Реинжиниринг в атомной знергетике

Тема, которую я надумал открыть, специально размещена в разделе Управление персоналом/Обучение.

Планирую таким образом добавить к существующим методам эффективного образования еще один - через критическое осмысление книг. Но это не рекомендации - а исследование (еще одного метода обучения) - что получится, будет ясно в процессе.

Итак, обучение через критическое осмысление книг, в данном случае - книги по реинжинирингу. А поскольку есть книга по анализу реинжиниринга в конкретной отрасли - в атомной промышленности, то такое и получилось название темы.

Путь предстоит не близкий. Будет интересно узнать мнение коллег на предложенный метод обучения и тезисы в процессе такого исследования.
А пока, в первом посте, назову те методы, что считаю для освоения менеджмента (теории и практики) перспективными.

Я полагаю, что все они читателям знакомы, только вряд ли все к ним относились так серьезно, как это делаю я (в перечне нет традиционных методов - обучение в вузе и пр.):

1. Обучение через обучение других.

2. Обучение менеджменту через освоение тайм-менеджмента.

3. Обучение через участие в профильных соцсетях.

4. Обучение через написание книги.

5. Вот посмотрим, можно ли добавить пятый пункт, который планирую рассмотреть здесь.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры - http://www.up-pro.ru...m/topic399.html

"Более красочное определение цеха дается в «Словаре
изобразительного искусства»: «цех…в раннее Сред-
невековье — объединение лиц одного сословия, за-
тем объединение ремесленников одной специальности.»
…Но что еще более существенно – цех был и остается в
российской системе производственных отношений изме-
ненной формой натурального хозяйства с соответству-
ющей поправкой на современные условия функциониро-
вания индустриального производства.
Основная черта натурального хозяйства – самодоста-
точность.»
Что я хотел бы отметить – цех средневековья – это объединение лиц одного сословия, но при этом это объединение не приводит к более глубокому разделению труда между лицами этого сословия.
А вот цех на производственном предприятии (и цеха, которые составляют большую часть его) – проявляют эффект от масштабов деятельности - ЭМ. А он проявляется как раз при «объединение лиц … одной специальности». Производственный же эффект от ЭМ – это более глубокое разделение труда и возможность использования дорогостоящего высокопроизводительного оборудования», что обычно не под силу отдельному ремесленнику.
То есть от старого цеха ремесленников осталось только название, функция изменилась кардинально.

Да, поскольку я описываю разные методы получения управленческого образования, – в этом посте я демонстрирую обучение через обучение других – я же напоминаю читателю о причинах ЭМ, что всегда полезно. При этом рассматриваю конкретный пример из анализируемой книги – цех в прошлом и цех в настоящем.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
«Цех имеет свои производительные силы – оборудова-
ние, мощности, которыми он владеет. Цех имеет свой пер-
сонал, поименно обозначенный в штатной расстановке, … Распространена практика, когда цех имеет свою ремонтную базу для самостоятельного
обеспечения работоспособности своих производитель-
ных сил.
Ярким примером самодостаточности цеха является
его участие в строительно-монтажных и иных работах
предприятия так называемым хозяйственным способом,
когда непрофильные работы выполняются не силами
привлеченных специализированных организаций, а соб-
ственными рабочими, которым требуется проявить ком-
петенции, выходящие далеко за рамки их должностных
инструкций.»

Что касается оборудование – то это тот самый факт отмеченной причины ЭМ.
А вот два момента, где у меня иное мнение:
Наличие в цехе ремонтной базы – это проявление ЭМ – разделение труда между теми, кто эксплуатирует оборудование, и кто его поддерживает.
Что касается хозспособа, то я его застал сам (по возрасту) в советское время – будучи инженером - пас коров, копал картошку в колхозах, прежде, чем получить садик для дочери – работал на строительстве этого садика и др.
Однако с цехом это никак не связано, полагаю, а связано с тем госкапитализмом, что у нас был в советское время и с буксующей системой планирования. Но сравнение у меня чуть дальше, чем цех. Потому к той теме вероятно мы еще вернемся (к аутсорсингу).

