Оценка и повышение производительности

Ответ пришел по почте от начальника департамента развития ПС:

1) Какие показатели производительности персонала Вы используете на своем предприятии?

Маржинальная прибыль к фонду оплаты труда за определенный период времени

2) Какими методами повышаете производительность персонала?

Выстраивание потоков единичных изделий (организация производственных ячеек), увеличение зон обслуживания на рабочем месте (оптимизация производственного персонала), сокращение времени на периодическую работу (перетаривание, перемещение, транспортировка и т.д.)

Игорь Петрович Медведев (28 Октябрь 2013 - 11:42 ) писал:

Поддерживаю Игоря Петровича! Показатель фактически затраченного времени персонала на единицу продукции один из самых простых и показательных. У нас это показатель звучит как: ч.час на 1 тонну готового продукта. (или кг/ч.час). Соответственно, если ч.час на тонну падает, а кг/ч.час растет, то динамика положительная

Методы повышения производительности (на эту тему можно диплом написать ) 1. Повышение мотивации менеджеров среднего звена (заинтересованность мастеров и технологов в конечном результате). 2. Стандартизация операций. 3. Универсализация операторов (наладчиков и т.д.) - расширение зоны обслуживание, требование к освоению смежных процессов. Мы ежегодно (иногда 2 р. в год) проводим аттестацию, и сотрудник должен подтвердить свою способность работать на 2-3 процессах. Если нет, снижение разряда вплоть до увольнения. Это также внесено в должностные инструкции, чтобы лишних вопросов не было. 4. Премия, по результату (КТУ - коэффициент трудового участия), 5. Внедрение систем повышения эффективности, основанных на принципах Кайдзен, ЛИН продакшн и т.н. (предприятие самостоятельно выбирает, с какими системами работать, и привлекать ли консультантов). 6. Как логическое завершение первых 5ти пунктов, и в конечом итоге определяющее для повышения производительности: изменение культуры труда!!! научить людей заботиться об оборудовании, думать наперед, не быть равнодушными, вырабатывать чувство ответственности, и т.д. Но это очень длительный и сложный процесс....

Вдогонку своему сообщению:
1. Уверен, что производительность должна выражаться в простых единицах, понятных для простых производственных сотрудников. Поэтому, я не сторонник привязывать её к финансовым единицам.
2. Важный фактор увеличения производительности - соревновательный элемент между сменами, бригадами, предприятиями.
Работал в международной компании с более чем 30 филиалами по всему миру. Каждый месяц визуализировалась информация по производительности каждого предприятия отдельно. Интересные цифры получались, особенно при сравнении с предприятиями, расположенными в США и Германии.

Юрий Пронин (06 Ноябрь 2013 - 04:22 ) писал:

Юрий, 1. Если оценка производительности влияет на мотивацию персонала, то она действительно должна быть в четких и понятных цифрах, без привязки к финансам ( тонна километр, вырубка на одно лицо и т.д. )) Но если мы говорим об управленческих показателях, которые используются для оценки эффективности работы всего подразделения, завода или дивизиона, то без финансовых показателей не обойтись (анализ себестоимости, затраты денежных единиц на тонну, стоимость одного человекочаса и т.д. Я веду к тому, что показатели зависят также очень сильно от пользователей.

Елена, принято. Логика понятна. Если представить фактор "производительность" в пирамиде KPI, то каким будет следующий элемент каскадирования? Это будет выработка за отчетный период (натуральный показатель, производительность×время). А дальше? Это будет выручка (финансовый показатель, выработка×цена продажи единицы товара). С моей точки зрения, ключевая задача - выстроить (каскадировать) пирамиду KPI, в основе которой лежат натуральные показатели, а в верхней части пирамиды - финансовые. Ну и конечно, назначить ответственных за каждое звено.

2) Какими методами повышаете производительность персонала?
Персонал работает в процессе, и производительность персонала зависит от состояния процесса.

Чтобы повысить производительность персонала, нужно стабилизировать процесс, выстроить поток, выровнять загрузку и процесса, и персонала, стандартизовать работу основного персонала, стандартизовать логистику и работу логистического персонала, сформировать возможность выталкивать потери от основного процесса к поставщикам.
После этого Вы сможете планомерно повышать производительность персонала путем устранения потерь в процессе силами самого персонала.

