Показатели планирования при переходе на ПС

Евгений Фролов (21 October 2014 - 05:26 PM) писал:

(Добрый вечер Евгений,
У нас данное производство: Можно использовать в отслеживании только по основным изделиям (объем номенклатуры не позволит).
Основные вопросы, которые возникнут: что делать с показателем, если нет учета движения между операциями и их причинами? Когда мы рисовали поток, получили результат по такому показателю, но это был ручной труд (наблюдение) и мы, только поэтому, смогли назвать причины таких «пролеживаний». Что делать с показателем, если нет постоянного учета по деталям? Все детали и технологические процессы разные, не многие предприятия смогут решиться на такое отслеживание.
Показатель не о качестве планирования, мне кажется, больше о качестве процесса. Так же, по опыту, есть большой нюанс из-за учетной политики на предприятии с единичными заказами, которая влияет на цикл - у нас точно нет смысла вводить такой показатель из-за данного фактора.
Показатель больше подойдет к серийному производству (когда формируется поток), полуавтоматической линии.
С уважением,

Ковалев Денис (21 October 2014 - 01:18 PM) писал:

Добрый день, Денис!
�?звините за задержку ответа.

Нет, изучать процессы необходимо не в момент какого-то перехода на что-то, а при намерениях производить их совершенствование. Предлагаю оценить текущее состояние отслеживаемых выходных параметров процесса. Не забывайте, что “Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы”. [Ллойд Нельсон, руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation , Э. Деминг "Выход из кризиса"]. Если процесс, по выбранным параметрам, будет проявлять разумную степень статистической управляемости, тогда изменение положения среднего процесса и его вариабельности (разброса значений вокруг среднего) будут свидетельствовать о наличии/отсутствии изменений в лучшую или худшую стороны. А значит сможете разумно судить об эффективности или напротив, проводимых мероприятий по совершенствованию. Так (цикл Шухарта-Деминга PDSA - теория познания) будете познавать свои процессы и эффективность методов совершенствования в ваших условиях, совершенствовать мероприятия или вырабатывать новые.


Если же процесс окажется в статистически неуправляемом состоянии, первым делом вам понадобится привести его в статистически управляемое состояние, устранив влияния особых причин, приведя его таким образом в лучшее состояние на что он способен в текущих условиях. Да, именно в лучшее состояние . Только после этого, вы сможете оценивать результативность мероприятий по совершенствованию.

Аркадий Вересков (22 October 2014 - 09:46 PM) писал:

Добрый день, Аркадий!

�?звините, но я не знаю, что Вы подразумеваете под производственной системой. Ведь бардак - тоже производственная система. Но даже в бардаке процессы могут демонстрировать разумную степень статистической управляемости, а значит делают все от них возможное, т.е. совокупные потери системы в текущем состоянии бардака будут минимальны.

С другой стороны, при отсутствии бардака на производстве, процессы могут находиться в статистически неуправляемом состоянии, т.е. в состоянии, когда совокупные потери максимальны, и те потери, которые вы еще не идентифицировали.

Без оценки статистического состоянии процессов, бы буде совершать ошибки первого и второго рода бесконечно, лишь увеличивая общие потери компании.

Ошибка первого рода (зарегулированность) – интерпретация общих причин вариаций как особых, и как следствие реакция на любое событие, выходящее за рамки границ допусков или при не достижении поставленной цели, в виде внешнего воздействия (вмешательства в работу системы), вносящего еще большую вариабельность.
Ошибка второго рода (недостаточное управление процессом) – суждения о потенциальных возможностях процесса, находящегося в статистически неуправляемом (неподконтрольном) состоянии, ибо такие суждения можно применить лишь к процессам с доминированием общих причин вариаций, т.е. находящихся в статистически управляемом состоянии. Не принятие мер к устранению особых причин, если вызванные ими вариации умещаются в границы допусков.

Если вы действуете с пониманием взаимодействия частей системы, пониманием вариабельности, теории познания и психологии людей, оптимизируя систему по ее целям, работать не только над процессами, но и над разработкой новых востребованных товаров и услуг, а высшее руководство будет лично участвовать в совершенствовании, вы безусловно будете повышать конкурентоспособность компании.