"Бережливое потребление" - игра слов, "пятая нога" или насущная необходимость?

Михаил Трофименко (21 July 2015 - 05:16 PM) писал:

Уважаемый Михаил, я обязательно отвечу на этот комментарий. Но сначала последовательно продолжу оценивать то, что уже начал. Если какая-то часть будет согласовываться, тогда отвечу вкупе. Что касается "восполнить пробел очень просто", то это не так. Вот другой пример - наверное целая тысяча тренеров проводят тренинги по продажам. А продавцы продают по старому. Мы разобрались в ситуации и знаем что нужно делать, чтобы изменить ситуацию (я об этом еще буду подробно писать в ветке про управленческое образование.

Цитата – (1) Важно другое, на что я обратил внимание. Что менялось при выделении обслуживающих процессов и передачи их сторонним исполнителям? Вы приводили здесь резоны, по моему, от Деминга. Может ошибаюсь. Повышение автоматизма, сокращение времени принятия решений и т.д. (2) Но это оказывается не главное. Кто мешает то же самое делать на обслуживающих процессах? Что мешает "автоматизму" на отдельно взятом обслуживающем производственным процессе?
1. Вы, Михаил, меня поправляли раз в неточности. Позволю себе также уточнить:
- Я перечислил наблюдения А.Смита, а не Деминга - что при разделении труда повышается автоматизм, сокращается время перехода от одной операции к другой (а не время принятия решений), появляются инструменты и приспособления (это может наблюдать каждый, длительное время выполняя какую-то одну работу). Но список открытый, возможно и Ваш пункт (сокращение времени принятия решений при более глубоком РТ) тоже присутствует.
2. На обслуживающих процессах перечисленному ничего не мешает, там работает все тоже самое.
(нумерация при цитирования моя, для удобства, сори)

1. "...я обязательно отвечу на этот комментарий." - жду ответа.
2. "На обслуживающих процессах перечисленному ничего не мешает, там работает все тоже самое." - как-то неопределённо "всё тоже самое". Если бы я видел хоть в одном тексте, хоть какого профессионала упоминание о применении инструментов повышения эффективности управления на обслуживающих процессах, я бы возможно задавал вопрос по другому. Попробуйте сами поискать. Особенно меня удивляет подход к закупкам на предприятиях. Практически без исключений под закупками понимаются поставки материалов, сырья, комплектующих на основные производственные процессы. А договор подряда на ремонт кровли, это закупка? Тогда почему мы не говорим об эффективности таких закупок. Но это не предложение для обсуждения, а иллюстрация "белых пятен".
С уважением.

Михаил Трофименко (22 July 2015 - 09:26 AM) писал:

Дам краткий комментарий, Михаил, чтобы уменьшить непонимание:
1. Помните Вы писали про марксизм - там мой текст имел отношение только ко мне, Вы приняли на свой счет. Это не так.
2. Если на какой-то важный коммент я не отвечу, буду признателен, если напомните. Как это делаю, не будучи стеснительным, сам.
3. теперь по данной Ваше реплике:
3.1. Я уже отмечал, и не буду далее повторяться, что Вы уже доказали важность, практичность и пр. касаемо улучшения обслуживающих и пр. процессах. Я здесь выступаю всего лишь как "теоретик", который пытается давать оценку (в данном случае, с точки зрения современного менеджмента).
3.2. �? потому моя фраза - "На обслуживающих процессах перечисленному ничего не мешает, там работает все тоже самое." - не является "неопределенной", она крайне точна. Но касается конкретно пунктов по А. Смита. Уточняю - на любых процессах (и соответственно, обслуживающих) - применение разделение труда приведет к автоматизму и т.д. по тексту А.Смита.

А далее буду идти по Вашему комменту, что анализирую. Повторюсь, мне он очень интересен, хотя я пока согласен только с 1-м ранее упоминавшемся пунктом.