Но соглашусь с автором по поводу - основной и иной работы в цеху - если обратиться к методу обучения - ТМ (второй в моем списке в первом посте) - то легко через хронометраж выяснить - сколько чистого времени человек в цеху занимается своей работой, а сколько не свойственной его специальности.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
В теории и практике управления проектами существу-
ет специализированная структура управления, которая
может быть обозначена как продуктовая. Суть ее за-
ключается в том, что все функциональные подразделения
предприятия (производственные и сервисные) нацелены
на решение единой задачи, конкретизированной в некоем
проекте, работают в единой команде, по единой схеме мо-
тивации и подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура является оптимальной для управле-
ния разовым крупным проектом.
... Из сказанного хорошо видно, что продуктовая струк-
тура являются частным случаем функциональной струк-
туры.

Еще один метод получения знаний, как отметил ранее, есть общение в профильных соцсетях, как Уп-Про. Профи по своей теме не дадут вам скучать и придется часто лазить в книгу.
Скажем, я 10 лет преподавал управленческие дисциплины, и потому название оргструктур для меня – напоминание вопроса в билетах для моих студентов.

В отрывке выше автор очевидно просто описался – нужно было написать - может быть обозначена как проектная.

Что касается продуктовой структуры – то это один из подвидов дивизиональных структур (еще есть региональная и ориентированная на потребителя) – все они имеют примерно одинаковые плюсы и минусы.

Что же касается сравнения проектной и функциональной, хотя у меня иное мнение по поводу того, что проектная является частным случаем функциональной, но здесь уже нужно общаться с автором - что именно он имел в виду. Если разделение труда - то оно присутствует во всех структурах, а вот если мы говорим про ЭМ - то в функциональной он самый высокий, а в проектной - самый низкий. Соответственно, самые низкие издержки можно получить в функциональной структуре (при производстве однородных изделий), а самые короткие сроки выполнения проекта - в проектной - цели у структур разные.

При том, кроме разделения труда и ЭМ нужно учитывать и убывающую отдачу, связанную с управляемостью компанией. Но последнее важная тема и обсудим отдельно.



Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
Интересным модернизированным вариантом функцио-
нальной структуры в управлении проектами является ма-
тричная структура управления. Она является комбинацией
свойств функциональной и продуктовой структур и пред-
полагает сохранение позитивных качеств обеих при исклю-
чении, либо минимизации их отрицательных сторон.
Матричная структура получается путем наложения
линейной схемы продуктового менеджмента на функци-
ональную иерархическую схему. Возникают два канала
управления проектом: по проектной и функциональной
линиям.
…
Единственный крупный потенциальный недостаток
матричной структуры – двойственный характер подчи-
нения сотрудников. Поэтому применение этой структуры
требует привлечения механизмов блокирования указан-
ного недостатка. С учетом российских традиций в веде-
нии бизнеса таким механизмом может быть узаконенное
доминирование операционной подчиненности над функ-
циональной (подчинение руководителю проекта первич-
но по отношению к подчинению руководителю сервисно-
го подразделения).

Здесь тоже (исходя из моего многолетнего преподавательского опыта) чуть иначе:

Матричная структура может получаться при наложении следующих вариантов:
Продуктовой и функциональной,
Региональаной и функциональной,
Ориентированной на потребителя и функциональной,
Проектной и функциональной.

Но у автора речь идет именно о сочетании проектной и функциональной. Потому выскажусь только по этому варианту матрицы:
Насколько мне известно, попытки дать большую власть функционалу или проекту – не дали однозначного преимущества.

Но есть два «однако»:
1.То, что автор далее описывает (мы еще разберем) – что даже в обычной функциональной структуре всегда много начальников у одного подчиненного (руководителя цеха). С чем я уже соглашался (в ветке Вопросы эксперту) и сам ранее публиковал очень похожее замечание.
2.То, что японцы смогли разрешить это противоречие практически в технологии, которую с легкой американской руки теперь называют Лин.



Перехожу к самой интересной для меня части, там где у меня имеется, возможно, иное мнение на проблему и ее решение:

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
3.1. Функциональная перегрузка цеха.
Цех, как опорное звено производственной структуры
российских предприятий функционально перегружен.
…Натуральное хозяйство, при всей условности этого
термина для различных производственных эпох, опирает-
ся на принцип максимально возможной универсальности
функций работника.
Принцип разделения труда опирается на противопо-
ложный подход – максимальной спецификации трудовых
функций работника.

