Сообщество производственных менеджеров

Принятие решения о внедрении того или иного предложения по улучшению зависит в первую очередь от ожидаемого экономического эффекта. Как рассчитать предварительный экономический эффект?
Из чего он может состоять: разовый эффект за счет экономии от внедрения; постоянный эффект, зависимый от количества выпускаемой продукции; экономия операционных затрат, не связанная с выпуском продукции ...? Насколько необходимо считать экономический эффект по внедренному предложению через год или два для расчета реального эффекта?

Да Вы знаете, многое зависит от подхода и потребностей: ну, например, если предложение рабочего устраняет потери и без привлечения дополнительных ресурсов сокращает время производства - зачем оценивать еще и экономический эффект?
Сокращение времени всегда выгодно - это основная составляющая операционных затрат, надо просто помочь человеку реализовать идею и внести изменения в стандарт выполнения работы - тогда эффект станет постоянным, и Вам не нужно будет тратить внимание на разовые эффекты.

Все, написанное ниже, относится только к оптимизации процессов.

В проектах, там, где требуются ресурсы межфункциональных команд, - да, надо предварительно оценивать экономический эффект, в ходе проекта оценивать его достижение и закреплять пошагово. Что качается разовых эффектов - на первых шагах оптимизации и их нужно признавать, чтобы не демотивировать работников, но в последствии я бы не обращал на них внимание: разовая экономия мало что дает для оптимизации процессов и чаще наоборот - сама является результатом оптимизации.
Экономический эффект, на мой взгляд, проще всего рассчитать через состояние показателей процесса (например, тех, о которых я писал в теме "5 лучших KPI для производства") "до и после" - каждый из них стоит денег.

Для уверенности в том, что процесс не вернулся в состояние ДО оптимизации, а эффект реален, результаты оптимизации нужно подтвердить и стандартизовать - стандартизация позволит не пересчитывать эффект ежегодно, достаточно будет периодически убеждаться в соблюдении стандарта - через показатели процесса, через бюджет подразделения или через что хотите измеримое, объективное и управляемое.

Да никак не считать. Т.к. все что связано с кайдзен, не инвестпроекты, то есть за счет практически нулевых вложений мы имеем эффект, что считать, тем более само время и сами затраты на расчет могут перекрыть эффект от самого мероприятия. Кайдзен -это не система организации процесса, это философия и образ мышления. А для собственного успокоения или успокоения неверующих, можно считать в натуральных величинах: сокращение циклов, сокращение НПЗ, сокращение техмаршрутов, сокращение времени ожидания и др.

Вот тут, простите - несогласен: считать надо - как Вы сможете использовать результаты улучшений, если не знаете их величины?
Более того, если реальный кайдзен - это сокращение потерь на рабочих местах, то эффект от кайдзен надо считать именно в натуральных показателях, и не для неверующих, а для изменения стандартов работы и увеличения доли времени создания ценности.

Давайте посчитаем: цех численностью 700 человек работает с тактом 360 секунд, каждый рабочий за месяц устранил в среднем 2 секунды потерь. В сумме эти улучшения позволят сократить время исполнения заказа на 1400 секунд и либо выпускать дополнительно 3 готовых изделия в сутки, либо высвободить 3 рабочих и перевести их, например, в логистику (нам в логистике хронически не хватает людей).
Даже эти 2 секунды в итоге - хотите Вы или нет - превращаются в деньги: это оплаченное рабочее время.

Кроме того, реализация части предложений требует незначительных вложений (у нас в среднем - около 0,7% от экономического эффекта) - для изготовления спецтары или, например, устройств защиты от ошибок.

Чего не измеряешь - тем не управляешь, по-другому не бывает.

Считать нужно, если это возможно. Чаще, из-за отсутствия статистики, невозможно посчитать эффект в рублях. Ничего страшного. Главное - решение проблем! Если нужен стандарт по расчету экономического эффекта от реализации, то могу скинуть. Я его разрабатывал еще в 2003 году, потом корректировал. Будут замечания или предложения, буду рад. Мой адрес

iuryzhkin@ps-rosatom.ru

Посчитать можно всегда. Экономический эффект создается через улучшение (изменение состояния) процесса, размер улучшения за выбранный период по основным параметрам - качество, время, затарты - всегда поддается анализу и расчету.

Очень сложно (и не всегда нужно) рассчитывать экономический эффект от кайдзен-предложений работников, но и это вполне реальная задача: если чего-то стоит час, то чего-то стоит и секунда. Хотя, на мой взгляд, вполне достаточно определять экономический эффект от кайдзен периодически (например, за месяц), а работникам за подачу и реализацию предлоджений выплачивать фиксированное вознаграждение, не привязанное к экономическому эфефекту.

Например, рабочий внедрил у себя на рабочем месте 5С. Как посчитать эффект от того, что он подвинул ближе шкаф с инструментом на 1м и выкинул стол? Подвинув стол, он не стал быстрее работать, он стал медленнее ходить, т.е. время цикла не уменьшилось. А выкинув стол, высвободил 1 кв.м производственной площади. Но при этом в аренду мы этот кв. метр никому не сдали, да и использовать никак не можем. Просто стало просторнее. В этом случае, я считаю, что считать экономический эффект просто невозможно. Да и з/п экономиста и человека, который будет готовить исходные данные для расчета, больше, чем этот эффект. В результате эк.эффект может быть даже отрицательный.

Кайдзен-предложения может оценить, как правило, руководитель подразделения. Если это на производстве – начальник цеха, главный инженер завода. В офисе – руководитель отдела.

Просчитать точный экономический эффект не всегда есть возможность; может не быть специалиста, или могут влиять какие-то другие факторы. Зацикливаться на подсчете эффекта от кайдзен-предложения я бы не рекомендовал. Если очевидна перспектива улучшений, повышения производительности или снижения затрат, можно смело внедрять.

Другое дело рацпредложения. Это сложные расчеты, во-первых, технической службы, и впоследствии — экономического отдела.
И еще нужно отличать внедрение кайдзен-предложений от кайдзен-проектов. Проект — вещь глобальная, длительная работа. Если оценивать результат проекта, надо обязательно просчитывать. Просчитывать по конечному результату: снизилась численность персонала — экономия по фонду зарплаты, повысилась производительность – эффективность производства возросла. Здесь подсчеты совсем несложные.

И надо понимать, что процессы лин-системы должны быть понятны любому работнику компании от рабочего до директора. Каждый работник должен понимать, как получаются цифры, результаты эффективности. Если работнику непонятно, он не вникает в тонкости процессов улучшений, и никакая лин-команда не добьется улучшений на производстве.

Кстати, многие предприятия грешат тем, что усложняют систему подсчета эффективности, создают некий ореол сложности и повышенной важности. Это только мешает им распространить лин-философию на своем предприятии должным образом. У нас в этом плане приветствуется простота и наглядность подсчетов, чтобы охватить максимальное количество персонала.

Если говорить об оценке эффективности кайдзен, то на предприятии пока не сложилось окончательного представления о результативности той или иной методики подсчёта эффективности. Скорее всего наш опыт в этой части может быть рассмотрен позднее. Пока же могу констатировать, что расчёт экономического эффекта по внедрённому предложению через год и принятие решения о выплате вознаграждения экономической службой, не самая лучшая практика.