При сдельной оплате труда эти методы не работают.

Алексей Нефедов (03 Ноябрь 2013 - 12:23 ) писал:

Любой человек, знающий как обращаться с дробями (относительными величинами), может понять, что надо увеличить, а что уменьшить, для повышения показателя и победы в соревновании.

Например, в показателе:
" Объем производства, тн / Численность персонала, шт.ед." самым простым, является сокращение персонала. Как результат, это и происходит. Как просто быть руководителем в такой системе.

"Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек, использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее, правда, некоторое время".[2] Э. Деминг

• Только, как этот показатель согласуется с целями системы, когда выигрывают все? Если у компании, имеется такая цель, конечно.

• Какое отношение этот показатель имеет к повышению производительности?

• Что будет с теми людьми и их семьями, от которых избавляются ради достижения цели этой "дроби".
  
• Какие предложения по оптимизации производства можно ожидать от сотрудников, когда от таких предложений зависит судьба их коллег?
  
• А когда все люди закончатся?
  
• Очень опасный для общества показатель. В такой среде, воспевается соревнование "я выиграл - ты проиграл" и выдаются премии руководству за его повышение. В итоге, разрушается командная работа, рушится мораль и доверие работников предприятия к руководству.

Менеджменту, лучше заняться "числителем", да, это сложнее. Придется выйти из кабинетов и спуститься в цеха, собирать данные, анализировать их, заняться перепроектированием процессов и улучшением всех входов. А вдруг, процессы находятся в статистически управляемом состоянии? Тогда вся ответственность за повышение производительности ложится на плечи руководства.



Кстати, показатель владения рабочим необходимыми для выполнения его работы знаниями, в большей части зависит от процесса обучения, выходом которого эти знания и являются.

• Разве может рабочий повлиять на качество и сроки поставки закупаемых от внешних и поставляемых от внутренних поставщиков сырья и материалов?

• Разве может рабочий повлиять на объем и равномерность загрузки предприятия заказами?
  
• Разве может рабочий повлиять на качество обслуживания станков техническим подразделением?

• Разве может технический специалист, обслуживающий оборудование повлиять на качество закупаемых запасных частей и материалов?

• Разве может сотрудник отдела закупок повлиять на качество закупаемых сырья и материалов, когда от него требуют закупок по самым низким ценам?

Высшему руководству компании необходимы новые знания. Размер и опыт компании не имеют значения.

«Более 30% крупнейших корпораций Америки из списка 1970 FORTUNE 500 к 1983 году перестали вообще существовать».
Ройял Датч Шелл (Royal Dutch Shell)

Сергей,

спасибо за конструктивную критику, методы повышения производительности труда не все приятные с психологической точки зрения. За указанными мню выше показателями производительности труда (можно сказать целями) стоит работа по анализу организации труда, разработке и реализации мероприятий, которые приводят к повышению производительности труда. Жирок бывает зачастую и без мероприятий, его видно сразу после проведения анализа рабочих мест и расстановки персонала, функционала и табелей рабочего времени.

Мне понравилась следующая выдержка:

«Более 30% крупнейших корпораций Америки из списка 1970 FORTUNE 500 к 1983 году перестали вообще существовать».
Ройял Датч Шелл (Royal Dutch Shell)

Думаю эти компании перестали существовать, потому что во время не стали заниматься повышением своей эффективности, в том числе вопросом производительности труда с помощью "закручивания гаек".

На 1 канале в 2008г. были сообщения по поводу оптимизации в известных корпорациях: Тойота порядка -50 000 работников (в том числе белые воротнички), а также ряд других крупных корпораций. В этом 2012г. также остро стоит вопрос повышения производительности труда во многих Российских и Зарубежных компаниях (также часто в новостях сообщается) в связи с предстоящим спадом в экономике.

Просьба привести ваши реализованные на практике методы повышения производительности труда с примерами фактических результатов?

Поправлю: в этом 2013, а вопрос спада в экономике с 2012 надвигается и возможно будет более продолжительным по сравнению с 2008г.

Сергей, ожидаю от Вас ответа