Как создать успешную производственную систему?

Уважаемые коллеги! Поговорим о факторах успешного развития производственной системы. Работают в этом направлении многие: в отдельных аспектах у разных производителей будет много общего, где-то перевесят индивидуальные особенности. Но в любом случае опыт коллег всегда может стать хорошим подспорьем в деле.

• Какие условия, на ваш взгляд, являются обязательными для успешного развития производственной системы и внедрения бережливого производства? Какие задачи лежат на руководителе?
  
• К каким типичным проблемам нужно быть готовым?
  
• �? какие задачи и направления в области развития производственной системы в приоритете у вашей компании?

Лучшие ответы будут опубликованы в нашем журнале!

Наталья, давайте сначала проведём границу между Бережливым производством и Производственной системой.
Что вы относите к первому и второму?
Одна из российских школ Toyota Production System говорит, что для компании Toyota инструмент 5S не является каким-либо проектом, достижением, а частью производственного процесса каждого. Наши восточные соседи считают за успех только сэкономленные минуты простоя и сниженные затраты. Всё чётко. Всё разумно.
У нас многие предприятия считают, что можно "сдуть пыль" со станков и те начнут штамповать "японские автомобили". Конечно же это абсурд.

Поддерживаю термин "Развитие Производственной Системы".
Не разделаю мнение тех, кто думает, что до прихода оптимизаторов "системы производства не было".
Я считаю - скорее всего вялая, неэффективная, - но производственная система есть на любом действующем предприятии.

Наталья, правильно поставленный вопрос скорее о построении Производственной системы (далее ПС), причем этот термин, перекочевавший с Toyota Production System на все системы управления разнопрофильных компаний, стал практически таким же именем нарицательным, как Lean или Бережливое производство, совершенно оторвался от корней (от того самого производства) и под этим именем работает: в логистике, банковской сфере, ретейле, сельском хозяйстве и т.д. Отдельно Бережливое производство(далее БП) скорее будет составляющей Производственной системы, т.к. иерархически они будут соотноситься именно так. ПС отвечает на вопросы - Что, С каким результатом, Какими ресурсами, В какой взаимосвязи, а БП уточняет - Как.
С учетом опыта целых отраслей были выделены некоторые основные моменты построения ПС и заключены в рамки стандартов, но как и любое обобщение - стандарт (а речь о серии �?СО, начиная с 9001), слишком утрированно дает понимание о "скелете" ПС, построенном на базе Процессного подхода. Является неплохим подспорьем для того, чтобы исключить большие недочеты, без которых хорошо работающую ПС не построить (управление по целям, связанность процессов, индикация состояний и оценка отклонений, обратная связь от клиента и управление цепями поставок). Опора на стандарт хороша, если ваше предприятие, предприятия клиенты и предприятия поставщики им пользуются - вы на этой основе строите не только "скелет" ПС, но и "общий язык" для упрощенной коммуникации по цепочке контрагентов.
Отвечая на Ваш первый вопрос об условиях для упешного развития - важна хорошо проработанная база, любая оптимизация плохо приживается на ненадежной основе...а настроенный Процессный подход по 9001 дает этот фундамент. На Руководителе лежит несколько основных задач - сформулировать свои цели и придерживаться их, понимая сроки, ресурсные затраты и срок возможной оценки результатов. �? самое важное, это последовательность в процессе внедрения, т.к. самый частый случай моей практики - мы начинали что то уже раз 10,..а потом все затухало... Также, в задачи Руководителя входит стратегический подход, построение ПС не происходит в отрыве от построения архитектуры процессов, а она строится долго (с отладкой по описанию, управлению, индикации, реакции на отклонения, запуска механизмов самосовершенствования и повышения/поддержки вовлеченности)....и на Руководителе прежде всего задача выделения долгосрочных целей, к которым привязывается вся последующаяся деятельность. Цели, какие не претерпят значительных изменений в период 3-5 лет минимум.
Отвечая на второй Ваш вопрос, о типичных проблеммах - наиболее весомая из них, это культурное отторжение верхним руководящим составом. Классический "капкан" - руководитель эту культуру принял, на операционном уровне она внедряется выделенным ресурсом, а среднее звено, как в фильме "Мы из джаза"..."Если честно, это у нас только Папа от джаза тащится, а ребятам до фени..". Поэтому нужно уделить много времени и ресурсов на формирование единого культурного восприятия всех предстоящих изменений у максимума руководящего состава верхнего уровня. Этой проблемы не удалось избежать ни на одном предприятии, где я работал, в той или иной степени запущенности.
По третьему вопросу - задачи и направления у нашей компании в области построения ПС, связать развитие построения архитектуры процессов с стратегическими целями (по факту архитектура уже обогнала целевые установки и начала "сыпаться", по объективному фактору изменений в ключевых установках, затрагивающих большие участки отстроенных ранее процессов...как следствие - утеря актуальности процессных стандартов и веры сотрудников в результативность процессного подхода... это как ситуация с неработающими/нечеткими законами государства, когда в закон постепенно перестают верить), отладить механизмы управления (дерево целей, процессы/проекты, индикаторы, воздействие на отклонения, вовлеченность и оптимизация), настроить проектный менеджмент и экономический анализ в привязке к продуктам/проектам (детализация себестоимости и детализированный финконтроль по цепочкам создания ценности).

