Нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями?

Бондаренко Евгения �?горевна (09 December 2014 - 09:43 PM) писал:

Добрый вечер Евгения,
Разные результаты как и компании, как и люди. Есть и положительный и отрицательный опыт. Если Вы, как консультант закончили проект и не оставили мне понятный график дальнейших работ по реализации наших наработок, если не обучили, не подготовили персонал, то, это или задачи Вам поставил не совсем правильные или в следующий раз я не предложу работу Вам, потому что не полностью были выполнены. Всегда делаю большую ставку на обучение персонала.
Я столкнулся с другой ситуацией, когда все готов был дать для реализации результатов проекта (понимая, что эта задача не из легких), мне отказывают и сами не смогли. Вот где было обидно, а проект был удачным.
С уважением,

Аркадий Вересков (10 December 2014 - 12:34 AM) писал:

Аркадий, Вы абсолютно правы: обучение персонала является неотъемлемой частью консалтинга. Если не секрет, что был за проект, о котором Вы пишете в конце поста?

Бондаренко Евгения �?горевна (10 December 2014 - 01:01 AM) писал:

Добрый вечер Евгения, замечательно. Это один из обязательных пунктов, обеспечивающий эффективность любого проекта, по моему мнению.
Ответ на вопрос- выравнивание, обеспечение непрерывности потока двух линий в цехе на основе ТОС. Задача - обеспечить рост производительности на заданную величину без инвестиций. Если необходима детальная информация- напишите в почту.
С уважением,

Сергей Жишкевич (14 September 2013 - 01:17 PM) писал:

В самом вопросе уже кроется ошибочное понимание того, как искать области для улучшений, и как собственно эти улучшения производить. Выделенный специалист чаще всего нужен, но не для того, чтобы искать или улучшать, а для того разработать, внедрить и контролировать систему непрерывных улучшений на предприятии, в которую могут например, входить такие активности как - обучение персонала, его мотивация, проведение различного рода проектов по поиску идей, контроль за выполнением проектов по воплощению идей в жизнь и т.д. Тормошить не надо, надо систематизировать работу по улучшениям как любой другой процесс компании.

На многих крупных предприятиях есть такая должность как директор по развитию или как-то так. Чем он занимается? Каковы его функциональные обязанности? Кто как не он должен руководить, держать руку на пульсе касательно всех новшеств, внедрений и т.п. �? никакой гуру-держатель методик не нужен. Откуда у него знания методик? Специалист развивается, посещает семинары, выставки и т.д. Этими же знаниями может обладать и топ-менеджер по развитию. Это во-первых. .
Во-вторых, считаю что не Кайзен не соответствует свойствам нашей бизнес-среды, а наоборот, бизнес среда отстает. Как можно внедрять заимствованные инструменты на наших предприятиях, если у людей старое шаблонное мышление, отсутствует желание и полная неприязнь новизны,, уровень ведения бизнеса низкий?
В-третьих, чтобы создать собственные инструменты, нужно знать преимущества и недостатки существующих окружающих инструментов, почему они работают или не работают и при каких условиях.
В-четвертых, отсутствуют механизмы мотивации. поощрения для постоянных новшеств и улучшений. Вы забыли внедрение предложений при Союзе? �?зменилось не много.
В -пятых, импортные инструменты не создаются маркетинговыми стратегиями иностранных кампаний. Вы сами хоть поняли что сказали. Каждая уважающая себя компания должна видеть и понимать свои ближайшие и дальние цели. Понимать куда она идет и к чему стремится. Это и есть маркетинговая стратегия. А инструменты из другой области. В том-то и проблема нашего бизнеса, что многие не знакомы с маркетингом, не имеют стратегий, не знают в какую сторону они двигаются. не могут четко сформулировать свои конечные цели. Все заняты сегодняшним днем.
В-шестых, Скажите, пожалуйста, что такое реальные проблемы эффективного бизнеса? По-моему, у эффективного бизнеса проблем нет, а если проблемы есть, то это не эффективный, а проблемный бизнес

Так что давайте создавать условия для развития и улучшеия.

Возвращаясь к вопросу - нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями. Необходимо подходить к вопросу рационально. Допустим, имеется отдельная дирекция по развитию производственной системы со штатом работников во главе с директором. Тогда сосчитаем, в результате своей работы эта дирекция принесла реальной экономии столько-то рублей, что подтверждается бухгалтерией. В то же время дирекция проела денег столько-то. Взвешиваем и принимаем решение. Другим способом может быть возложение обязанностей по внедрению lean и т.д. на директора по производству.

Менеджеру.
Не важно как называется должность, "директор по развитию" или как-то иначе. Главное чтобы он был. Свой или привлечённый, не важно. Всё новое должно внедряться на основе анализа информации. Роман, как производственник с опытом, ставит информацию на первое место: "тогда сосчитаем...". Но чтобы сосчитать необходимо иметь источники информации. Если не будет выделен отдельный человек или структура, то вся информация будет поступать по вертикали управленческой структуры. Её достоверность будет крайне низка по нескольким причинам. К самым очевидным можно отнести отношение к снижению потерь как к дополнительной нагрузке чреватой повышенным вниманием к производственным процессам. Это Вы должны найти "что у Вас плохо". А если, не дай Бог, найдёте? Другое дело если ответственное лицо за сокращение потерь только этим и занимается. На небольших предприятиях содержать отдельного специалиста по сокращению потерь порой бывает не целесообразно. Затрат на рубль, отдача, когда на рубль двадцать, а когда и на копейку. Роман отталкивается от печки как любой производственник привыкший считать. Тогда имеет смысл привлекать специалистов со стороны. Сэкономил - получи. Не сэкономил, поработал за "спасибо". Но дело не только в принципе заинтересованности. Любой взвешенное решение требует достоверной информации. Если Вы получаете равноценную по качеству информацию из разных источников, то сравнивая, выберете наиболее достоверную. Два и более источника информации, это системы двойных потоков информации, позволяющих Вам принимать взвешенные решения. Вывод простой - обязательно отдельный специалист или служба, собственный или сторонний.
С уважением.