1. Допустим
2. Да не ответили, а мне любопытно. Ранее Вы сказали: "главная причина - недостаток управленческих знаний...". Недостаток лечится восполнением знаний. Но прогресса нет вот уже сколько лет. Если решение так просто по сути, то почему всё так сложно?. Повторяю этот вопрос в различной интерпретации много раз. По моему мнению, ответ лежит за пределами возможностей научного маркетинга. Но, возможно, Вы знаете решение, но пока почему-то не сказали о нём.
3. (3.1) Допустим. Важность понимаем. Но вопрос в другом. Почему мы не видим часть производственных процессов рассматривая только основные производственные процессы?
4. (3.2) Для меня не очевидно, что А.Смит под "любыми", понимал и обслуживающие процессы. Давайте разберём подробнее. К какому "автоматизму" может привести, например, разделение труда когда Вы по сути выполняете роль Заказчика при ремонтно-строительных работах? Работы всегда совершенно разные и никогда не повторяются. Если мы говорим о производственном процессе, то даже порядок осуществления функций Заказчика при различных работах может отличаться. Слово "автоматизм" относится к повторяющимся многократно одинаковым операциям. Вы их не увидите ни при модернизации оборудования, ни при строительстве и ремонте, ни при работах по энергоэффективности, ни при выделении отдельных производственных процессов на аутсорсинг и т.д. А.Смит так же не видел обслуживающих процессов и не рассматривал их. Это для меня очевидно. Почему не видел я уже говорил. Он жил и работал в совершенно другой бизнес-среде, где проблема эффективности на обслуживающих процессах не стояла так остро, с одной стороны, и где он описывал как теоретик основы, которые можно рассматривать только как идеальный вариант. Возьмите физику. Сначала Ньютону по башке ударило яблоко. �? только спустя время мы поняли, что законы Ньютона - частность, идеальный случай. Эйнштейн предложил более сложное и более близкое к реальности видение физических явлений.
С уважением.

Цитата – (1)Оказывается обслуживающие процессы вообще сложно контролировать так как они не относятся к компетенции руководящего состава. (2) Ну какой строитель или энергетик, или электрик из человека строящего автомобили или самолёты? (3) Не обладая достаточными знаниями невозможно эффективно контролировать не основные процессы. (4) Эффективный контроль это информация высокого качества для принятия взвешенного решения. Получается, что становится сложно принимать взвешенные эффективные решения.
Это ключевой тезис для меня, Михаил (Надеюсь простите меня на все дальнейшее будущее за мою нумерацию, что ввожу для личного удобства)
У меня иное мнение по указанной проблеме:
1. На самом деле никакой сложности нет. Вернее сложность есть, но она не больше, чем сложность гендиру контролировать отдел маркетинга или продаж.
Что касается компетенции руководящего состава, то она должна быть совсем в другом – в знании теории и практики менеджмента, а не в знании тонкостей маркетинга, современных техник продаж или многочисленных особенностей «обслуживающих» процессов.
2. Никакой, не спорю. А разве в обслуживающие процессы, скажем, по сантехнике привлекают спецов из автомобилестроения? Сомневаюсь.
3. У нас действительно нет достаточных знаний у большинства руководителей. Но знаний в менеджменте. �? тому доказательство – показатели производительности и качества, где отстаем, – они подают сигнал – какой менеджмент в компании.
4. Решения принимать всегда сложно. Но именно в умении принимать решения заключается центральная сущность менеджмента.

ПР�?М. Повторюсь,Михаил, мне удобнее комментировать последовательно Ваши тезисы, потому большое спасибо за комментарии, но отвечу на них последовательно. Это тоже своего рода принятие решения.

Владимир, мне нравится, что Вы перешли к очень конкретным вопросам.
1, 2, 3, 4. Речь идёт о том, что руководителю приходится принимать решения по информации которую он не понимает. Например, реконструируя цех под производство какой-либо новой продукции, начальник ОКСа рисует план растянутый на годы. В условиях высоких процентов по кредитам, сроки критичны. Попытки найти решения упираются в информацию от персонала собственного ОКСа. Сократить сроки можно очень не значительно. Но как понять сетевой график, если в нём ничего не понятно? Брать ещё одного профессионала, когда есть уже свои? �?ли вникать самому? Большинство руководителей пытаются повысить качество информации вникая самостоятельно. Достоверность информации повышается если есть альтернативные источники информации. Если руководитель решает вопросы основного производства, то он имеет несколько разных мнений по разным направлениям и все будут касаться этого процесса: технолога, начальника участка, маркетолога, главного энергетика, безопасника, инженера по ТБ, того же строителя. Все решают один вопрос, например, увеличения выпуска фюзеляжей на одних и тех же площадях. Все мнения разные, но одинаково ценные. Здесь есть условия для принятия взвешенного решения. В вопросах строительства есть один специалист. Кто ему что может сказать по сокращению сроков строительства? Получается безальтернативное мнение. Чисто производственный вопрос превращается в вопрос доверия. Согласитесь, не очень надёжный путь принятия решений.
Здесь мы касаемся качества информационных потоков от которых зависит качество принимаемых решений. На моих глазах происходят решения которые имеют цену в сотни миллионов рублей экономии или потерь. Немыслимые суммы. Ну, например, Собственник делает выбор в пользу монтажа технологического оборудования американского производства которое вынуждает его увеличить сроки строительства в 1,5 раза. Схожее немецкое оборудование на 200млн.руб. больше, но его можно ввести быстрей, так как существует типовой проект. Вопрос в сложности строительных работ сопровождающих монтаж. Мы, допустим, понимаем разницу, но не Собственник. В перспективе от его непрофессионального мнения зависит ещё около 500млн.руб. экономии или дополнительных затрат. При чём здесь маркетинг? Надеюсь Вы понимаете о чём я.
С уважением.