Вячеслав �?гнатьев (21 May 2018 - 09:29 PM) писал:

Вячеслав, спасибо за ответ. Вопрос в том, какие аспекты необходимо обязательно учесть, отталкиваясь от существующих на производстве условий и имея определенное представление, к чему мы хотим прийти (развиваясь своим путем или внедряя, скажем, отдельные инструменты TPS), чтобы трансформация прошла успешно, изменения закрепились? К чему руководитель должен быть готов?

Наталья Коношенко (23 May 2018 - 05:12 PM) писал:

Трудности при развитии производственных систем могут возникать разные.
Примеры:
1. Расчёты и эксперименты могут показать, что на протяжении нескольких лет или даже десятилетий привычный для всех процесс выполнялся неоптимально.
Причина: преемственность, привычка не трогать то что много лет проработало, придерживаемся принципа "инициатива бьёт инициатора" и отказываемся от действий

2. Глубокий анализ может показать, что заместитель директора, к которому последний привык, не отвечает объективным требованиям, предъявляемым условиями производства и рыночной экономикой.
К такому повороту, как показывает практика, готов не каждый руководитель.

3. Некоторые привычки директора создают неудобства, простои и убытки для предприятия и их нужно либо менять, либо отказываться от них совсем.
Данное обстоятельство может восприняться Генеральным либо Управляющим Директором как пощёчина. В такой ситуации для достижения общей цели руководитель должен переступить через свою гордыню и изменить себя.

4. Также хочу обратить внимание на то, что человек занимающий руководящую должность не всегда умнее обычного рабочего. �?звестно, что в список самых умных людей США входят охранник супермаркета и разнорабочий.
Постсоветское российское общество пока не готово принять такое утверждение, но будущие поколения будут относится к такому положению дел вполне спокойно.
5. �?ногда от первой победы можно потерять голову и впасть в эйфорию.
Руководитель должен понимать, что удача на одном участке не гарантирует аналогичные достижения на других - требовать повторения успеха одного человека всеми остальными нельзя.

Чтобы не описывать все возможные проблемы, предлагаю остановиться на разборе возможных решений.

При Развитии Производственных Систем я придерживающих следующих принципов:

1. Подвергаем анализу и критике всех и вся (Что делаем? Какую цель преследуем? (в худшем варианте безынициативно плетёмся) Почему из возможных вариантов выполнения действия выбираем именно этот? и так далее)
2. "Неаргументированный "аргумент" - не является аргументом" (выражение с повторением, зато запоминается хорошо)
3. Если вам говорят, что ваш друг неэффективен - смотрите пункт 1.
4. Если мы приходим на производство, то мы занимаемся здесь вопросами производственными, а не личными
Список можно продолжить, возможно коллеги дополнят

Все новое хорошо забытое старое - открытость и гибкость - лучшие условия для развития производственной системы любой компании.

Вячеслав �?гнатьев (24 May 2018 - 09:05 AM) писал:

