Задай вопрос эксперту: Роман Сюров. Вывести предприятие на европейский уровень за 1 год? Реально!

Автосборочные заводы - OEM - насколько я знаю, каждую товарную позицию для конкретного изделия покупают только у одного поставщика. Если поставщик не смог вовремя произвести и отгрузить качественную продукцию, и дело дошло до остановки конвейера, согласно контракта он будет оплачивать каждую минуту вынужденного простоя конвейера. На предприятии, что я возглавлял, мы также по каждой товарной позиции имели только одного поставщика, которого развивали, но для себя имели ввиду альтернативу. Вы должны развивать своих поставщиков. Этого требования нет в ISO 9001, но оно есть в ISO/TS 16949, который трансформировался в IATF 16949. Полагаю, что принципы работы в автопроме, поскольку они доказали свою результативность, должны применяться во всех отраслях промышленности. Но, к сожалению, собственники предприятий других отраслей народного хозяйства этого не понимают, и при подборе первых лиц для своих предприятий руководствуются опытом работы именно в той сфере. Но зачастую менеджеры из других отраслей, не автопрома, не знают, как можно работать по-другому, как системно выстраивать работу производственного предприятия, чтобы в результате была и прибыль для акционеров, и качественный продукт для потребителей в результате высокой операционной эффективности.

Описание ситуации.

Если машиностроительное предприятие с большой номенклатурой покупных комплектующих изделий. Состав сборочных единиц собственного изготовления указан в спецификациях. При этом в спецификации сборочной единицы указан единственный вариант покупного изделия. Однако на рынке есть большое количество других поставщиков, которые предлагают полные аналоги покупного изделия поставщика, указанного в нашей спецификации.

Вопрос.

Каким образом можно оформить техдокументацию так, чтобы выполнялись условия:
1. Наименьшая трудоёмкость ввода в документацию альтернативных покупных изделий; (это покупное изделие может быть в десятках спецификаций, изменение всех этих десятков спецификаций трудоёмко и занимает продолжительное время);
2. Сборщику в цеху было бы понятно, что он может применить альтернативное покупное изделие, а не то, которое указано в конструкторской спецификации.

То, что на рынке представлены аналоги покупного изделия, стоящего в спецификации, не значит, что его с легкостью можно применить. Вовсе нет. В автопроме, например, очень многие предприятия - поставщики комплектующих мечтают попасть на конвейер, но автосборщик выбирает кого-то одного. Это называется номинация. Номинации предшествует процедура RFQ, когда потенциальные поставщики делают свои коммерческие предложения. После номинации заключается контракт, поставщик начинает проектировать изделие и оснастку, закупает оборудование, процесс длительный и дорогостоящий. Должны положительно завершиться испытания продукции. И только после этого подписывается документ PSW, разрешающий производство серии. Практика такая, что если поставщик демонстрирует ненадежность, то руководитель закупок получает задание найти другого поставщика. Но ввод другого поставщика влечет множество вопросов - способен ли он справиться с объемами, нужного качества, есть ли у него оборудование, кто заплатит за оснастку, если она уже была проплачена, например, действующим поставщиком, и т.д. Так что ввод другого поставщика - это не такой простой вопрос. Хотя, АВТОВАЗ прекратил сотрудничество с поставщиком сидений Автовазагрегат и передал все объемы другим поставщикам. Так что касательно ввода поставщика с улицы, не в автопроме это, наверное, сделать не сложно, не получив от своего потребителя разрешение на такое изменение. Согласно процедуры APQP это сделать так просто не получится.
Что же до рабочего не конвейере, то посмотрев на скорость его работы, можно увидеть, что у него не должно быть задачи смотреть на производителя того или иного компонента. Его работа - это взять из тары компонент и прикрутить его согласно операционной инструкции (технологического процесса). Рабочий на сборке не собирает продукцию по чертежам, он работает с рабочими инструкциями. С чертежами работают технологи, получив их от конструкторов. А вот задача руководителей - обеспечить, чтобы рабочему на сборку пришли именно годные компоненты от выбранного поставщика, потому что другого и быть не может.

Добрый день, Роман.
Вы писали про обходы в 8.00 и про встречи face-to-face с каждым руководителем. У меня пара вопросов.

• какие еще встречи или совещания вы проводили на регулярной основе?
  
• какова цель каждого совещания или встречи? включая и 8.00 обход и встречи face-to-face с каждым руководителем.

Спасибо.

Добрый день. На регулярной основе я провожу совещания по разным направлениям - производство, экономика, качество, логистика, охрана труда и т.д.
Цель всех совещаний и ежедневных обходов - движение системы вперёд.

Извините Роман, не все понял. Хотелось бы ответа проверенного опытом, квинтэссенции.
Спрошу блоками.
Спасибо.

Роман, добрый день.
Уточню вопрос про Гембу.
Первый раз пошли, фиксируем все, что увидем или все-таки по темам (производительность, охрана труда и т.д.)?
Второй раз полши, то, что было вчера пропускаем потому, что устранить можно через три дня, к примеру?
Или каждый день новая тема, а с понедельника проверяем все заново, понедельник-понедельник, вторник-вторник и т.д.?
Кто ведет протокол Гембы? Исполнители - это понятно. А для генерала, секретарь или?
Спасибо.

Протокол требовался поначалу. Назначался сотрудник, который его вел. Позже протокол уже не требуется. Через какое-то время и замечаний не останется. Люди дисциплинируются. Система движется вперёд.

Фиксируем все, что увидим или?
Завтра пропускаем вчерашнее?
Каждый день новая тема?

Да, все, что плохо расположено, что нарушается, все в протокол, ставите сроки, потом спросите. Через полгода необходимости в протоколе не будет - люди научатся.