Продолжаю последовательно, не пропуская важных для меня кусков текста -
Цитата – . Так что выделяет две основные причины стремления к более высокому разделению труда: снижение издержек и повышение качества контроля ресурсов.
1. Я, Михаил, возможно вырвал цитату из контекста и потому не понял - что выделяет (или кто)?
2. Стремление к большей глубине РТ, полагаю, многогранно. Например, чтобы в чем-то добиться успеха, человек специализируется в конкретной области. Но с какого-то момента он вновь расширяет свои знания (выходит за пределы специализации).
Пример – занялся я вопросами командообразования. Почитал книги по конкретной теме (того же Белбина), вспомнил свой опыт руководства коллективом. Но потом обратился к социальной психологии малых групп.
3. Мне вообще кажется, что при углублении разделения труда про издержки не думают. А думают о том, что человек может освоить какую-то область, только серьезно в нее углубившись (кстати, появилась на Уп-Про моя статья про маркетинг - одна из таких областей, которой занимаются сотни маркетологов, но пока в нашей стране маркетинга нет ни в одной фирме, полагаю).
4. Более того, из-за проблем координации (они возникают сразу при углублении РТ) эффекта вообще может не быть.
5. Термин КАЧЕСТВО КОНТРОЛЯ РЕСУРСОВ» встречаю впервые. Нужна расшифровка, чтобы смог как-то соотнести с имеющимися терминами в менеджменте (там есть качество, есть ресурсы, есть контроль, но не все вместе в таком виде).
Намного легче читать Ваши комментарии, когда приводите примеры, тогда многозначность термина (как недостаток) уходит, и понимаешь о чем речь.

