Бережливое производство в небольшой компании

Амир Мухаметгалимов (20 September 2017 - 12:53 AM) писал:

Соглашусь, но обо всем по порядку:
1. Я не являюсь специалистом Лин, называю себя представителем классического менеджмента. �? чаще критикую Лин (исключительно конструктивно) как раз с позиций классического менеджмента.
2. А научный менеджмент начался одновременно в США (с экспериментов Тейлора) и в России (с экспериментов Адамецки) с применения научного метода (наблюдение, анализ, синтез) в производстве. 5S - в большей мере - это как раз применение научного метода. �?так - первая рекомендация - для любых - и совсем малых и огромных - начать применять в производстве научный метод.
3. Ну а в завершении откликаюсь на просьбу Сергея.
Было это давно, еще в советское время, когда партия у нас была одна. �? в качестве нагрузки для членов этой партии проводились разные полит учебы и другая ерунда.
Вот очередь дошла до меня. Я на такой политучебе (проводилась она, к слову, в рабочее время) - рассказал про карточки Гастева и как их можно использовать для повышения личной эффективности (сейчас бы я сказал чуть иначе - как использовать карточку Гастева для освоения научного метода на практике).
Зав. лаборатории электронной литографии (речь про Н�?�? Министерства электронной промышленности, входящего в ВПК (сейчас ОПК) обратилась ко мне с вопросом - а что бы я ей посоветовал в такой ситуации (карточка Гастева ее не очень заинтересовала) - У нас, - рассказала она, - один электронный микроскоп. �? само собой разумеется, на него очередь. Пришлось устроить две смены. Но мы опять не успеваем и придется вводить третью смену - а у нас много женщин - как там посмотрят в семье на работу ночью.
Я ей предложил тогда использовать ту же самую карточку учета времени Гастева. Только не для людей, а для ценного оборудования: когда кто-то работает на микроскопе, пускай отмечает начало и завершение работы (это наблюдение). �?з этой информации можно будет узнать сколько чистого времени занят микроскоп (анализ).
На следующей полит учебе она рассказала, что у них получилось. Оказалось, что чистого времени микроскоп занят меньше 8 часов, то есть не нужно заводить даже вторую смену. Но для запаса они все таки вторую смену оставили, но, разумеется, сделали более оптимальный график работы для сотрудников, чтобы не было никакой очереди (синтез).

Я бы и сегодня в качестве простого инструмента рекомендовал использовать карточку учета времени для анализа чистого времени работы дорогостоящего оборудования. Напомню, что К. Адамецки примерно так и построил свои эксперименты на прокатном стане - в результате производительность прокатного стана выросла в 3 раза (а немцы - инженеры этого производства - говорили, что выработка мала потому, что поляки - что работали на этом стане - просто ленивые, и немецкие рабочие могли бы работать процентов на 20 (всего!) лучше).

Кстати, если у Вас есть супер специалист, то около него также можно положить карточку Гастева - чтобы узнать сколько он реально работает чистого времени, решая сложные задачи, а когда занимается низко квалифицированной ерундой.

На днях перечитывал Адизеса, наткнулся на интересную мысль: "Когда нет изменений, торжествует посредственность". Сказано резко, но по существу. Перемены выдвигают людей, умеющих мыслить живо и неординарно, за гранью шаблонов и условностей. Такие люди в критической обстановке чувствуют себя как рыба в воде, находят корень проблем и устраняют его. В общем, работают системно. Наоборот, тот, кого выдвигали в период стабильности за послушание, в кризис будет действовать так, как привык - ждать указаний. Прорывных идей здесь не дождешься.
Если вдуматься, то верным будет и положение, обратное от исходного: "Там, где господствует посредственность (послушание и безынициативность), все начинания по изменениям теряют результативность."
Любые перемены - это "прыжок в неизвестность". А там картина постоянно меняется как в калейдоскопе. Человек-исполнитель, приученный к стабильности, будет "гасить волну" - стремиться вернуться в зону комфорта, границы которой прописаны регламентами и инструкциями. Вся оптимизация погаснет как круги на воде.
Крупные компании могут привлечь и потратить на изменения большие ресурсы. Здесь у них неоспоримое преимущество. Но, кадровая политика в таких компаниях формализована и бюрократизирована. Она исключает любую революцию. �? в этом очевидная слабость крупных компаний. Зачастую, менеджер старательно "выжигает" вокруг себя любую поросль, обещающую ему хоть малейшую конкуренцию. Нестандартное мышление для работника в такой структуре скорее минус чем плюс - его заметят и задавят.
�?ное дело - среднее предприятие с численностью персонала в пару сотен человек. В такой компании СЕО может ежедневно встречаться с каждым из работников, в т.ч. и неформально - "в курилке".
Наверное, выявление и выдвижение, в т.ч. и на самый верх, подходящих людей и обеспечит самый короткий путь... Он же и очень рискованный

Сообщение отредактировал Амир Мухаметгалимов: 24 October 2017 - 09:45 PM

Золотые слова!

В докризисное время "дежурство в курилке" сделало руководителями многих "соломенных Страшил". Думал статью написать про то, почему некоторые люди постоянно бегают "покурить". Теперь наверное уже не буду.

Коллеги, добрый день.
�?нтересно было бы услышать ваши ответы по существу заданного Сергеем вопроса.

У нас в рамках программы LeanHub.ru оказалось два пилотных предприятия: мебельное и лакокрасочное производства в Подмосковье.
Численность каждого предприятия составляет до 40 человек явочной численности в смену.

