими расходами (и в первую очередь способы воздействия на них) осуществляется по-разному. Применительно к вопросу уважаемого Антона это важно постольку, поскольку для действий по "устранению потерь на ненужные перемещения" (цит.) общехозяйственные расходы являются заведомо нерелевантными (общепроизводственные, вероятно, тоже, но это не очевидно), т.е. эти действия не могут на них повлиять, и поэтому их не следует принимать в расчёт при измерении и оценке полезности (в т.ч. экономического эффекта) от этих действий.
Также разными (хотя и взаимосвязанными) сущностями являются эффективность производства и эффективность бизнеса. Повышение эффективности производства не приведёт к росту эффективности бизнеса, если последнюю ограничивают не производственные, а внешние факторы. А непроизводственные (управленческие, коммерческие, финансовые etc.) расходы по определению не влияют на эффективность производства.
Что касается целесообразности того, чтобы участники Производственной системы чувствовали себя коллективом, работающим на достижение общих результатов, то здесь я с Вами целиком и полностью согласен. Но вряд ли способом формирования такого team spirit может быть оценка влияния тех или иных конкретных действий по совершенствованию Производственной системы на изменение полной себестоимости изделий (тем более, что некоторые действия по устранению потерь в производстве, как известно, приводят к номинальному росту себестоимости). Для этого есть другие действенные инструменты.
С благодарностью за внимание (и с извинениями за задержку с ответом).

Пётр Сазонов (16 Сентябрь 2016 - 08:15 ) писал:

Спасибо, Пётр, за деликатность. Да, во многом наше видение вопроса оценки эффективности похоже. Но есть принципиальные различия. Мне не хотелось бы углубляться в уточнение определений, в бухгалтерию, тем более, что я с Вами согласен. Тем не менее, хотелось бы привести пару аргументов в поддержку моей позиции учёта полной себестоимости. Вопрос не только в необходимости рассмотрения эффективности работы отдельных подразделений по Бережливости для формирования коллектива предприятия. В работе Голдратта "Цель" одной из мер по устранению "узких мест" является установка дополнительного оборудования, разгружающего робота на окончательной сборке. Здесь интересно не то, что увеличивается производительность, а использование в процессе достижения эффективности обеспечивающих процессов. Речь идёт о закупке оборудования, строительно-монтажных, пусконаладочных работах. Но сами по себе эти работы не могут и не должны рассматриваться отдельно от, например, повышения эффективности производственных операций. Подразделения - являются по факту заказчиками работ по модернизации технологических линий, ремонту оборудования, строительных конструкций зданий и сооружений. Вы правильно заметили, что зачастую улучшение основных средств оказывается совершенно не обоснованным с экономической точки зрения. Например, контролируя выполнение работ по устройству вакуумированных полов сервисной зоны удалённого филиала одной крупной компании федерального уровня, мой сотрудник стал свидетелем мнения персонала, сомневающегося в целесообразности работ. Оказывается есть другие более неотложные и менее затратные задачи. Может это мнение было не объективно, не достаточно обосновано. Но оно есть и им никто не интересуется. Нет такой привычки рассматривать процессы не относящиеся к основным (сквозным) или вспомогательным. Нет привычки рассматривать Подразделения как Заказчиков обеспечивающих процессов и допускать их участие в принятии решений.
Возможно я заинтересованное лицо в вопросе влияния обеспечивающих процессов на основные и вспомогательные, так как занимаюсь на предприятиях именно ими. И всё же, попытка рассмотрения Производственной системы в целом приводит к очень неожиданным результатам. Меняется структура затрат по обеспечивающим процессам. Снижается потребность в самих затратах. Но самое интересное, персонал предприятий с удовольствием участвует в системе принятия решений. Их знание технологических тонкостей позволяет точней определять свойства предмета затрат. Потери сокращаются. Антону возможно это не нужно на данном этапе. По крайней мере, пока не возникнет потребность в затратах по обеспечивающим процессам.
Мостиком, соединяющим процессы, можно считать проектирование производственных процессов при изменении состава оборудования, его размещения, которые происходят практически постоянно на предприятиях развивающих своё производство. Оценка перспективных планов должна происходить исходя из производственной и экономической составляющей.
В общем, принципиальное различие у нас только одно: Вы считаете, что меняются только затраты связанные с основными и вспомогательными процессами. Прочие расходы константа, а значит их незачем учитывать. Для костной, застывшей структуры управления наверно Ваше мнение будет верно. Так же верно это будет и для подразделений не вовлечённых в решение задач предприятия в целом, хотя бы на уровне доведения информации о полном составе затрат.
С уважением.