… Так, должностная инструкция начальника химическо-
го цеха (НХЦ) – одного из основных производственных
подразделений атомной электростанции (АЭС) включает
в себя 13 функциональных направлений деятельности
и содержит 129 должностных обязанностей.
…
Для выполнения основной задачи начальник ХЦ осу-
ществляет следующие функции:
1) организация эксплуатации и ремонта систем и
оборудования химического цеха для обеспечения на-
дежной и безаварийной их работы, снабжения потре-
бителей АЭС реагентами, хим. обессоленной и хим.
очищенной водой требуемого качества в соответствии
с нормами потребления;
2)
и т.д.
… При … испол-
нении всех 129 перечисленных в должностной инструк-
ции обязанностей начальник рассматриваемого в данном
примере цеха не просто семи пядей во лбу – он супермен
и суперкомпьютер, причем это в равной мере относится
и к руководителям других производственных цехов АЭС.


Мое, возможно, иное мнение таково:

1. Разделение труда в нашей стране менее глубокое, чем в развитых странах.
2. В то время как разделение труда в отличие от нефти, которая закончится, - это неиссякаемый источник повышения производительности труда.
3. Разделение труда всегда требует координации специализированных работников, подразделений предприятий.
4. Если с координацией=менеджментом проблема, то всегда происходит откат назад – к большему натуральному хозяйству.

Если мы у автора вместо начальник цеха поставим «генеральный директор», то ничего удивительного не будет. Генеральный директор компании управляет вполне разношерстными подразделениями и вполне успешно справляется с этой задачей. Его задача – не разбираться в тонкостях специфики. Его задача – хорошо знать и иметь опыт научного управления.

Соглашусь с оценкой автора - наши ДИ обычно пылятся в отделе кадров «до случая». Но что мешает написать их так, чтобы они были руководством к действию – «Начальник должен отвечать за управление подразделением (его функциональная задача). Оценка его работы выполняется по оценка качества выполняемых подразделением работ и производительности труда». Это конец ДИ. А далее – с помощью современного менеджмента он должен соответственно построить свой коллектив.
Ну а уж в положении о цехе – можно подробно описать то, что цех делает. Дублирования не будет.

Раз, будучи консультантом по управлению, по просьбе гендира я согласился немного (6 месяцев) порулить в должности зам. генерального по развитию (замороженные полуфабрикаты, производство и продажа по центральной России). Цель – ускорить реализацию стратегии компании. В линейное подчинение мне дали отделы маркетинга и сбыта.
Что больше всего в то время мешало работе компании – то, что гендир активно участвовал в разработке новых рецептур замороженных полуфабрикатов, вместо того, чтобы активно освоить менеджмент и заниматься своим прямым делом – управлять подразделениями своей компании.

Менеджмент - такая же сложная профессия, как врача. Только у нас в подавляющем большинстве случаев мы имеем дело не с применением научного менеджмента, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя.

 Александр Фомин (03 Апрель 2017 - 09:00 ) писал:

Цели этой ветки ("заметки") я описал в первом посте - исследовать возможность использования критического рассмотрения книги как метод эффективного обучения.
При этом материалы, представленные в анализируемой книге (как анализ западных успехов в управлении АЭС, так и практический положительный опыт автора по теме бесцеховой и многое другое) заслуживают всякого уважения.
При этом автор описывает реальные проблемы перехода к бесцеховой, свои решения этих проблем и открыт для конструктивной критики, как отмечалось раньше. То есть лучшего примера для решения задачи (проверить критический разбор книги как метод эффективного образования) и придумать нельзя.

Однако -
Цитата - заметка с сомнительными тезисами не имеет никакой связи с темой реинжинринга предприятий и проблематикой внедрения бесцеховой структуры управления
По этой цитате у меня простой вопрос - какие, Александр, из уже представленных тезисов, Вы считаете сомнительными и почему?
В данном конкретном случае у меня представляется возможность доказывать, что (согласно тезисом моего первого поста) - обучение через обсуждения с профи в профильных сетях тех или иных практических тем - метод крайне эффективный .

 Владимир Токарев (04 Апрель 2017 - 07:06 ) писал:

Под сомнительностью тезисов я пониманию их сомнительную ценность для обсуждения вопросов реинжениринга вообще, а атомной сферы - в особенности. Сомнительность всего рассуждения вытекает из сомнительности (а точнее говоря, ложности) исходной посылки о безальтернативности цеховой организации производства.

