Какие резервы повышения КПД производства может открыть реинжиниринг технологических процессов?

Какие резервы повышения КПД производства может открыть реинжиниринг технологических процессов? Поделитесь опытом, расскажите о своих проектах, инструментах, результатах!

Сергей, вижу никто не спешит делиться своими мыслями по реинжинирингу. А ведь тема очень важная, если не сказать ключевая. Сам термин мне очень не нравится так как не отражает суть, заложенную в нём перспективу. Это всё тот же процесс передачи обслуживающих процессов стороннему исполнителю. Неэффективность наших предприятий как раз и заключается в наличии большого количества обслуживающих процессов. Качественное решение проблемы избавления от них для многих предприятий жизненно важный вопрос. Казалось бы, что легче, передал свой ОКС, проектно-сметное бюро, внутризаводской и внутрицеховой транспорт и сократил накладные расходы в разы. Да не так всё просто. Как передать, кому передать. В параллельных темах мы говорим о перспективах инжиниринговых услуг. Вот им наверно и передать. Только нет их. Нет предложений инжиниринговых компаний по выполнению для предприятий тех процессов, которые для них обслуживающие. С одной стороны мировой опыт учит нас глубокому разделению труда. Отдай всё что не имеет отношение к основному производственному процессу стороннему исполнителю. Предприятию от этого прямая выгода. А мы с трудом и скрипом отдаём на аутсорсинг максимум бухгалтерию, что отдавать то не желательно и эффект эта передача не сулит такого как от функций ремонтно-строительных, энергосервисных, ремонта и модернизации оборудования и проч. �? передавать-то некому. Вот проблемка в которой стоит разобраться. Ведь для потенциальной инжиниринговой компании есть тема. Почему до сих пор при очевидной выгоде она не заработала?

С уважением.

Добрый вечер,
Добавлю больше по последнему комментарию, касательно обслуживающих процессов и инжиниринговых услуг. Компании, не имеющие в своей структуре такого функционала, но если им он необходим для своей деятельности, не обращаются с целью покупки услуги на рынок, а приобретают такие компании со стороны в свою собственность, тем самым увеличивая долю обслуживающего персонала (известны несколько примеров). Конечно, это происходит в результате отсутствия достаточно качественных и доступных предложений на рынке. На текущий момент ситуация связана с тем, что остро ощущается необходимость развития данной области, и влиять на такие компанию со стороны у компании-заказчика нет возможности.
Михаил, очень много говорим про обслуживающий функционал, его влияние на производительность. Но: 1. Необходимо понимать, что исключив их влияние на компанию, тем самым мы не увеличим общую производительность компании (объем пр-ва), а только показатель «/на 1 человека». Разве сейчас для наших компаний нет заинтересованности в увеличении объемов, т.е. производительности в абсолютном выражении? (ps. соответственно, с необходимым ростом качества).
2. Есть у Вас возможность предложить более конкретно или обсудить, как Вы видите данный процесс (выделение функционала)? К сожалению, регулирование в компаниях по данному вопросу в основном происходит через сокращение персонала, без изменения внутренних процессов, что есть не очень хорошо, как и для людей, так и для компании.

По поводу производительности за рубежом и у нас – сравнил сталелитейный завод в Японии: у них 12 тыс. тонн/сутки и 2,5 тыс. чел. своего персонала и 9,5 тыс. руб. обслуживающего, у нас, где когда-то работал: 32 тыс. тонн/сутки и 23 тыс. чел. Вот и сравнительный фактор производительности в цифрах. При производстве их стали, все равно в себестоимости лежат затраты по услугам на 9,5 тыс. человек.

