Применимо ли бережливое производство

Здравствуйте, уважаемые коллеги!
Хочу попросить совета в области применения бережливого производства.
У нас небольшое производство, делаем лестницы для частных домов. Есть цех металлоконструкций и столярка. Делаем металлические каркасы и деревянные ступени к ним. Лестницы типовые, но каждая делается по индивидуальным размерам, имеет свои материалы, комплектацию, цвет. Работаем исключительно под заказ. То есть сначала замер, потом проект, потом изготовление, потом монтаж. Есть задача повысить производительность производства - цеха не справляются с потоком заказов.
Я прочитал книгу Вумека, несколько других книг, много статей про 5S и Lean, но нигде не обнаружил описания проблем, похожих на наши. Везде пишут про какую-то незавершенку и перепроизводство, а у нас такого нет. Пишут про переналадку, а у нас такого тоже нет - станки либо с чпу (не нужна переналадка), либо специализированные, заточенные под конкретную операцию. Пишут про транспортировку, а у нас и этого нет - цеха небольшие, оборудование плотно стоит, деталь берется с тележки и туда же кладется после операции.
Автоматическую линию поставить не можем - все детали имеют разные размеры. Варианты роботизированных систем с компьютерным зрением не рассматриваем - уж очень они дорогие.
Для примера, опишу тех. процесс производства ступеней. Средний заказ это 10 прямоугольных ступеней и 3 непрямоугольных.
-берем мебельные щиты размером 600х3000х40. Прямоугольные ступени пилим на форматно-раскроечном станке, не прямоугольные - на фрезере с чпу
-шлифуем торцы
-скругляем кромки радиусной фрезой
-шлифуем со всех сторон
-красим
Есть ли смысл дальше копать в сторону бережливого производства, или стоит что-то другое применять?

Поднять производительность можно, и другими, более знакомыми многим инструментами - если определить, например, основные потери времени и устранить причины их возникновения. Это работает, неоднократно видел результаты. Для примера, как это может быть сделано, просто выложу небольшой фрагмент из номера "Немецкие технологии организации производства" нашего альманаха "Управление производством", вдруг это Вам пригодится:

"Начав с тщательного анализа производственных процессов, многие с удивлением выясняют, что при полной загрузке сотрудников далеко не все рабочее время идет на создание продукта. Простои, исправление брака, дублирующие операции, выполнение чужих обязанностей отнимают рабочее время, но не несут никакой ценности для конечного клиента. Объем потерянного времени разнится, но в худших случаях может достигать 70-80%. Причина может скрываться в рассогласованных процессах, неэффективно организованной поставке материалов на линии, частых поломках и длительных переналадках оборудования или даже в саботаже и безответственном отношении работников. Какой бы ни была причина, вывод один: в области управления временем скрываются огромные резервы, за счет которых можно повысить производительность, сократить сроки поставок и время вывода на рынок продукции, снизить затраты компании. И на сегодняшний день можно с уверенностью говорить, что такие резервы имеются практически на любом отечественном предприятии.

Объективную картину временных затрат на предприятии можно получить, проведя диагностику уровня организации труда. В ходе ее проведения проводится разделение производительных (непосредственно направленных на выполнение задания) и непроизводительных операций (простоев, перерывов, ненужных операций и других потерь). Чем больше удельный вес непроизводительных операций, тем ниже эффективность работ. Так, если доля непроизводительных операций составляет, скажем, 30%, то это значит, что над созданием продукта работник трудится не 8, а всего 5,6 часов в день.

Итак, вы решили оценить, насколько эффективно используется рабочее время на вашем предприятии. С чего начать?

Шаг 1. Анализ и синтез операций.
На первом этапе необходимо тщательно проанализировать процессы на выбранном участке, разделив операции на производительные и непроизводительные. Во-первых, это позволит сразу выявить очевидные источники потерь времени: дублирующие операции, ненужные перемещения, простои, прогулы и опоздания. Во-вторых, анализ и синтез операций необходимы не только для поиска резервов; они являются обязательным условием эффективного производственного планирования, основанного на реальных данных времени, а не тех, которые прописаны в карте процесса, но не всегда соответствуют действительности.