 Александр Фомин (04 Апрель 2017 - 11:13 ) писал:

Здесь точно недоразумение - я всего лишь иду следом за автором книги, а то, что существует альтернатива (в той же Лин) я уже отмечал. Более того, проблемы между функционалами - тоже бесспорны, и один из вариантов - внутренний маркетинг, которым интересуюсь, направлен на разрешения этих проблем. Потому выявление альтернатив (практически работающих) и их критический анализ - для меня крайне интересны.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
И когда … происходят различные сбои,
то начальник цеха с его необозримыми обязанностями и
ответственностью является универсальным «козлом от-
пущения»…. первым делом извлекаются на свет должност-
ные инструкции предполагаемых виновников: кто и за
что должен отвечать. … А начальник цеха отвечает не в целом, а конкретно
за все, что происходит в цехе, что подробно отражено в
его должностной инструкции….
Отвечая … («рублем») … цех вынужден скрывать от руководства станции различные производственные инциденты, расценивая их как незначительные.

Не подвергая сомнению то, что так и есть, как описано «про цеховую», выскажу свое соображение –
Когда я как консультант по управлению начинаю работать с высшим руководством, то мы договариваемся с самого начала – во всех проблемах (исключая те, что подпадают под разные кодексы РФ - УК, КоАП) всегда виноват 1 человек – высший руководитель. Потому мы не будем искать виноватых, а будем в каждой ситуации разбираться – почему она получилась, и как сделать так, чтобы больше она не повторялась.

Что касается сокрытия недостатков, то мне повезло с автором оказаться земляком (из Нижегородского края). А край этот известен, в частности, фирмой Инструм - рэнд, где в борьбе в браком (не отрицая цеховое построение) стали наказывать только за несообщение о браке, но не за сам брак, который стали называть Бриллиант (известная "система бриллиант") – так как каждый брак – это бесценный носитель информации о том, что нужно что-то менять.

Мое иное мнение - в описанном дело не в цеховой, а в плохой практике менеджмента.

 Владимир Токарев (04 Апрель 2017 - 10:05 ) писал:

Плохая практика менеджмента является неизбежным следствием плохой практики организации производства в виде цеховой структуры. Попытки ее поправить традиционным для России методом наказания не может привести к устойчивому успеху, поскольку, с одной стороны, метод получения скрытой информации рассматривается персоналом как "стукачество" и "сдача" цехового начальства, а с другой стороны, не идет ни в какое сравнение с эффективностью добровольной и обязательной фиксации инцидентов оперативным персоналом, обслуживающим оборудование в бесцеховой структуре.

 Александр Фомин (05 Апрель 2017 - 11:44 ) писал:

У нас, Александр, просто разные мнение на данный конкретный вопрос:
1. Плохую практику менеджмента я связываю исключительно с незнанием теории и/или ее неприменением в практике.
2. Про наказание я согласен. Однако я отметил, что в системе Бриллиант за брак наказания нет. И благодаря этой системе неинформирование и стукачество не рассматриваются персоналом как синонимы.

Отмечу, что у нас общее мнение на то, что мы наблюдаем на практике, а расхождение - в методах преодоления наблюдаемых проблем (речь пока только о том, что рассмотрено выше). Далее вполне возможно совпадение и по методам решения (поскольку не могу сказать, что я уже понял бесцеховую организацию). В любом случае, цели уж точно общие - повысить эффективность производства в отраслях народного хозяйства.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
В то же время Запад извлек уроки из тяжелых эконо-
мических кризисов конца ХХ века, усилил механизмы го-
сударственного регулирования и придал планированию
экономики в целом, и отдельных предприятий, в частно-
сти, сугубо практический, инструментальный характер.
Это непосредственно отразилось на структуре управ-
ления предприятием, резко повысив в нем роль плани-
рования и координации всех работ в производственном
процессе. Такие изменения самым позитивным образом
сказались на эффективности работы предприятий, значи-
тельно повысив их конкурентоспособность и возможно-
сти быстрого реагирования на меняющиеся потребности
рынка.

Поскольку последние 20 лет я специализируюсь в вопросах стратегического управления, у меня несколько иной взгляд – долгосрочное планирование в условиях непредсказуемых изменениях внешней среды не работает.
Потому ему на смену пришло стратегическое управление. В частности, отмеченные в книге кризисы конца 20 столетия (в первую очередь нефтяные 73 и 79 гг.) и были тому причиной.
Ну и долговременные конкурентные преимущества и корневые компетенции – это как раз те важные показатели, к которым стремятся компании в условиях непредсказуемых изменениях внешней среды (появление новых технологий, новых социально-культурных изменениях и пр.)