Аркадий Вересков (23 September 2014 - 11:31 PM) писал:

Да, Аркадий мной разработан подробный бизнес-процесс который полностью решает проблему передачи обслуживающих процессов сторонним �?сполнителям. Попутно решается вопрос с повышением производительности труда на основных производственных процессах. Ну например, освободившись от проблем по обслуживающим процессам руководство предприятий гораздо больше времени уделяет основному производству. Разработанная мной Система контроля ресурсов позволяет имеет свойство саморегулируемой и саморазвивающейся. Отсюда вытекает, что постоянно повышается качество информации, повышается и эффективность принимаемых управленческих решений, основанных на достоверной информации. Могу к своим словам предложить формализованный в виде схемы бизнес-процесс контроля над ресурсами. Есть пошаговое описание действий. Но главное заложено в использовании двойных информационных потоков.
�?спользование саморегулируемой и саморазвивающейся Системы контроля над ресурсами не требует какого-то особого подхода, обучения персонала, внедрения. А эффект проявляется сразу. Ну допустим реальный пример. Передо мной как Агентом по закупкам поставлена задача модернизации транспортной системы литейного цеха малых форм. Так как я относительно недавно начал оказывать услуги и так как особого доверия всё новое не вызывает, то по этой теме уже начали работать персонал службы главного механика. В частности выполнены работы по подбору �?сполнителя. �?сполнитель успел подсчитать необходимые затраты. Нами работы велись сразу в двух направлениях: рассчёт стоимости работ по предложенной технологии модернизации и исследование свойств предмете закупки. Предварительные результаты показали, что наши рассчёты выявили в 3 раза меньшую стоимость модернизации вместе со стоимостью оборудования, запчастей и агрегатов. Одновременно было отмечено, что планируемые работы не имели экономического смысла по следующим причинам: 1. Печь предварительного разогрева опок не соответствует необходимым и достаточным параметрам. Камера разогрева значительно больше достаточного размера. 2. Не предполагалось выполнять ремонт механизма запирания. Заслонка не обеспечивала плотного закрытия полости разогрева, что вело к неоправданным потерям энергии. 3. В качестве энергоносителя использовалось электричество. ТЭНы проигрывали по эффективности, например, газу. 4. Система вентиляции не учитывала температурный режим помещений цеха. Забор воздуха осуществлялся в том числе и из цеха, что делало бесполезной систему отопления. 5. Не была предусмотрена утилизация тепла при отводе горячего воздуха, что давало бы дополнительную электрическую энергию.
Казалось бы, речь идёт только об экономии. Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Если работы должны были стоить 30, а стали стоить 10млн. и так по большинству операций закупок, то в совокупности высвобождаются колоссальные средства, достаточные для закупки нового высокопроизводительного оборудования. Если мы просто заставляем оборудование конкретно этого цеха работать так, чтобы помещения можно было нормально обогреть, то наверно производительность вырастет. Одно дело работать в рукавицах на морозе и совсем другое когда рядом с рабочим местом стоит герань и не вянет. Но самый большой эффект получается от изменения психологического климата. Независимо от того что делают на заводе, работники сталкиваются с ситуацией, когда появляются люди заряженные на работу. Мы замечали, что рядовые сотрудники того же главного механика переставали ковырять пальцем в носу и подключались к работе. Те кто оставался с прежним отношением к делу стали выглядеть как белые вороны. А это может привести и к списанию на берег.

С уважением.

Михаил Трофименко (24 September 2014 - 03:19 PM) писал:

Добрый вечер Михаил, Прошу прощения, что я долго не отвечал, не было возможности. Что бы продолжить, можно Вас немного поспрашивать, что бы было все понятно, уточнить по ответу?

