Чему необходимо обучать работников для подачи предложений?

Рассматривая тему кайдзен с точки зрения влияния на активность и результативность предложений по усовершенствованиям за счёт обучения, могу предположить, что это интересная практика, однако на нашем предприятии мы такой статистики не имеем.

В то же время можем утверждать, что уровень (эффективность) кайдзен на нашем предприятии во многом зависит от вовлеченности подразделений (цехов) в систему бережливого производства. Так, рассматривая внедрение системы «5С», можно констатировать, что там, где цеха прошли уровень первых трёх шагов и работают в среде четвёртого и пятого шагов (стандартизация и совершенствование), эффективность кайдзен-предложений выше.

Для повышения качества предложений сотрудников надо обучать различным методам анализа и решения проблем, как стандартизировать работу, как правильно организовать своё рабочее место, как выявить факторы, влияющие на безопасность, качество, время выполнения работы.
Для повышения количества предложений необходимо чтобы предложения реализовывались в короткие сроки. Практика показывает, что быстрая реализация предложений повышает в разы желание генерировать и подавать предложения.

Скажите, ну при чем тут решение проблем?: у них другие инструменты, другие подходы, другое назначение, наконец.

Учить работников однозначно надо, вне зависимости от его должности в организации. Об этот даже не может быть и речи. Но вопрос был "Чему обучать работников для подачи предложений?".

Если говорить об уровне рабочих, рабочий должен подавать предложения, для этого, в первую очередь, необходимо понимать как он может подать предложение:

• Что ему надо сделать физически, чтобы его услышали?
  
• Где он может записать или кому он может изложить предложение?
  
• Есть ли у него время и возможность для подачи предложения?
  
• Кто ему может помочь сформулировать предложение?

Понимание последнего пункта очень важно в функционировании системы подачи и реализации предложений. Среднестатистическому рабочему просто трудно сформулировать предложение, тем более так, чтобы его поняли. Формулировка предполагает описание текущего состояния и того, что необходимо сделать, т.е. улучшить, а здесь уже начинаются сложности.
Мы привыкли разделять решение проблем (приведение к стандарту) и кайдзен или улучшение (стандарта). Как показывает практика, на начальных этапах лучше позволить рабочим формулировать проблемы. Это проще, легче и привычней для них. Это такое же самовыражение, но на более понятном для них языке. На КАМАЗе на некоторых участках мы можем встретить так называемые "листы проблем", или "доски проблем", не смотря на то, что система подачи и реализации предложений успешно функционирует (5 поданных и 4 внедрённых предложений на работника за 2013 год).

Задача бригадира и мастера, как руководителей нижнего звена в таком случае заключается в следующем:

• в поддержании инициативы работников, помощи подаче предложений;
  
• в переводе проблем, высказанных ими в предложения, помощи в формулировании предложений;
  
• и самое главное - в обеспечении своевременной обратной связи.

Работник, не получивший обратную связь никогда не подаст новое предложение. Даже если его идею отклонили по каким-либо причинам (нет денег, противоречит технологии, правилам ОТ и ТБ...), руководитель должен подойти и потратить 2-3 минуты времени на то, чтобы объяснить работнику, почему его предложение не реализовано, или пока не реализовано. Это, по моему мнению, основная проблема вне зависимости от организации.
Этому и надо учить руководителей нижнего звена управления, т.к. основная роль в успехе системы (подачи и реализации предложений) зависит от них.

Что касается руководителей среднего и высшего звена управления, их роль в системе - правильная и эффективная мотивация. Работники и руководители должны быть мотивированы на подачу и реализацию не огромного количества бесполезных предложений, а только тех, которые нужны организации. Это, либо предложения несущие значительный экономический эффект, либо направленные на реализацию целей с стратегии развития подразделения (цеха, завода ...).

Считаю, что обучать людей можно всему, что перечислено в цитатах выше.
Но, для чего в ведущих промышленных (и не только) компаниях отслеживают количество поданных предложений по улучшению в год? Для того, чтобы измерять вовлеченность персонала в процесс постоянного совершенствования. Хороший уровень вовлеченности сотрудников в процесс постоянного совершенствования - один из важнейших критериев развития компании, т.к. у любого предприятия, любой компании существует 2 пути:
1) Компания или разоряется (различными темпами);
2) Или развивается (различными темпами).
Другого не дано.
Ближе к сути:
Для более качественных предложений по улучшению считаю необходимым обучать ИТР и рабочих предприятия по немного отличающимся программам.
Очень важно в программах обучения уделить значительное количество времени потерям, видам потерь с конкретными примерами на Вашем предприятии
Для закрепления теоретических знаний полезно провести сразу же практический семинар в производственном корпусе, что позволит обучаемым сотрудникам иными глазами взглянуть на производственные процессы.
Часто во время обучения, а именно во время разбора потерь, видов потерь, сотрудники просят бланки предложений по улучшению для того, чтобы сразу написать предложения, поэтому перед обучением рекомендую запастись бланками.
Итог: считаю, что сотрудников необходимо научить видеть потери во всех процессах, происходящих в процессе производства.