Отсутствие же планирования на отдельных предприятиях на Западе – полагаю просто миф (тем более, что многие системы планирования придуманы там).
А планирование государственное в нашей стране если и приводило к ощутимым последствиям, то, пожалуй, в первую очередь к дефициту. И если говорить о предприятиях, а не отдельных людях, то сейчас важные люди – сбытовики, в советское время – снабженцы (в условиях повального дефицита того, что как раз нужно).
Тема государственного регулирования рыночной экономики не является темой книги, потому на этой теме останавливаться не буду.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
Во избежание
терминологической путаницы, специализированная си-
стема подразделений, соответствующая каждому из про-
изводственных процессов, будет обозначена термином
«департамент».
… Все 6 производственных департаментов подчиняются
главному инженеру - техническому директору станции:
1) департамент оперативного управления оборудовани-
ем;
2) департамент владельцев оборудования;
3) департамент планирования и координации эксплу-
атации;
4) департамент инженерного обеспечения эксплуатации;
5) департамент технического обслуживания и ремонта;
6) департамент безопасности производства.
Два первых департамента реализуют в своих обязан-
ностях разведение функций эксплуатации оборудования
и ответственности за его работоспособное состояние, то
есть олицетворяют собой основной результат ликвида-
ции цехов.

Надеюсь, что далее смогу понять. Так как пока (строго следуя за текстом) я увидел только, что вместо слова цех стал применяться термин департамент, ясно, что такое изменение названия подразделения не может на что-то повлиять.

Для меня, пытающегося понять содержания бесцеховая, кажется, что некоторые цеха разделили на 2 части, назвали их департаментами и убрали начальника цеха. Но руководители этих двух частей наверняка остались. То есть появились два начальника вместо одного.
Но это, вероятно, потому такое впечатление, что я изучаю книгу последовательно, а не целиком. Далее сможем разобраться.

Из книги - Цеховая и бесцеховая структуры управления про-
изводством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры -
Департамент владельцев оборудования (ДВО) вклю-
чает в себя подразделения (управления), отвечающие за
работоспособное состояние отдельных видов оборудо-
вания, размещенного на всей производственной площад-
ке АЭС. Персонал этих подразделений состоит из инже-
неров, досконально разбирающихся в том оборудовании,
которое вверено данному подразделению.
Один из возможных вариантов группировки оборудо-
вания может быть следующим:
- тепломеханическое оборудование;
- электротехническое оборудование;
- оборудование тепловой автоматики и автоматизиро-
ванных средств управления;
- химическое оборудование;
- оборудование обеспечивающих систем.
В цеховой структуре закрепление оборудование за це-
хами регламентируется специальным документом. При
этом отдельные (однородные) виды оборудования закре-
пляются за разными цехами (например, тепломеханиче-
ское). И наоборот, другие виды оборудования закрепля-
ются за цехами, независимо от того, что оно размещено в
других зданиях, принадлежащих другим цехам (электро-
техническое, тепловой автоматики и АСУ).
Оборудование, закрепленное за ДВО, распределяется
между конкретными инженерами департамента, исходя
из критерия технологической сложности и трудоемкости
обеспечения работоспособности оборудования. Поэто-
му у каждого инженера в сфере ответственности нахо-
дится свое количество единиц оборудования. Нередко
оборудование входит в состав технологических систем,
поэтому ответственных за них специалистов называют
системными инженерами.
Владельцы оборудования:
• несут ответственность за его исправное состояние при
передаче оборудования в эксплуатацию после прове-
денного техобслуживания или ремонта;
• осуществляют комплексный контроль результатов и
технологии ремонтов, проводимых внешними органи-
зациями;
• ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику
его состояния, ведут статистику инцидентов с подкон-
трольным оборудованием и анализ их причин, выраба-
тывают мероприятия по профилактике инцидентов.
Т.о. ДВО контролирует и обеспечивает стабильность второго сквозного производственного процесса АЭС, связанного с обеспечением работоспособности оборудования станции.

Ну вот, смотрим на детали. И для ДВО (из описания задач) я не вижу сквозного производственного процесса.
Вижу реструктуризацию предприятия и изменение вывесок (цех - департамент). Также не я вижу критики той организации работы по обсуждаемой функции, которая была до того, просто было одно разделение труда между подразделениями, стало другое. Словосочетание владельцы оборудования скорее путают читателя, чем прибавляют ясности.