А как построена работа с Л�?Н и идеями сотрудников в американских компаниях? Этот вопрос я задал коллеге, который давно работает начальником производства на заводе в США. Вот - дословно - его ответ:

"В больших корпорациях с профсоюзом, никаких реально действующих инструментов нет. �?нициатива наказуема. Есть позиции П�? - процесс инженера, который использует Л�?Н инструменты для сокращения времени такта и цикла. На постоянной работе, 40 часов в неделю и зарплатой 50-70 тысяч долларов. Вот к сожалению и всё. А если нет такого специалиста, то нанимают консультантов за 200-300$ в час".

В соцсетях одной из компаний менеджер по развитию производственной системы, отвечающий за "Фабрику идей", анонсировала готовность ответить на вопросы сотрудников по теме "Как подать рацпредложение?". Ниже - комментарий под тем постом:

"Если до сих пор у персонала АО "ХХХ" есть вопросы о том, как подать (оформить) рацпредложение, идею, то это значит:

• нет утвержденного алгоритма (положения, порядка действий), по которому должен действовать рационализатор в АО "ХХХ";
  
• действующее положение о рацпредложениях не отражает наступивших производственных обстоятельств и не соответствует производственно-технологической ситуации (положение попросту устарело);
  
• персонал не ознакомлен с действующим положением об оформлении рацпредложения;
  
• инициатор (автор) рацпредложения не считает нужным исполнять самостоятельно действующее положение об оформлении рацпредложения (в т.ч. у автора рацпредложения по-настоящему не хватает квалификации и образования для исполнения положения в полном объеме);
  
• слабая подготовка линейных �?ТР и технических руководителей управлений и цехов, в части оформления (в первоначальном виде) рацпредложений, т.е. т.н. вовлеченность инициатора оборачивается против него.

Когда уже можно будет подавшему идею (рацпредложение), не глядя только на менеджера по развитию, не перегружая её бесполезной работой за других, совершенно ясно идти по правильному внутреннему маршруту при оформлении рацпредложения?

Учтите, что отсутствие утвержденного в АО алгоритма, порождает фиктивные рацпредложения, - в т.ч. неоднократно продублированные "идеи", представленные в иной форме, - нанося материальный ущерб АО "ХХХ". В том числе есть такие "рацпредложения", которые давным-давно были реализованы другими настоящими специалистами АО "ХХХ", когда авторы не посчитали нужным их оформлять как "идеи". Если вы инициатор, но рацпредложение представляете только по-крестьянски (на яблоках, зря в корень только в своей гениальной голове, на гайках и болтах), то рацпредложение, безусловно, принадлежит тому, кто его оформляет, т.е., допустим, менеджеру по развитию, вредному мастеру Тютькину, страшному начальнику участка Ванюкину и т.д."...

«Пришел вопрос по эл.почте: "Нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями? Руководство от всех требует кайдзенов, но люди что-то не спешат. Может быть проще назначить специального человека, пусть он и сам ищет, что и где можно улучшить, и других тормошит?"»
...
Открою «тайну Полишинеля», такие профессии давно есть и они давно вписаны в штатное расписание предприятий и в ЕТКС (профстандарты).
Это:
А) Линейное руководство (от мастера участка вверх).
Выдал сменное задание (организовал рабпроцесс) и сиди улучшай, совершенствуй, экономь как это предписано в каждой первой типовой должностной инструкции «мастер/Начальник участка ...».
Б) Технолог.
Это специально освобождённые от иных работ сотрудники которым прямо вменено совершенствование техпроцессов, производственных циклов.
В) В СССР были «БРиЗы» (бюро рационализации и изобретения) где сидели сотрудники в половину «делопроизводитель» (отформатировать по ГОСТу/ОСТу/ТУ принесённое улучшение), + «патентный поверенный» (проверить улучшение на «чистоту», и если что сигнализировать «куда надо»).
Сейчас это выродилось в ОРПС (отдел по развитию производственной системы), суть та же, только в рамках фирмы, без централизации в масштабах страны. Но как были там стенографистки/машинистки просто приводящие в читабельный вид чужие идеи и проекты, так всё и осталось.
Г) ...

Но проблема тут как раз в �?БД/сумбурде незаменённых людей (может «выгорел»/«перегорел», а может никогда и не умел и не знал).
�? всё что остаётся, «ехать на том кто везёт» спихивая решение проблем в низы она землю/на работяг). Заставлять/принуждать передовиков производства документировать свои лайфхаки в обмен на ... устную благодарность (бумажку/грамотку). Но профи тоже хотят быть незаменимыми (работа кормит) и бесплатно (даром значит) свой интеллектуальный труд продавать не спешат.

Так и инновациируемся.
�?ща того «чтоб всё было, но при этом ничего не менялось».