Сообщество производственных менеджеров

Роман Сюров, эксперт по управлению производственными предприятиями, готов ответить на Ваши вопросы по следующим темам:

• практический опыт преобразования предприятия до европейского уровня (см. статью Рецепт приготовления пирожного: Как сделать европейское предприятие за год);
  
• что такое качественная продукция и какие инструменты помогут поднять культуру производства (см. статью С качеством мы боремся);
  
• об особенностях российского управления производством и об инструментах, которые помогут сделать предприятие эффективным (см. статью Западные методы управления производством и российская действительность).

Сюров Роман Владимирович:

• 38 лет, родился в 1979 году в г. Новочебоксарск Чувашской Республики;
  
• 2015-2017 - Генеральный директор ДЭСКА, г. Тольятти;
  
• 2012-2015 - Директор по качеству ДСК Пластик Омниум �?нержи, г. Тольятти;
  
• 2011 - Директор по качеству Русской корпорации транспортного машиностроения, г. Саранск;
  
• 2006-2010 - Руководитель чебоксарского филиала Ассоциации по сертификации "Русский Регистр";
  
• 2006 - Начальник бюро системы менеджмента качества Промтрактор-Промлит, г. Чебоксары;
  
• 2005 - кандидат экономических наук;
  
• 2001-2004 Очное обучение в Чувашском государственном университете в аспирантуре по специальности "Экономика и управление народным хозяйством";
  
• 1996-2001 Очное обучение в Чувашском государственном университете по специальности "Менеджмент". Диплом с отличием;
  
• портал "Управление производством": автор статей, эксперт Сообщества производственных менеджеров.

Ваши вопросы Вы можете задать прямо здесь, добавив их под этой заметкой, или прислать по электронной почте на адрес info@up-pro.ru с пометкой "Для Романа Сюрова".

Пока коллеги готовят вопросы, поспешу задать свои, консультационные.

Скажите, пожалуйста, Роман, Ваша компания работала с консультантами по управлению, и если да, то консультантами в каких областях? Независимо от ответа на этот вопрос, интересно узнать - как Вы к нам относитесь?

Владимир. Я хорошо отношусь к людям разных профессий и к консультантам тоже. Сам некогда работал в консультационной организации. Работая генеральным директором завода, консультантов я не привлекал, хотя предложений было множество. Все новшества мы внедряли самостоятельно.

Спасибо за ответ. Вопрос номер два - а почему, Роман, по Вашему мнению, количество менеджеров самого разного уровня за 20 последних лет у нас обучилось великое множество (наверняка десятки тысяч), а на подавляющем числе предприятий практика управления на старом уровне. Поскольку мне пришлось в качестве преподавателя управленческих дисциплин работать и в вузе, и президентской программе переподготовки кадров и даже по программам МВА, могу отметить, что качество самого преподавания вполне приличное. Любой сегодня может это увидеть, если обратиться к проекту Открытое образование, например.

Согласен с Вами, Владимир, есть такая проблема. На многих, мы не говорим, что на всех, российских предприятиях качество управления очень низкое. Предположу, что одной из причин является то, что на позиции первых лиц назначают исходя не из профессиональных достоинств, а по каким-то другим соображениям, например, родственным связям. Но я также не склонен преувеличивать заслуги высшей школы, поскольку знаю тему не понаслышке. Например, когда я работал аудитором по �?СО 9001, ко мне на аудит напрашивался доцент вуза, который вел предмет "Аудит качества", а что такое аудит - не имел представления.

Добрый день.
Роман Владимирович, не могли бы Вы как человек с огромным опытом дать мне хоть какой-то ответ на мой вопрос, а скорее всего это будет Ваша точка зрения.
" Совсем недавно возникла дискуссия на тему : кайдзен, рац.предложений. Платить- не платить? Служебные ли это обязанности инженера( да и вообще всех работников) - улучшать? Должно ли предприятие ему за это платить? А если предприятие его отучило, и не дёшево так, да еще и в другой стране. и т.д" - как определить эту границу ?

Хотелось бы узнать Ваше мнение - как у эксперта и специалиста , наверняка, сталкивающегося с этим. ( с такого рода дискуссиями)

PS от себя могу добавить что некоторые собственники абсолютно не поощряют своих сотрудников за кайдзены или даже рацухи - мол, мои работники это моя интеллектуальная собственность! ( вроде и правы они, а с другой стороны кто же тогда инициативу то, без мотивирующей части подавать будет )

да и вообще о рационализаторах и их необходимости/ модели мотивации?

1. как определить эту границу?
2. о рационализаторах и их необходимости / модели мотивации?

Спасибо!

С уважением.

Уважаемый Петр. Я считаю, что работодатель должен своих работников и обучать, и платить им за кайдзены. Но эта сфера должна быть регламентирована. Например, в неком положении будет прописано, что при подаче кайдзенов автор и исполнители проекта в таких-то долях получают причитающееся им вознаграждение, составляющее, например, 10% от годового экономического эффекта, подтвержденного бухгалтерией. Но здесь важно помнить о том, что изменения продукта и процесса согласно APQP/ANPQP, если организация работает в автопроме, необходимо согласовывать с потребителем. Не уверен насчет этого требования в других отраслях.

Такой вопрос пришел в редакцию по эл. почте:

"Роман, расскажите, пожалуйста, когда Вы, как новый гендиректор, принимали предприятие, как Вы проводили собственную диагностику реального состояния предприятия, на что именно Вы обращали особое внимание? �? почему именно на эти моменты? Вопрос не праздный, мне скоро это тоже предстоит. Спасибо!"

Еще один вопрос из эл. почты:

"Как показывает мой опыт общения с руководством предприятий, на которых я работал, далеко не все понимают, что у многих проблем "ноги растут" из старых организационных структур, которые давно себя изжили, которые когда-то были сделаны или под конкретных людей (большинство из которых уже давно не работают на этих должностях или вообще в этих компаниях), или "исторически так когда-то сложилось", у которых между первым лицом и рабочим бывает и более 12 уровней управления, большинство из которых нужны только для передачи информации (а часто, увы, для ее искажения).

Роман, а Вы что-то делали с оргструктурой вашего предприятия, или она сразу была в достаточно рабочем состоянии?"

Сергей Жишкевич (11 April 2017 - 03:19 PM) писал:

У меня не было как такового приема-передачи. Предыдущий директор уже ушел, я взял то, что было в наличии. Но я знал о плачевном положении дел по всем направлениям. Поэтому я изначально обращал внимание на все области, никакую отдельно не выделял. Начал с того, что в 8.00 учредил ежедневный обход производства в полном составе руководителей. Вопросы стали решать тут же, на месте. Ежедневная утренняя планерка в цеху. Это можно было бы отнести к культуре производства, корпоративной культуре. Чего ни коснись - требовалось личное вмешательство директора. Например, какой у нас бюджет на год, на месяц? Сколько мы должны произвести и отгрузить продукции? Какие мы можем позволить себе затраты, чтобы сработать с заданной рентабельностью? Почему продукция не была отгружена вовремя? Какая у нас дисциплина поставок? Почему потребитель забраковал продукцию? Для решения всех этих вопросов и многих-многих других я учредил еженедельные совещания по различным направлениям и кроме этого еженедельные встречи face-to-face с каждым руководителем. Система начала в итоге работать как часы.