Согласен с Вячеславом и по трудностям и по принципам.
Могу добавить, что хорошим способом повышения открытости и гибкости, является максимальное наделение полномочиями руководителей самых нижних операционных уровней - бригадир, мастер. Этого можно достичь детализацией бюджетируемых параметров, детализируя центры расходов и прибылей на максимальную глубину, организуя так называемые "внутренние продажи" - цех штамповки цеху сварки, тот цеху окраски, тот цеху сборки, тот складу готовой продукции.... с контролем параметров от приямых затрат (зарплаты, расходники, запчасти к оборудованию, вспомогательные материалы, инструмент и спецодежда, специфические закупаемые вещи), до косвенных (аренда, энерго/тепло/отопление,..т.д.).
Это сложно, но возможно на всех предприятиях ...актуально в разной степени детализации.
Держатель бюджета будет вовлечен и в осознанное исполнение целей компании, и в поиск путей оптимизации, соответственно более мотивирован на освоение инструментов Бережливого производства, постоянное повышение производительности при соблюдении всех требовний по качеству и технологической дисциплины, подачу и вовлечение своих коллег в рацпредложения, контроль за оперативностью действий вспомогательных подразделений и оценкой результативности таковой, кооперации со вспомогательными подразделениями.
"Собственность, рождает стремление к порядку!" по Э.М. Ремарк, и это действует именно так в случае с вышеописанным, когда есть чем распоряжаться приходит осознание возможностей. Главное построить правильную систему мотивации, через расходование части полученных экономией средств на: улучшение условий труда, повышение уровня знаний, оплату общих корпоративов или спорта, оборудование уголков отдыха и приема пищи, .. и создание других видов повышения комфорта во время работы и отдыха.
Речь идет конечно только о тех мерах учета, за которые может быть ответственен такой персонал, без необходимости увелечения затрат на проверки (через датчики, счетчики, нормы выработки и потребления). Сокращенный на каком-то участке персонал не должен покидать предприятие, если это ответственный и квалифицированный работник, а через ротацию и взаимозаменяемость находить место в других ячейках предприятия.

Это поможет любому Руководителю в конечном счете повысить прозрачность и гибкость, т.к. при сколь либо разветвленной структуре он будет экономить на времени информационного прохождения всех иерархических уровней - заинтересованные в улучшении ситуации на своем маленьком участке, руководители нижнего уровня, сумеют найти способ визуализировать "слабое звено" и повысить слаженность по "горизонтали" для выполнения целей предприятия. Понимание принципа Win-Win лучше происходит на монетизируемой основе ))

На всех предприятиях, с кем и где работаю, рекомендую Руководителям, желающим чтобы трансформация прошла успешно и изменения закрепились, придерживаться принципа устранения трех страхов у всего персонала: 1) Заявить о проблеме/ошибке, 2)Заявить о потерях, 3) Предложить свое решение.

Не согласен с консультантом Молодцовым. Слишком много академичности. На 90% наших заводов чем проще, тем лучше. А если мастеру и бригадиру давать свой бюджет, потом бухгалтерии делать лишнюю работу по исправлению. 90% директоров заводов просто не умеют результативно и эффективно управлять. А должности свои заняли не по профессиональному признаку, а по родственным связям. Оттуда и вопиющая некомпетентность в управлении. Консультанты такие компании не вылечат, просто заработают на них деньги.

Наталья Коношенко (23 May 2018 - 05:12 PM) писал:

Наталья, отвечая на ваш вопрос: - руководитель, в первую очередь, должен стать локомотивом, а не аудитором. А во-вторых ему нужно обучить себя, первых замов и начальников цехов, т.е. три уровня. Тогда есть шанс на успех.
�?з моей практики работы в разных организациях, могу сделать такой вывод, что все зависит от первого руководителя.

Андрею Молодцову...организуя так называемые "внутренние продажи" - цех штамповки цеху сварки, тот цеху окраски, тот цеху сборки, тот складу готовой продукции.... с контролем параметров от приямых затрат (зарплаты, расходники, запчасти к оборудованию, вспомогательные материалы, инструмент и спецодежда, специфические закупаемые вещи), до косвенных (аренда, энерго/тепло/отопление,..т.д.).

Это лишнее, как сказал коллега, что это слишком академично. А я добавлю, что нереально. Возьмите мастера и проанализируйте его рабочий день. Скажем, мастер, имеет на участке 15 рабочих, к примеру, каждому нужно выдать работу, потом принять и закрыть наряды. На единичном, мелкосерийном предприятиях заданий в смену на одного рабочего 3-ри в среднем. Вот и считайте 15-ть рабочих, каждому по 3-ри задания - это 45 заданий в смену. Сколько мастер потратит в среднем на одно задание, 5-10 минут? Получим 450 минут, а смена 480 минут не считая перерывов. Когда ему заниматься экономикой?

Рационально, в этой статье остальное - детализация до мастера, рабочего критериев оценки эффективности их труда, оплата по критериям, тем самым мы мотивируем на их достижение этих критериев. А вот какие при этом инструменты применять, от части мы должны им подсказать, помочь и научить, имея ввиду БП.

сегодня в СМ�? смотрел деловой завтрак на ПМЭФ-2018. Там приводили статистику, что Россия имеет рейтинг 108, т.е. очень низкий, в сфере управления. Основные риски на ближайшие 5-7 лет это откладывание реформ в этой сфере, 60% опрошенных на форуме это признают. �? эти же 60 % ставят эту задачу в приоритет. Вот вам и ответ, отчасти.