Передача обслуживающих процессов сторонним исполнителям- “Попутно решается вопрос с повышением производительности труда на основных производственных процессах. Ну например, освободившись от проблем по обслуживающим процессам руководство предприятий гораздо больше времени уделяет основному производству.“ – Разве руководство не получает новых проблем уже с подрядной организацией? На согласование, контроль и поддержание уходит достаточно времени, добавляется закупочный процесс услуги, проведение подготовки, тендеров, согласование договоров и прочее, во всяком случая я встречал данные проблемы. Так же обычно, если процесс замены только произошел, то привлекается новая организация, не знакомая еще с процессами компании, с оборудованием и т.д., в этом случае вопросов и проблем возникает значительно больше, чем, когда персонал был еще свой, были налаженные взаимоотношения, они всегда знали, что нужно сделать.
Система контроля ресурсов – если это о процессе, то, подскажите, пожалуйста, в чем заложен принцип саморазвития? Очень хотелось бы реализовать процесс и интересно, что-то это такое, плюсы – полностью да, очевидны, двумя руками за. Но не совсем понял ее суть из Вашего примера. Разве предварительная проработка, разработка ТЗ (техническое задание) до еще коммерческого предложения, в котором указываются все необходимые параметры по оборудованию не закрывает предварительные работы по запросу требуемых параметров, которые Вы указали?
То, что не совсем понял: стояла задача модернизация транспортной системы – а перешли на печь, камера разогрева, заслонка. – у Вас транспортная система связана с печами? (прошу прощения, я не знаю в какой сфере работаете и взаимосвязь Ваших процессов),
Двойные информационные потоки – правильно понимаю, что информация из двух источников? Если так, то как можно избежать увеличения документооборота? �?звините, если получилось много вопросов.)

Со своей стороны, знаю как проходил процесс в компании, где работал раньше, но там основное отличие в том, что обслуживающие службы (проектирование, обслуживающие оборудования- в первую очередь) были выведены в дочерние компании (позволяют размеры компании), передача функционала происходила постепенно и полностью, остались только дежурные службы. Частично на работы, которые выполнялись силами своих сотрудников службы, стали привлекать дополнительно и сторонние организации. При этом высвобожденный резерв людей был перераспределен на другие задачи. В этом случае задача руководства изменилась с полной организации и контроля на первоначальную подготовку заданий, выбор поставщика услуг и контроль исполнения. Конечно, это так же освободило резерв времени за счет исключения непосредственного управления, но при этом увеличило время за счет закупочного процесса (значительно). При этом новые проблемы, был сам свидетелем при образовании нового процесса при передаче обслуживания и участвовал в корректировках работы, когда одна компания с рынка почти сорвала один раз, но выкрутились и другая сорвала окончательно ремонтные работы и это было нечто ужасное для работы.
С уважением,

