Задай вопрос эксперту: Роман Сюров. Вывести предприятие на европейский уровень за 1 год? Реально!

 Сергей Жишкевич (11 Апрель 2017 - 03:24 ) писал:

Есть, к сожалению еще есть в России предприятия, и, пожалуй, их очень много, где менеджмент находится в плачевном состоянии, а почему - назначение первых лиц происходит не по профессиональным достоинствам. Довелось мне недавно побывать на одном знаковом предприятии нашей страны, так сказать "продиагностировать" проблемы за получасовой обход производства. Опытный взгляд сразу видит что не так в производстве, и почему качество производимой продукции низкое, а предприятие несет имиджевые потери в связи с этим. Высшие руководители этого и многих похожих предприятий считают, что чтобы решить проблему низкого качества продукции следует заменить директора по качеству и внедрить какой-нибудь новый инструмент менеджмента качества. Но это не так - сколько койки местами не переставляй... Во-первых, на этом предприятии охрана труда находится в неудовлетворительном состоянии - вот лишь малочисленные примеры наблюдения безответственного отношения к охране труда со стороны первых лиц предприятия - транспорт, люди движутся под висящим многотонным грузом. Проезды для транспорта заставлены, транспорт движется по пешеходным дорожкам. В цехе при работающей кран-балке, перемещающей грузы непосредственно на уровне головы, начальник цеха собственным примером демонстрирует пренебрежение к законодательным нормам охраны труда, находясь без каски возле перемещаемого груза. Почему я завел речь об охране труда? В западных компаниях, работающих с уровнем качества 0 customer ppm, первична охрана труда, качество вторично. Safety never compromised. Что же до самого качества - то сдача продукции с первого предъявления ОТК составляет 30%. Почему - цех предъявляет ОТК некомплектную продукцию! Вдумайтесь, там брак измеряют не ppm, а семьюдесятью процентами. Это дикость! До тех пор, пока на вашем предприятии за брак будут стружку снимать с директора по качеству, а не с директора по производству, вы так и будете измерять его 70%. Посчитайте затраты. Я нашел способ довести информацию до управляющей компании и даже акционера - никакого интереса, завод приносит прибыль, это главное - был ответ. В ваших советах не нуждаемся. Так вот, касательно оргструктуры - я считаю, что оргструктура - не самое главное. Оргструктуру рисует генеральный директор. Как захочет - так и нарисует. Если он понимает, что для решения стоящих перед заводом (т.е. генеральным директором) задач требуется структуру поменять - он должен менять. Лично я получил в наследство нормальную вменяемую оргструктуру. Сильно ее я не менял, скорее, немного отшлифовал.

Как добиться полезного для предприятия эффекта от внедрения стандартов качества ИСО или отраслевых? Спасибо.

Мне легко ответить на этот вопрос, потому что я стал генеральным директором завода из директоров по качеству. Все слышали, что внедрение стандартов бывает формальным, а бывает реальным. Так вот, если на вашем предприятии считается, что за качество продукции отвечает директор по качеству - у вас подход формальный. Запомните! За качество продукции спрос с директора по производству! Директор по качеству методически обеспечивает вопросы качества и руководит входным, межоперационным и приемочным контролем. Нашел методом выборочного контроля дефектное изделие - заблокировал всю партию с момента последней положительной проверки! Далее директор по качеству методически организует расследование причин брака и руководит разработкой корректирующих действий по форме 8D. На каждый чих - 8D! Так вот, если директор по качеству понимает, в чем глубинная суть стандартов ИСО, а генеральный директор ему в этом окажет поддержку, да еще и сам будет заинтересован в том, чтобы система работала в действительности, вот тогда ваша система менеджмента качества будет не на бумаге, а на деле.

Роман добрый день!
Все мы понимаем что развитие ПС будет успешным только при участие первого лица. Но так же хотел уточнить каким образом у вас было построено вовлечение людей в процесс изменений, было ли каскадное обучение, обучали ли отдельно топ менеджеров, был ли создан отдел по развитию ПС, каким образом поддерживаете достигнутый результат? И вообще в целом как вы могли бы обрисовать стратегию и подход по выводу предприятия из кризисной ситуации на примере Вашего?

Я всегда руководствовался принципом - делай как я. Поэтому только личным примером. Каждый день 8.00 директор со всей управленческой командой совершает обход гембы. Рабочие это видят и знают, что директору нужен результат, что это все не просто так. Человека я направил на обучение, привез он оттуда сертификат, начал работу. Были планы мероприятий, были еженедельные совещания по внедрению. Но главное - это ежедневный обход производства и ежедневные улучшения. Почти уверен, что на вашем заводе директор по экономике и финансам на гембу не ходит. А у меня ходит. Нет ничего сложного.

Ирина Шаро (21 апреля 2017 - 08:43 ) писал:

Добрый день! Дмитрий, наша компания является представителем железнодорожной промышленности, можете ли Вы уточнить, как построить систему культуры производства, чтобы принцип «3НЕ» работал не на бумаге, а в производстве? С чего необходимо начать, есть ли какой-то краткий план действий? И учитывая то, что у Вас указано в резюме, что Вы работали на Муромском стрелочном заводе, удалось ли Вам систему «3НЕ» реализовать у них применительно к изготовлению стрелочной продукции? Спасибо!
Пока директор завода лично не услышит от потребителя, что он поставляет ему некачественную продукцию - вряд ли что-то изменится. Хорошо. Допустим услышал. Вот когда он задумается лично, а что это у него не так в производстве, а каков сегодня уровень customer ppm и internal ppm, когда сможет лично сформулировать цели по качеству - вот тогда считайте, что что-то может поменяться в лучшую сторону. А пока не задумается - сколько лозунгов заместители директора не будут вешать, сколько планов мероприятий не будут составлять - будете топтаться на месте.

Роман Афанасьев (13 апреля 2017 - 08:03 ) писал:


"Уважаемый Дмитрий, здравствуйте! У меня следующий вопрос: как возможно построить систему управления и контроля за производством т.е. как сделать производство прозрачным, а не "черным ящиком" для всех, кроме директора по производству? Спасибо!"

Когда директор завода лично установит показатели KPI для процесса "Производство", которые будут включать в т.ч. и ppm, когда он лично будет каждый день вместе со всей управленческой командой делать обход производства и смотреть на доски решения проблем на гембе - вот тогда не будет никаких черных ящиков.

Роман, здравствуйте!

Подскажите, вы самостоятельно проводите аудит качества у себя на предприятии? Как это сделать самому и определить приоритетные задачи?

Не совсем понял вопрос. Если речь о внутреннем аудите, то это требование стандартов ИСО. Если в целом, то вы должны считать уровень брака в ppm, ставить цель по качеству на год и далее организовать работу по достижению этой цели. На предприятии, как правило, есть соответствующая структура. Если нет - следует сформировать.

Вопросы Роману Сюрову о практике закупок в автопроме.

Практикуют ли автосборочные заводы закупку одной и той же номенклатуры комплектующих изделий сразу у нескольких поставщиков? Как Вы работали с Вашими поставщиками будучи руководителем компании-поставщика автозавода? Какие советы могли бы дать для организации закупок в тяжёлом и сельскохозяйственном машиностроении?