Бережливое производство в небольшой компании

Коллеги, добрый день!

Неоднократно к нам в редакцию портала "Управление производством" приходят письма примерно с таким посылом:

"Расскажите об опыте применения бережливого производства в небольших компаниях, а то опыт крупных предприятий как-то далек от нас, и годы тратить на получение результата мы как-то не готовы. Есть ли инструменты, которые могут дать быстрый и однозначно видимый для всех результат?"

Уверен, что лучше практиков, непосредственно реализовавших, переживших или видевших это, никто не расскажет. �?сходя из Вашего опыта, какие из инструментов бережливого производства Вы считаете самыми подходящими для небольших предприятий? �? можете ли рассказать о них на конкретных примерах: проблема (что было до), что стало в итоге, и как все это проходило?

Заранее благодарю,

�?мел удовольствие работать в столичной производственной компании небольшого размера.
При общем штате не более 150 человек, компания имела миллиардные обороты.
Чистая прибыль компании была достойной.

Все современные требования Lean, 6 Sigma и др.были обеспечены под отечественными названиями.

Компания была лидером России в своей отрасли, считался эталоном качества для других.

Руководитель компании был идеологом научных новшеств и производственного порядка.

Так вот, в этой, и нескольких других компаниях-лидерах, Руководитель был эталоном вежливости, пунктуальности и профессионализма.

�?з своего опыта - лучший инструмент Бережливого производства в небольших компаниях - инструмент "Делай как я ".
За "командиром-отцом", как говорят у военных, солдаты и в огонь, и в воду .

Знаете, есть одно небольшое предприятие в Самаре: около 250 человек всех вместе. За время реализации проекта (6 месяцев в 2013 г.) они повысили производительность в 4 раза, за следующий год - ещё почти вдвое, за третий год - тоже улучшились. Чистая классика: никакого внедрения инструментов, работа по целям, полное участие собственника в работе проекта, постоянный ритм изменений. �? не только "Делай, как я", очень много "Делай, что решила команда".
Сейчас это предприятие входит в число крупнейших производителей сельхозтехники России.

На любое производственное начинание можно смотреть глазами организатора, исполнителя и потребителя.
Т.к.считается, что в компаниях старший по должности более опытен и знает больше, то организатор (собственник, руководитель компании) и исполнители (директора, руководители департаментов), как более подкованные и дальновидные личности, должны разрабатывать программу для любого новшества в мельчайших подробностях.
Конечным звеном всех изменений всегда оказываются рабочие. У них обычно редко что-нибудь спрашивают, оставляя право только кивнуть и принять новое как неизбежное. В "умных" компаниях к рабочим прислушиваются.
Работать в небольшой компании командным способом нужно обязательно! При этом оставаться безучастным в небольшом коллективе нельзя даже директору директоров.
�?стория с собственником агропромышленной компании в Самаре яркий пример правильного подхода к управлению небольшим АО.

А чем отличаются друг от друга небольшая, средняя и крупная компании? Численностью персонала? Размером выручки? Согласитесь, четкие границы здесь провести сложно. По мне так главное отличие - количество ступеней управления. Соответственно, степень вовлеченности первых лиц и доступность ресурсов. Нет на небольшом заводе возможности привлекать дорогостоящих консультантов, создавать специализированные структуры, учебные центры, пилотные площадки и т.п. Люди не хотят "получать удовольствие от процесса". У них простая система учета и прозрачный механизм оценки эффективности: снизятся ли затраты, вырастет ли выручка. Они стеснены в средствах, загружены борьбой за выживание и не могут себе позволить, подобно гигантам, ставить цель на десятилетие - "построить производственную систему". Возможно я ошибаюсь, но по-моему на многих площадках крупных холдингов история развития производственной системы - это история достижений локальных оптимумов, выражаясь по Демингу. Слабы мы в системности!
Резюмирую. Несмотря на то, что концепция потерь Тойоты универсальна, никто не заставляет нас крутиться в рамках инструментов "бережливого производства". Есть и другие, не противоречащие базовой концепции, теоретические подходы и практики. Надо научиться видеть скрытые резервы (потери в терминологии БП) и проявлять упорство в их извлечении. Но главное - это Цель, общая для всех работников.

Понимаете, крутиться в рамках инструментов - на мой взгляд, самая серьезная ошибка, она порождает отторжение персонала и в итоге приводит сначала к лишней отчетности, потом - к стагнации и откату в первоначальное состояние. Производственная система есть всегда - без нее предприятие не может действовать, только не всегда она понятна и систематизирована в привычных терминах.
Поэтому - да, правильно работать по целям, а не внедрять инструменты.

Уровней управления всегда 3 независимо от размера компании: стратегический, тактический, операционный. Детализироваться они могут по-разному, от этого меняется отчетная нагрузка на руководителей и объем документооборота.

Однозначно для каждой компании можно подобрать свои методы, подходы и технические решения.
Если у кого-то нет денег на крупные консалтинговые компании - пусть пригласят экспертов "Управление производством".
Все рекомендации будут по существу, это будет доступнее и быстрее. Данные об экспертах доступны для каждого желающего.

Вячеслав �?гнатьев (21 September 2017 - 10:08 PM) писал:

Вне всяких сомнений. Но! Важно соблюдать ряд условий-запретов.
1. В изменения нельзя играться. Это очень серьезный вопрос, неразрывно связанный с текущей деятельностью. Нельзя полмесяца заниматься "улучшениями", а потом сказать: "Пока достаточно! Пора делать ПЛАН!" �? вернуться в состояние "как было". Так не получится. Любой откат от достигнутого означает деградацию даже относительно исходной точки.
2. Во-вторых, нельзя слепо копировать чужой опыт. Даже и трижды распиаренный. Не стоит пытаться сделать "как у других" (на Тойоте, соседнем заводе и т.п.). Это грозит пунктом № 1. Хотя, чужой опыт необходимо собирать, изучать и анализировать. Заимствуя чужие решения, следует их совершенствовать. Здесь, как у врачей, первое - "не навреди".
3. Запрет на локальные улучшения, субоптимизацию. Даже, если беспорядок в цехе вопиет и требует 5S. Возможно, корень проблем лежит глубже и в другом месте.

Вячеслав �?гнатьев (21 September 2017 - 10:08 PM) писал:

В этом что-то есть. Но это отдельная и большая тема.

Много слов было сказано, но большинство так и не ответили на вопрос Сергея.

Если вы руководитель небольшой компании, проведите оценку внутренней клиентоориентированности между подразделениями и устраните противоречия внутри компании.

Это будет самое эффективное начало.

Как вариант, да.

Но, по моему опыту, в небольших производственных компаниях один из главных концентраторов проблем - качество. Это может стать тем звеном, вытягивая которое, можно размотать цепочку потерь. При этом, само понятие качества с ростом эффективности может расширяться. Сначала это - выполнение требований техдокументации на отдельных операциях. Затем - соблюдение сроков поставки (качество планирования и организации производства), функциональность и другие технико-эксплуатационные характеристики изделий (качество разработки), технологичность (стало быть, себестоимость) и т.д.

Это дорога торная. Здесь имеется масса опробованных инструментов и методик.

�?з других вариантов предпочтительным видится картирование потоков. Но это дело требует недюжих знаний и опыта. Очень много подводных камней.