Фокус был сделан на двух аспектах: 1) культурном и 2) инструментальном.
Наибольший отклик у руководства и коллектива получили следующие инструменты:
1) По "культурному" направлению - вовлечение работников в систему генерации и имплементации рацпредложений, подкрепленное материальной мотивацией.
2) По "инструментальному" направлению:
- 5S, при этом первые 3S позволяют настроить внутреннюю логистику и не позволить скопиться лишним запасам, снизить время на поиск нужных деталей в цехах;
- балансирование мощностей, расшивка узкого места.

По итогам нескольких месяцев работы мы получили следующие результаты:
Лакокрасочное предприятие снизило брак при транспортировке готовой продукции, а также за счет конструкционного изменения тары совместно с поставщиком. Оценка сокращения брака ~80%.
Мебельное производство расшило участок шлифовки, задействовав неиспользуемую цеховую площадь, сделало разметку склада хранения НЗП, что привело к сокращению потерь на поиск деталей и, следовательно, росту производительности на сборке. Оценка роста выручки ~ 20%.

Как писал Голдрат: "это всего лишь здравый смысл"
Необязательно знать что такое "бережливое производство", достаточно обладать "здравым смыслом". Убедился на личном опыте!
Если в компании сотрудники с "open mind" надо всего лишь дать волю.
Как набрать таких сотрудников, это отдельный вопрос.

Григорий Беляев (24 October 2018 - 11:25 PM) писал:

У вас, как в анекдоте из 90-х.
Один коммерсант другому.
- Купишь вагон сахара за миллион?
- Куплю.
В итого, первый пошел искать вагон сахара, а второй - миллион.

В чем ценность вашего сообщения?

Поддерживаю позицию Андрея - проблемы бывают разношёрстные и наслоившиеся - одной открытости мышления не достаточно!

Поддерживаю Григория, отсутствие стереотипности в мышлении сотрудников (в первую очередь руководителей)- важный показатель для любой компании.

Открытость мышления - важная черта, но не панацея !

В основном весь прошлый год работал с компаниями по 50 -200 человек численностью и сравнительно небольшими оборотами. Основное, в таких компаниях, конечно вовлеченность в изменения 1-го лица, там оно постоянно во всех процессах и участвует....хочешь не хочешь но каждый видит чем 1-е лицо целенаправлено занято, а что имеет приоритеты 2го порядка. Скорость изменений в 2 раза по производительности, в 4-10 раз сокращение по браку за полгода/год реальность. Основное, на чем строится почти всегда работа - выделение потока от поставок до отгрузок (бывает сложно в силу широкой вариативности номенклатуры и скачков объемов от которых малые предприятия ничем не застрахованы) и далее работа по узким местам. Основные "болезни":
- широкая номенклатура, малые партии - отсюда сбои в поставках, и их обратная сторона сверхзапасы по материалам/компонентам, и потом, неликвиды НЗП,ГП;
- сдельная оплата на пике загрузки и компенсация до минималки на "дне" загрузки, из-за сезонности, разбалтывает темп и строгость соблюдения техпроцесса;
- отсутствие контроля за эффективностью постов и оборудования приводит к потерям, проблемам качества, сверхзатратам на обслуживание и ремонт;
- пробелы в движении информации из-за неполноценных систем ERP и не полного их использования...
В малых предприятиях также бывает, даже при сильной вовлеченности 1го, сложно преодолеть сопротивление, т.к. дистанция очень короткая между всеми и контрмнение, размазывание важных шагов во времени легко объясняется ощущением "незаменимости" отдельных руководителей N-1 их высокой вариативностью задач текущего времени.

В ближайшие десять лет тема управления предприятиями, на которых ещё останутся люди, цифровизация отправит за ворота миллионы служащих, резко уйдёт в область ментальных технологий...
Большая часть описанных рекомендаций станут бесполезными.

Вячеслав �?гнатьев (25 October 2018 - 04:05 PM) писал:

Я бы в этом не был так уверен...видя активы/уровень многих наших предприятий сегодня. А вот крах больших холдингов и монополий возможен, с развитием цифры и аддитивных технологий - во первых они крайне "не поворотливы", во вторых аддитивность, мобильность, перенос большого числа данных в сеть и соответствующая оторванность их от георафии конкретных активов - будут способствовать появлению новых моделей распределения задач человек/машина, включающих возможность обработки данных людьми разной квалификации и стоимости по всему миру. Предполагаю, что грядет глобальный пересмотр отношений на рынке труда, когда будут появляться виды сотрудничества: компания - специалист, комания - специалист+ его ПО, компания - специалист+ его оборудование (аддитивное, мобильные минизаводы, т.д.)....Уже сегодня, наблюдая за наиболее близкой по уровню развития к зарубежным коллегам отечественной отраслью - продажи/ретейл, могу отметить, что есть огромное множество вариаций работы компании с сотрудниками представляющими и реализующими ее интересы на местах, не говоря уже о том, что они могут быть вовлечены в деятельность нескольких компаний. Нечто подобное может сложиться и в цепочках создания ценности предприятий будущего.
Грядет еще немало политических/геополитических разломов на первых шагах цифровизации - диктатуры, закрытые общества, менее вовлеченные в мировое распределение труда, будут "ломаться" на неспособности создать благоприятные условия для "бизнеса нового времени"....будут тормозить, ограничивать, запрещать, контролировать, централизировать и заменять реальность показухой, ....что затянет все переходы и в нашей стране, боюсь на десятки лет.....Т.к. и сейчас в большей части наших пром активов даже не уровень �?ндустрии 3.0, а ниже.