Шаг 2. Изучение времени фактических операций.
Следующим шагом является исследование времени фактических операций, чтобы определить удельный вес производительных и непроизводительных в рабочем времени. Для выполнения этой задачи существует ряд методов: хронометраж, саморегистрация (самофотография) сотрудниками выполняемых операций, метод выборочных наблюдений и т.д. Выявив самые непроизводительные операции и определив самые затратные по времени, можно более эффективно организовать мероприятия по их устранению.

Шаг. 3. Разработка мероприятий.
Итак, только после того, как вы разбили процесс на операции, распределили их на группы «производительные» и «непроизводительные» и определили удельный вес каждой из групп, можно приступать к самому сложному этапу – разработке мер по оптимизации фактических процессов. Универсальных решений здесь нет. Условия и возможности каждого предприятия уникальны, но опыт других производителей может быть полезен для организации собственных мероприятий."

Вот один из практических примеров,компания «МАЗ-Купава» :

"Пилотным участком стала линия по изготовлению сэндвич-панелей методом пенополиуретановой заливки, так как от пропускной способности этого «узкого места» зависела пропускная способность всего производства. При помощи целого ряда инструментов – метода мультимоментных наблюдений, хронометража, хронометража распределенного (непродуктивного) времени, интервью, самоописания – производство на линии было детально описано и проанализировано. Результаты указали на то, что доля распределенного времени для персонала, из-за неправильной организации труда, составила более 40%, а время загрузки оборудования – лишь 30% от возможного. Достоверные данные позволили не «бить наугад», а прицельно работать над выявленными проблемами. Было подано и внедрено множество предложений по улучшению – от простых (обеспечение инструментом) до сложных (график-последовательность выполнения процессов операторами линии заливки).

Следующим шагом стал анализ и синтез всех производственных процессов, выстраивание производства в поточную линию с минимальным временем простоев и ожиданий, независимо от номенклатуры товарного выпуска; определение времени выполнения заказа. Этот шаг позволил отделу маркетинга планировать объемы продаж и поставки, а предприятию – сократить время выполнения заказа до одной недели. Более того, были высвобождены оборотные ресурсы. Проводились и дальнейшие улучшения – перепланировка помещений, эргономичное размещение оборудования согласно «правилу треугольника» (моделирование и симуляция материальных потоков).

В результате рост объема произведенной и реализованной продукции за год составил 152%. Впервые за последние три года был сформирован портфель заказов на полугодие. Все заказы были выполнены без опозданий. Достигнутая экономия позволила использовать более качественные и дорогие материалы, повысив тем самым качество готовой продукции."

Добрый день, коллеги!

Присоединяюсь к словам Сергея.

Единственное я бы добавил:

Перед началом внедрения Бережливого Производства любой компании следует определить производственные цели.
Это нужно для того, чтобы не напроизводить товар, который морально устарели и никогда не продастся, чтобы быть гибким в условиях изменчивых факторов спроса.

Владимир, в вашем случае такими факторами могут быть количество частных домов в вашем регионе,федеральные и региональные законы по регулированию владения садовыми участками и другие.

Определение производственной цели (выпустить 100 автомобилей класса C и 200 автомобилей класса E и т.д.) позволяет не иметь неликвидный произведенный товар и не нести убытки.
Спуская общекорпоративную цель на подразделения вы получите карту VSM.

О важности определения и последующего уточнения целей я писал в статье "Метод "Зачем? Почему?".

Согласен с мнением Вячеслава. Самое главное - это определить цель, что желаем получить. А потом уже от неё двигаться дальше, а не наоборот как в некоторых компаниях. Ищем потери/проблемы, а цели нет.

Владимир вполне ясно сформулировал цель - см. "Есть задача повысить производительность производства - цеха не справляются с потоком заказов", и вопрос был "Как это можно сделать?" (см. "Есть ли смысл дальше копать в сторону бережливого производства, или стоит что-то другое применять?").

