Классические проблемы логистики российского производственного предприятия

Россия - страна с громадными пространствами и, как следствие, сложными путями доставки продукции, поэтому вопросы логистики волей-неволей очень важны и сильно влияют, в том числе, на производственную деятельность. Каковы, на Ваш взгляд, классические проблемы логистики российского производственного предприятия?

Мне кажется, проблемы не в пространствах, а в головах. Никакие пространства, никакие сложные пути не затрудняют работу при нормальной ее организации. По моим наблюдениям, чаще мешает привычный подход:

• все планируют каждый шаг, а нам это не надо, потому что мы и без плана все предусмотрели;
  
• все создают буферные запасы на случай сбоев в доставке, а нам это не надо, потому что у нас сбоев не бывает;
  
• все работают по понятным правилам, а наши написаны до стабилизации процесса и фиксируют неразбериху, потому что стабилизировать нам незачем - всегда так было;
  
• все работают строго последовательно, а мы перескакиваем через три шага, потому что работать по правилам нам скучно - у нас креативность;
  
• все оценивают выполнение графика в реальном времени, а мы - в конце месяца, потому что так спокойнее: посмотрели, наказали, все в порядке;
  
• и много другого буквально из Жванецкого: "Чего толку вперед смотреть, когда весь опыт сзади?".

На самом деле надо сначала договриться, о какой именно логистике мы говорим и какую именно часть производственной деятельности считаем пострадавшей: наибольшее влияние на производство имеет внутрицеховая логистика, а она никак не зависит от пространств и путей.

Андрей Михайлович, ваша правда! �?нформационный хаос - одна из главных проблем российских производственных предприятий. Верно также и то, что внутрицеховая логистика оказывает существенно большее влияние на эффективность производства чем внешняя логистика. Но не совсем корректно называть эти печальные факты - "Классическими проблемами логистики российского производственного предприятия", это всё-таки новые проблемы, которые образовались в результате изменения технологий производства и подхода к организации в целом. Раньше было "так", и всё работало, но теперь уже такой подход к организации производства в России является неэффективным. То есть описанный вами подход к организации производства является результатом психологической инерции "бывалых" индивидуумов, которые "заражают" своими завиральными идеями окружающий социум. Вы верно сказали, проблема "в головах", но это не классическая проблема и решена она будет лишь с уходом из производства личностей нежелающих изменяться со временем, обладающих авторитетом, основанным на общественном мнении.
Андрей Михайлович, интересно узнать ваше мнение по проблеме:
Перед мной встала задача решить проблему низкой эффективности металлообрабатывающего завода в РФ, укомплектованного современным высокотехнологичным оборудованием. Несмотря на то, что заводу по уровню оснащения современным автоматизированным оборудованием позавидуют многие предприятия развитых стран ЕС, производительность завода в 3 раза ниже чем среднее по ЕС. Организационных ошибок на предприятии много, но все они решаемые достаточно просто, но самое слабое звено – участок комплектации, у них это просто чёрная дыра, место сосредоточения информационного хаоса.
Систему комплектации сборочных единиц деталями, я организовывал/модернизировал на 14 заводах, всегда по одному и том уже алгоритму, то есть эффективность многократно доказана эмпирически.
Суть метода заключается в переходе на систему сквозной нумерации и систему обезличенных рабочих мест на сборочно-сварочном участке. Учитывая особенности, интегрированных двух вышеупомянутых систем, участок комплектации должен быть реорганизован и передан в подчинение руководителю сборочно-сварочного участка. Подобная система организации логична и рациональна, но я встретил бурное сопротивление со стороны "опытных" руководителей которые являются авторитетными личностями с 30-40 летнем опытом работы на производстве.
Главные контраргументы: это не по ЕСКД, так у нас работать не будет, это у вас только в Европе так работает, а у нас совсем всё по другому и т.п.

Андрей Михайлович, судя по тому, что вы пишите, вы сталкивались не раз с подобным отношениям, как вы решаете подобные проблемы?

Добрый день, Павел!

Простите, что долго не отвечал – я сменил работу, принял предприятие, и времени на форум практически не остается.

Мое мнение таково: любой процесс сначала надо стабилизировать, потом выстроить его в поток, а после этого выстраивать логистику по принципу вытягивания и т.д....

Стабилизацией Вы успокоите "бывалых" и подтвердите свою правоту, после этого Вам, наверное, станет немного легче работать. Другое дело, что в Вашей ситуации стабилизировать процесс придется увеличением НЗП – за это можно огрести по голове, однако объем НЗП Вы резко сократите при выстраивании логистики...

Примерно таким образом я и решаю подобные проблемы:

Оппоненту надо как можно раньше показать первый результат, чтобы привлечь его на свою сторону – в Вашем случае это стабилизация. Потом хорошо бы объяснить ему недостатки первого решения, которые могут проявиться в будущем – рост НЗП, ухудшение оборачиваемости и нехватку площадей – и постараться сделать оппонента союзником в предотвращении эффекта этих недостатков. А следующим шагом – начать использовать ресурс бывшего оппонента для того, чтобы бывший оппонент ежечасно приносил себе пользу Вашими методами.))