Начну с конца Вашего ответа, Аркадий. Передача в крупных компаниях обслуживающих процессов дочерним предприятиям стало обычной практикой. �?менно так требуют стратегии оптимизации заимствованные в развитых кап. странах. У такой оптимизации есть серьёзная проблема. Каждый Поставщик работ, услуг, пусть даже и "дочерний", заинтересован в получении прибыли. Определение его нормы прибыли достаточного для существования и развития происходит не в рыночных условиях, а директивно, как в советское время. Возникают вопросы: Как определить разумность структуры цены без рыночных механизмов и процедур отбора Поставщика? Как контролировать качество поставок без конкурентов? Для поддержания экономически выгодных связей необходимо прилагать усилия. Насколько трудоёмок процесс принятия решений при управлении такими финансово самостоятельными подразделениями? Ведь если платить больше достаточного уровня, то это необоснованные убытки. Платить меньше достаточного уровня, значит получить проблемы с качеством поставок (работ, услуг). В нашей стране проблема контроля директивными способами более рискованна из-за наших особенностей. К таким особенностям можно отнести отсутствие традиций репутации Поставщика, отсутствие уважения к частной собственности, высокие риски внутрикорпоративной коррупции и т.д. Это называется - отсталые производственные отношения, чисто объективное свойство.
Большое спасибо, Аркадий, за вопросы по существу. Теперь по порядку ответы.
Проблемы с Поставщиками (везде имеется ввиду и Подрядчики и Проектировщики и другие поставщики работ и услуг различного характера, а не просто какого-то товара) существуют с любыми. С дочерними компаниями проблем должно быть ещё больше по причине отсутствия рыночных механизмов. Если привлекать стороннего Поставщика отдавая ему обслуживающие процессы, то есть риск потери контроля над основным производством, зависимом от обслуживающего процесса. Дочерняя компания, пусть не отличающяяся эффективностью, никуда не денется. А уйдёт не дочерняя и провал. В любом варианте придётся прилагать серьёзные аналитические усилия по определению разумности цены. У Заказчика и Поставщика совершенно противоположные интересы в плане финансового результата сотрудничества. Такую проблему может решить передача функций информационного обеспечения процессов некому стороннему исполнителю. Самый простой и эффективный способ, передача информационного обеспечения высокопрофессиональному независимому Агенту. Но можно эти функции передать и службе внутреннего контроля (СВК), если предприятие достаточно большое для содержания такой службы с увеличенным функционалом. Т.е. СВК переходит от аудита и контроля к прямому участию в обслуживающих процессах как источник формирования достоверной и нформации. А если говорить о конкретных работах по передаваемым функциям, то СВК начинает выполнять рутинные работы по исследованию свойств предмета закупок. К таким исследованиям относятся ТЭО, форвардные сметные расчёты и калькуляции, исследования, испытания образцов ТМЦ и т.д. Такая работа гораздо более глубокая и объёмная чем аудит. Следовательно и получаемая информация будет более глубокой и содержательной. Что мы получаем с привлечением независимого Агента или с формированием новых функциональных задач СВК? �? Агент и СВК должны находиться вне рамок иерархической структуры предприятия. Ну Агент понятно. Он нанимается со стороны и его обособленность естественна. СВК может быть самостоятельной единицей только в компании федерального уровня со множеством подразделений. �?наче смысла в обособлении никакого нет. Ведь главная задача - концентрация функций исследований свойств закупок в одной компетентной организации или подразделении где персонал используется более эффективно. Например, у РЖД или Роснефти было масса ОКСов на своих предприятиях, которые сами разбирались со своими проблемами исходя из качества состава. Вместо них остались ведущие специалисты по направлениям (например, по строительству, по электрике, по монтажу оборудования, по канализации и водоснабжению). Рутинная работа за Агентом или СВК, которые вне структуры подразделения. Но без какого-либо стимула передача функций останется просто очередным перераспределением необходимых работ. Вывод в независимую структуру СВК или привлечение Агента позволяет помимо оптимизации затрат создать конкурентную среду между персоналом предприятия, подразделения и персоналом независимого Агента или СВК. Не знаю насколько могут быть конкурентными отношения СВК и персонала служб, но отношения с независимым Агентом носят исключительно конкурентный характер. Так как Агент и СВК не являются Поставщиками, то не возникает противоречий в результатах сотрудничества. Работу по исследованию свойств предметов закупок можно вести на долгосрочной основе по раз и навсегда утверждённым расценкам. �?мея Агента или СВК с расширенным функционалом можно забыть о проблемах связанных с Поставщиками.
