Чему необходимо обучать работников для подачи предложений?

Общеизвестно, что работники, которые прошли обучение, подают рационализаторских и кайдзен предложений гораздо больше. При этом сами предложения будут более качественно проработаны и с высокой вероятностью успешного внедрения. Чему же необходимо обучать работников для повышения количества и качества подачи предложений по улучшениям?

Совершенно верно: обученный работник эффективнее необученного. Поэтому у нас процесс обучения организован в несколько стадий:

• первичное при приеме на работу, в том числе - общие поняти о потерях и способах их устранения, базовых инструментах Производственной системы,
  
• текущее в процессе работы - по необходимости и в зависимости от категории работника это могут быть:
  
  • обучение на рабочих местах,
    
  • обучение в производственных и кайдзен-классах,
    
  • обучение в учебных центрах Производственной системы на основных заводах,
    
  • обучение в Корпоративном университете и на учебном портале,
    
  • обучение через участие в проектах - как корпоративного уровня, так и уровня подразделений (КАМАЗ реализует немногим более 4 000 проектов в год),
    
  • обучение в ходе оптимизации процессов - как на производстве, так и в офисах,
    
  • тренинги руководителей на Фабрике имитации процессов,
    
  • обучение руководителей через выполнение индивидуальных планов развития,
    
  • обучение руководителей в ходе проведения стратегических сессий и исполнения их решений,
    
  • специальная стажировка в составе основной команды PSK (Производственной системы ОАО "КАМАЗ"),
    
  • бенчмаркинг с ведущими мировыми производителями.

Хотя, конечно, в основном содержание обучения сводится к умению (безотносительно категории работника):

• видеть процессы,
  
• выявлять и устранять потери,
  
• выявлять и решать проблемы,
  
• формировать команды, управлять их работой и работать в команде,
  
• ставить цели, планировать работу, оценивать выполнение на основе состояние показателей эффективности процессов, подтверждать и стандартизовать результаты,
  
• грамотно использовать стандартные инструменты Производственной системы.

Ваши ответы настолько содержательны, что и добавить то нечего. Единственное, мне кажется целесообразным введение некоего соревновательного момента внутри предприятия, что-то вроде рейтингов внутри коллективов подразделений.

Спасибо, хотя я просто описываю систему, в которо работаю. Она не идеальна, но мы стараемся постоянно улучшать ее.

Да, простите, упустил из виду: конечно, элемент соревнования содержит любая форма группового обучения.
Кроме того, поддерживать этот элемент очень помогают конкурсы "Лучший по профессии", которые у нас проводятся регулярно - для рабочих и мастеров, и еженедельные обходы одного из основных подразделений (заводы, производственные департаменты, подразделения энергохозяйства) нашим исполнительным директором - для директоров.
И нельзя забывать о системе отчетности и подведения итогов по подразделениям до бригады включительно: при том, что около 30% управления по компании в среднем мы перевели в формат визуального менеджмента, наглядная и доступная каждому отчетность тоже поддерживает соревновательный дух.

Да особенно и не надо ничему учить, люди должны увидеть, что их предложения интересуют кого-то и их предложения очень оперативно внедряются. Тогда и будет огромный эмоциональный стимул. Ну как и чему мы можем обучить например токаря с 30 летним стажем, он в 500 раз знает все лучше нас по своей работе, вот и надо его услышать, принять предложение и быстро внедрить. Все. Надо учить топ-менеджмент и менеджмент слышать подчиненных, уметь быстро думать и анализировать, быстро принимать решения и их реализовывать.

Согласен с Павлом Фетисовым, что надо "учить топ-менеджмент и менеджмент слышать подчиненных, уметь быстро думать и анализировать, быстро принимать решения и их реализовывать ".
Приведу пример. Был на одном совещании, посвященном рассмотрению предложений по улучшению. Я был в шоке, когда одно за другим предложение стали отклонять. Я вспылил: "Вы что творите? Кайдзен - это не только предложение, но и констатация проблемы! Ну и что, что решение, предложенное рабочим, не идеальное? Проблема-то осталась!" И предложил не отклонять предложение, а подойти к рабочему, поговорить, выработать совместно с ним новое решение и принять предложение. В результате на кайдзены стали смотреть по другому. Правда, реализовывать быстро, так как хотелось бы, пока не всегда удается.

И менеджеры, и топ-менеджеры - тоже работники, только с бОльшими полномочиями и ответственностью. Всем будет удобнее работать, если работники станут разговаривать на одном языке и примерно одинаково видеть процессы.

В связи с этим - я не понимаю, почему Вы считаете, что одних работников надо учить, а других - нет.

Других тоже надо учить. Просто ТОПам нужно еще дополнительно объяснять, что каждый кайдзен - это проблема, с которой столкнулся рабочий. И эту проблему надо решить, т.к. мы знаем, что ценность создается на производственной площадке. Чем быстрее, тем лучше.
Опять приведу реальный пример-диалог с бригадиром:
- Вы подаете предложения?
- Подавал...
- А сейчас?
- А толку?
- У вас же по положению до 6000 рублей можно получить за предложение!!!
- Нафиг они мне нужны, если подаешь предложение и ждешь полгода внедрения. Или еще лучше самого заставят внедрять. Никому наши предложения не нужны. Только для отчетов руководству.

Мы разделяем кайдзен и решение проблем: кайдзен - это улучшение стандарта, решение проблемы - возврат состояния процесса к целевому, это разные инструменты, разные процедуры, разные методы - и они почти не пересекаются. Внедрение кайдзен выполняет сам работник и, если его руководитель принял предложение, он обязан помочь и/или организовать помощь от вспомогательных подразделений. Решение проблемы, как правило, трудоемко - требует и времени, и командной работы, особенно в формате паспорта А3. Поэтому мы стараемся как можно больше отклонений не доводить до состояния проблем - но на это есть дополнительные инструменты и процедуры.

Ценность кайдзен для нас состоит в том, что эти мелкие улучшения помогают руководителю решить поставленные перед ним задачи силами работников, поэтому срок рассмотрения предложения - текущая неделя, срок внедрения - две следующих, отчет размещен в бригаде, оснастку (если она нужна) принимает рабочий, подавший предложение.

Специального обучения для этого не требуется. Тут необходимо различать кайдзен и рацпредложения. Кайдзен-предложений несравнимо больше, и они могут не измеряться экономическим эффектом. Это любое предложение на улучшение, которое направлено на создание удобства при работе, психологическое положительное восприятие. И просчитывать его эффективность не всегда получается, да и не нужно. Польза таких улучшений очевидна. Поэтому обучения не требуется, а просто нужно рассказать, показать, можно заинтересовать конкурсом, и все пойдет само собой.

Рацпредложения – это самостоятельная область процессов улучшений, здесь уже можно и нужно вычислять экономический эффект, необходима серьезная работа технологической службы.

Стоит учитывать, что иное кайдзен-предложение может стать для компании рацпредложением. Если предполагается значительный или долговременный эффект, и для внедрения необходимы изменения в технологическом процессе, то есть в сложных расчетах нововведений будет задействована группа работников, и предложение переводится в разряд рационализаторских.