Если я помог Вам – я доволен. Удачи!

Мой опыт, к сожалению, показывает, что у российских предприятий не бывает одной проблемы.В основном, сплошные проблемы. На большинстве предприятий проблемы с оборотными средствами, при этом, НЗП может превышать месячный оборот. Куда его еще повышать, когда денег и так нет?

Опишу своё представление о решении проблемы, которую указал Pavel Samofalov

С системной точки зрения, процесс производства можно представить себе как нижеследующую последовательность «черных ящиков»:
1. Склад материалов.
2. Участок заготовок.
3. Участок комплектации.
4. Участок сборочно-сварочный.
5. Склад готовой продукции.

15 лет назад, управляя (в качестве Г�?П-а) проектированием пищевого производства (производственный центр по выпуску полуфабрикатов для сети кафе-ресторанов), я придумал «Модель производства».
Производственный процесс можно представить себе как поток сырья, превращающийся в готовую продукцию под воздействием операций. Поток сырья «протекает» по строкам слева-направо. Операции «размещаются» по столбцам. Таким образом, производственный процесс представляется двумерным объектом – таблицей (эксел-таблицей) – РТП (рабочей таблицей производства). (РТП – это часть «Модели производства»).

РТП начинается с блока столбцов «готовая продукция», описывающих перечень видов и количеств готовой продукции. Каждому виду продукции, согласно технологии, соответствует определенная «закладка» сырья в виде первичных пищевых продуктов и промежуточных полуфабрикатов.

При обработке сырья происходят потери (при холодной обработке, при горячей обработке). Поэтому, вес видов сырья в закладке следует увеличить, для компенсации будущих потерь. Всё это делается в «блоке калькуляций». «Выход» из этого блока – столбец количеств сырья.

Далее, размещается блок столбцов «склады». Для пищевого производства нельзя всё виды сырья разместить в один склад (из-за разных режимов хранения).
Склады отгружают сырьё согласно заявкам.
Для производства металлоконструкций складов, может быть, три (металл, метизы, краски).

Участок заготовок желательно разместить рядом со складом металлов; и подчинить начальнику складов.
Начальнику складов нужно заблаговременно получать заявки на отгрузку заготовок. К заявкам должны быть приложены чертежи заготовок.
«Готовые» заготовки должны «клеймиться» и отгружаться по указанному адресу «площадки» участка сборки-сварки.

Каждая площадка участка сборки-сварки должна иметь «буфер» хранения заготовок для изготавливаемой продукции. Может быть, по ходу изготовления, будут появляться промежуточные полуфабрикаты. �?х тоже следует хранить в буфере.

Работу участков заготовок и сборки-сварки следует расписать пооперационно.
По горизонтали – поток сырья. По столбцам – средства реализации операций.
Средства реализации операций – это персонал (как «живой труд») и оборудование (как «овеществлённый прошлый труд»). Для каждого средства реализации операций следует указать его показатели назначения и потребления (производительность, энергопотребление, зарплата, …).
Не буду далее вдаваться в детали. �?х я изложил в статье «Модель производства» ( http://www.e-xecutiv...el-proizvodstva ). Правда, эта статья является только введением в «Модель производства».
Также пооперационно следует описать и работу складов.

Готовая продукция размещается на складе готовой продукции, с отметкой места хранения.

С помощью «Модели производства» можно просчитать производственный процесс в его «динамике». Для этого, процесс следует «просчитывать» пошагово. Шаг – это определённый интервал времени. Такое описание поможет выявить «узкие места». Для их устранения понадобится многократно осуществлять «просчеты» и соответственно им, корректировки средств реализации операций.
Эти же расчеты помогут выявить необходимую площадь «буферов» и складов. ...

. . .

После таких расчетов, с санкции директора по производству, нужно устроить «театр» по вовлечению начальников складов и участков в процесс «реинжиниринга». Это совершенно необходимо по следующим причинам:
.- Реинжиниринг будет осуществляться «руками» вышеупомянутых начальников. А люди всегда лучше делают то, что они «сами придумали».
.- Начальники складов и участков лучше знают характеристики операций. Поэтому, именно с их участием возможно уточнение «Модели производства». А значит, расчеты по уточнённой модели будут точнее соответствовать реальному производству.

Ну и, конечно, «запуск» процесса реинжиниринга должен осуществить директор по производству. Он должен сообщить начальникам следующее:
.- ради каких «пряников» им желательно «поинжинерить»;
.- кто будет куратором-модератором процесса реинжиниринга;
.- какова будет периодичность совещаний «команды реинжиниринга»; (по понятным причинам, руководить совещанием должен директор по производству);
.- в какой срок следует «уложить» реинжиниринг.

Сообщение отредактировал Владимир Зонзов: 23 October 2015 - 04:49 PM