Уважаемый Михаил, доброго дня Вам!
Я полностью согласен с изложенными Вами в крайнем сообщении подходами и соображениями, чему на самом деле очень рад.
По поводу отмеченного Вами различия могу сказать, что, наверное, у Вас возникло это впечатление из-за того, что я, по всей вероятности, неудачно сформулировал свои тезисы на этот счёт. Попробую сейчас сделать это лучше.
Конечно, я не считаю, что "меняются только затраты, связанные с основными и вспомогательными процессами" и что "прочие расходы константа, а, значит, их незачем учитывать"; это, на мой взгляд, соответствует действительности тогда и только тогда, когда наши действия (в частности, по устранению потерь, но, увы, не только, бывает и наоборот...) влияют только на эти затраты. Сформулированные уважаемым Антоном вводные я понял именно таким образом. В общем же случае наши действия по устранению (или хотя бы уменьшению) потерь могут приводить к сокращению как общепроизводственных, так и общехозяйственных расходов, и зачастую это не менее, а то и более значимо для результирующего улучшения деятельности предприятия, нежели, скажем, увеличение КИМ или выхода годных, уменьшение оперативного и даже подготовительно-заключительного времени на основных операциях. Более того; все наши усилия по рационализации основных и вспомогательных производственных процессов (в том числе по сокращению производственного цикла изготовления изделий) с точки зрения конечного результата будут обесценены, если процессы рассмотрения заказов клиентов, проработки КД, заключения договоров etc. "небережливы". Более того: основываясь на опыте моих товарищей и собственном опыте, могу сказать, что потери (в том числе времени) в обеспечивающих основное производство процессах, связанные в том числе с нерациональной организацией ремонта и обслуживания технологического оборудования в основных цехах, с состоянием внутризаводских инженерных сетей, с организацией внутризаводских грузоперевозок и др., зачастую (во всяком случае, в более или менее крупных машиностроительных предприятиях) куда более значимы для эффективности бизнеса, чем потери в основном производственном процессе. Впрочем, насколько я понял, Вы тоже так считаете, поэтому нет смысла Вас в этом убеждать.
Ещё раз спасибо Вам за импровизированную дискуссию, которая для меня была интересной и полезной!
Успехов Вам!
P.S.: Кстати, вопрос оценки полезности мероприятий, планируемых и осуществляемых в рамках различных проектов и программ повышения эффективности производства, насколько понимаю, остаётся в значительной мере открытым. По моим наблюдениям, даже при наличии осмысленных желания и воли у владельцев и руководителей предприятий, наличии энтузиастов на заводском и, главное, цеховом уровнях и др. такие мероприятия зачастую не нацелены на устранение реальных ограничений (производительности и/или эффективности) бизнеса в целом (а локальная "оптимизация" может оказаться для этого не просто бесполезной, но вредной). В общем, бывает, что деньги ищут не там, где они есть, а там, где светло (или где написано в различных методических руководствах по внедрению бережливого производства). Корректная оценка плановой и фактической полезности мероприятий тоже отнюдь не всегда проводится. В этой связи у меня к Вам как старожилу up-pro вопрос/предложение: может быть, имеет смысл каким-то образом организовать обсуждение этой темы на форуме? Во всяком случае мне и моим товарищам было бы заведомо интересно узнать, что на этот счёт думают, предлагают и делают коллеги.
С благодарностью за внимание!