В те времена, когда мы занимались производственным консалтингом (по немецким технологиям организации производства, большинство наших сотрудников были серифицированными тренерами-консультантами REFA), именно такую задачу мы решали неоднократно: на Хохланд-Рус, Чусовом металлургическом, Саянской фольге и многих других. Везде алгоритм решения был близок к тому, о котором я писал выше - нужно было по-максимуму убрать распределенное (непродуктивное) время и за счет этого поднять производительность оборудования и персонала, и не было ни одного случая, где это бы не сработало. И это было не БП - метод мультимоментных наблюдений и т.п. есть в каждом учебнике по производственному менеджменту уже много десятилетий.

Буду рад, уверен, как и Владимир, услышать Ваши предложения - что именно и как стоило бы сделать для решения его задачи?

Для дачи конструктивной рекомендации по вопросу не хватает входных данных.

Владимир, добавьте пожалуйста больше сведений по количеству задействованных сотрудников и их рабочим местам, хронометражу каждого этапа полного цикла (если не было хронометрада, проведите) производства 1 изделия.
Будут сведения - будут рекомендации!

Сергей, большое спасибо за подробный ответ. Такой метод действительно очень хорошо нам подходит. Собственно, мы уже начали это делать на узком месте. Не могли бы Вы порекомендовать литературу, где можно об этом почитать поподробнее?

А по поводу цели, она простая - заработать больше денег. А сделать это мы планируем за счет того, что тем же штатом на тех же площадях будем делать больше продукции. Напроизводить ненужной продукции мы не можем даже теоретически - лестница делается под размер клиента, то есть сначала клиент делает заказ, а только потом начинается производство.

Коллеги, хотелось бы все-же услышать Ваше мнение по поводу применимости БП к небольшому мелкосерийному производству под заказ. Как я понял, суть БП в устранении потерь (муда). Они бывают 8 типов, но к позаказному производству их с трудом можно отнести:
перепроизводство - невозможно
транспортировка - на маленьком производстве крайне сомнительно
ожидание - под вопросом
дефекты - возможно
излишняя обработка - сложно отследить если нет серийности, да и еще клиент за эту обработку отдельно платит
лишние движения - возможно, но это крохи
запасы - не актуально для маленького производства
потенциал - тоже под вопросом. На маленьком производстве потенциал может быть только у директора и то не факт
Получается, БП применимо только к гигантским серийным производствам?

Петров Владимир (27 Март 2019 - 02:46 ) писал:

Заработать больше денег - это не цель, а лозунг. Производственная цель исчисляется в физических (не денежных) показателях.

Те потери, которые вы, Владимир, считаете "мизерными", для вашего мелкого производства и являются стратегическими.

Проведите хронометраж. Соберите все сведения о цикле и каждом такие производства, найдите самого загруженного работника и дайте ему более производительный инструмент, помощника, ...

Бережливое Производство работает на производствах любого масштаба.
Рекомендации и инструменты для крупного и небольшого производства будут разными.
Дайте сведения о времени такта и количестве и квалификации ваших работников, как участвуете в их работе лично вы?

Вячеслав, спасибо за Ваш интерес к нашей проблеме!
Цель в физических показателях у нас, конечно, есть. К сожалению, как рассчитать время такта применительно к изделиям по индивидуальному проекту я точно не знаю. Все заказы очень разные как по объему, так и по содержанию, поэтому мы измеряем выработку цехов условными единицами (нормо-лестницами), привязанными к стоимости изготовленных деталей. Для понимания, одна нормо-лестница это лестница на один этаж в частном доме средней ценовой категории. Сейчас мы в неделю выпускаем 12-15 нормо-лестниц, а надо не менее 20.
У нас 2 цеха: металлоконструкций и столярный, примерно по 600м2. В металлическом цеху работает 12 рабочих, в столярном 10. Квалификация в основном высокая - маляры, операторы чпу, сварщики, столяры. Есть несколько подсобных рабочих.
Я собственник бизнеса, в оперативной деятельности не участвую, занимаюсь вопросами развития.

Владимир, возможно вы совершаете стратегическую ошибку отстраняясь от оперативного управления и сотрудников.

3 направления должны занимать равные доли значимости и времени.
Совет из стратегической сессии Лидеров России и меня лично.