1. Возможно я не правильно выразился. Не стал искать исходный текст. К сожалению часто грешу ошибками. Но здесь могу пояснить. Не важно "кто" выделяет. Считайте здравый смысл, логика, целесообразность.
2. Несомненно. Совершенствование в специализации требующей интеллекта всегда требует привлечение всё новых и новых знаний. Даже обыденные операции простого рабочего могут совершенствоваться через опыт. Но это не кажется мне чем-то не обычным. Скорее ожидаемым.
3. Спорное утверждение, что углубление РТ имеет своей целью "освоение какой-то области". Что Вы имеете ввиду под "освоение"? Любое дело, если это не благотворительность, преследует определённую цель - получение максимальной прибыли. Ради прибыли могут "осваивать" всё что угодно. Но если мы говорим о прибыли, то естественно думаем о снижении затрат, издержек при производстве того или иного товара. Прибыль увеличить можно или сокращая издержки, или повышая норму прибыли, или увеличивая оборот и валовую прибыль, соответственно. Разделение труда может положительно влиять на все эти условия повышения прибыли. Повышение эффективности труда благодаря РТ способствует сокращению издержек. Многие накладные расходы постоянны. Например, отопление, аммортизационные отчисления на основные средства, электроэнергия. Многие станки постоянно работают. Время работы станков зависит от скорости операций. Узкая специализация снижает риски поломки инструмента, оборудования. Не знаю ни одного процесса для которого снижение издержек не являлось бы одним из основных приоритетов. Скажу больше. Снижение издержек производственник, рабочий всегда держит в уме, так как всё зависит от него. �? было бы странно, если бы начальник участка, рабочий, начальник цеха, нормировщик, кладовщик думали бы не об издержках, а об увеличении нормы прибыли или увеличении продаж. Так что основной целью РТ является как раз снижение издержек при производстве. Хотя и увеличение производительности, к которой часто ведёт РТ, влияет на оборот и увеличение валовой прибыли. Цель не менее важная.
4. Эффекта может не быть если при выделении части производственных процессов не было что-то учтено.
5. Возможно многие термины Вам покажутся новыми, некоторые неудачными. В любом случае, я не употребляю термины бездумно. Подождите. Я Вам ещё накидаю. Определение "качество контроля ресурсов", так же как и показавшееся спорным некоторым профессионалам определение "обслуживающие процессы", другие определения "сложные и простые закупочные операции", например, получили название по нанайской национальной традиции - что вижу, то пою.
Ресурсы можно контролировать с разным качеством. Чем выше отдача от контроля ресурсов, тем выше качество контроля. Ну например, предприятие со множеством технологических процессов, соответствующим оборудованием, персоналом, инфраструктурой не что иное как ресурс в широком смысле слова. Его можно контролировать получая прибыль, а можно контролировать с убытками. Вот Вам качество контроля ресурса. Возможно в отношении предприятия такое определение не кажется необходимым, так как есть другие слова имеющие похожий смысл и при этом более привычные. Это всего лишь понятный пример. О качестве контроля я заговорил когда столкнулся с практически полным отсутствием контроля обслуживающих процессов на предприятиях. Когда Вы со мной общаетесь по теме, Вы всегда имеете ввиду исключительно основные производственные процессы. Все инструменты контроля относятся к основным производственным процессам. Все инструменты повышения эффективности имеют ввиду их же. Продажи - тоже основной производственный процесс. Мы имеем различные ERP. MRP. SAP. TQM и много, много чего ещё. �? всё относится к основным производственным процессам. Вот если взять обслуживающие, то практически ничего нет. А именно на обслуживающих процессах, суть сложные операции закупок, предприятия теряют массу средств. �?менно на обслуживающих сосредоточена внутрикорпоративная коррупция о которой не говорят. �?менно здесь явления "откатов" от Поставщиков. Но что основные, что обслуживающие процессы, контролируются они одними и теми же менеджерами. Первые контролируются относительно хорошо, даже с учётом всех недостатков о которых Вы говорили, а вот вторые практические не контролируются или контролируются очень слабо. Если у нас есть понятия "хорошо" и "плохо", мы можем говорить о качестве? По моему вполне можем. Теперь составляем пару слов - качество контроля. Но мы контролируем производственные процессы, которые можно считать как ресурсы. Вот Вам и получается словосочетание Качество контроля ресурсов. Почему ресурсов, а не процессов. Потому, что ресурсы имеют более широкий смысловой охват. К ресурсам можно отнести не только производственные процессы включая материалы, персонал, основные средства, но и предприятие, и административный ресурс, и политические партии. Мы не можем использовать понятие работающее только на определённом уровне, если оно имеет более широкое обоснование чем этот уровень. Я даю Вам очень подробное объяснение, так как ХОЧУ чтобы Вы поняли. Здесь сокращения только множили бы вопросы.
С уважением.

Цитата – Различий я насчитал много. Не буду их приводить. Они относятся и к традициям, например, неуважение к частной собственности, или отсутствие традиции деловой репутации, и к техническим различиям, например, более высокий средний уровень износа оборудования, зданий и сооружений, ну и т.д. Можно вспомнить различные условия кредитования. Да много чего. �? всё же эти отличия не дают ответа на вопрос - почему нет прогресса.
…
На большинстве успешных предприятий ТОП-менеджеры занимаются не производством, а получением высоких ЗП. В таких условиях практически отсутствует прогресс при реализации программ оптимизации затрат в числе любых прочих задач. Это объясняет формальный подход к обучению эффективным методам управления, к внедрению инструментов повышения эффективности и т.д.

1. Неуважение к частной собственности – здесь, полагаю, отношение разное. Не повсеместно неуважительное. Скажем, я уважаю, кто-то нет. Дело воспитания и культуры.
2. Более высокий износ оборудования – ну это тоже не повсюду. Я приводил пример, когда агрофирма приобрела все новое (немецкое). Наши сервисные дилерские центры по иномаркам тоже не отстают, полагаю, от западных - соблюдаются стандарты производителей (американских, японских).
3. Про кредитование не время спорить. Но известно, что именно прибыльность привлекает к нам западных инвесторов. Недавно был на выступлении Хазина, где он рассказывал реальные истории на этот счет.
�?, тем более, эти причины ничего не объясняют (с Ваших же слов).
4. Все топ-менеджеры не должны заниматься производством. Это задача топа по производству, а, скажем, не генерального, главная функция которого – стратегия компании (участие в разработке и воплощение в жизнь через свою «команду»).
5. Что касается – отношений акционеров и менеджмента, то сегодня это развивающийся институт корпоративного управления. А то, что у нас больше воруют, так «покажите мне кто не пьет!» (с)
6. �? потому перечисленное ничего не объясняет по части почему же у нас формальный подход к обучению эффективным методам управления.