Теперь поконкретней по остальным вопросам. Принцип саморазвития заложен в создании условий некоторой конкуренции персоналов независимого Агента с одной стороны и служб предприятий с другой. Принадлежность к разным структурам уже стимулирует критический взгляд на работу и тех и других по одной и той же теме. А если в ОКСе или службах главных энергетиков и механиков неэффективность связана и с внутрикорпоративной коррупцией, то эта конкуренция может принимать форму бескомпромисной войны. Но это та форма войны, которая способствует резкому толчку самосовершенствования. Например, Агент выполняет работы по исследованию свойств реконструкции производственного цеха. В худшем варианте персонал ОКСа будет саботировать его работы или искать профессиональные изъяны. Ведь с приходом Агента уже не возможно привлекать нужного Подрядчика. Нет возможности "прятать" средства в несуществующие работы. Саботаж самый неумный способ борьбы, так как выявляет конкретных лиц сопротивляющихся организации работ. Поиск изъяна в работе уже требует работы со стороны того кто ищет. Но обычно такого откровенного противостояния хватает не на долго. В обычном режиме непрофессионализм очень заметен на фоне профессионализма Агента закалённого в работе в подобных условиях. Персонал вынужден или соответствовать, или терять работу. Практика показывает рост активности персонала Предприятия с началом работы независимого Агента. Мне кажется дело не только и даже не столько в конкуренции, но и в потребности людей работать эффективно. Часто заформализованные производственные процессы не дают возможности специалистам Предприятия раскрыть свой потенциал. Через Агента это становится возможным в полной мере. Множество, если не большую часть разумный идей и предложений мы получали именно от работников предприятий.
ТЗ это вершина исследования свойств предмета закупки. Но обычно оно крайне не конкретное, что значительно снижает качество результата. Например, последняя работа. Что может быть проще устройства полов при реконструкции здания под производство питьевой воды? Обычно Заказчик говорит какие конкретные параметры ему нужны по сантех нормам, противопожарным, производственным. Выдаёт чертежи рабочего проекта - считайте. Это пример не конкретного ТЗ. Подрядчик не знает какой материал финишного покрытия предпочтительней. Они очень разные по цене. �?з проекта многие работы не вытекают, например, по качеству покрытия в отдельных местах или узлы сопряжения с различными конструкциями, или конструкциями, коммуникациями остающимися в теле бетона. Требуется провести работу по созданию калькуляции. Она будет укрупнённой, а следовательно не точной. Предельно конкретное ТЗ это точное количество работ и качество материалов. Подрядчик просто подставляет свою стоимость. По такой схеме даже крупные работы можно посчитать очень быстро не заморачиваясь на попытках безответственных Подрядчиков занизить стоимость за счёт не оговорённых работ и материалов.
При организации двойного информационного потока с привлечением независимого Агента количество документооборота не только не возрастает, оно снижается. Опять реальный пример. Требуется модернизация водозабора с обеспечением очистки воды до уровня хозяйственно-бытовой воды для крупного промышленного предприятия. Комплекс очистки и водоподготовки достаточно сложен. Какое оборудование и какого поставщика выбрать, какие будут эксплуатационные расходы, какие параметры оборудования больше удовлетворяют имеющимся системам водоснабжения. Никакой Агент не способен знать всё. Но это и не требуется, так как он лишь механизм получения информации. Для получения информации по этому вопросу требовалось привлечь для консультаций специалиста узкого профиля из Водоканала. За консультации требовалось заплатить 3000руб. Процесс обоснования получения средств на предприятии с высоким качеством управления отодвигал момент согласования на неопределённый срок, так как таких консультаций потребовалось бы не мало. Агент решает эту задачу просто. Менеджер проекта достаёт из своего кармана нужную сумму или берёт под отчёт у кассира. В небольшой организации в 20 - 30 человек это возможно. Для Предприятия процесс ещё проще. Оно получает консультации без каких-либо условий в нужный момент, так как вся консультационная работа Агента учтена в оплате его агентских. Предприятие может даже не осознавать, что общение идёт с использованием разных привлечённых специалистов. Другое дело, когда требуется не просто консультации, а исследования, ТЭО. �? здесь документооборота минимум. Например, по вопросам энергоэффективности у нас есть партнёры работающие в рамках размера агентского вознаграждения. Для нас они субподрядчики. Для Заказчика используется только наш агентский согласованный договор. Это делает процесс получения информации по любой теме лёгким и быстрым.
Транспортная система печи предварительного разогрева опок не может быть не связана с самой печью. Цепной транспортёр проходит последовательно через печь и камеру охлаждения и вентиляции. Агент никогда не ограничивается узкой задачей. Если он видит несоответствие отдельных частей оборудования или видит неоптимальный ремонт или модернизацию комплекса оборудования, то он обязательно должен это зафиксировать. Обычно на предприятиях если проблема выходит за рамки компетенций служб и отдельных специалистов, то она не рассматривается. По этому конкретному случаю ремонт транспортной системы был не эффективен без модернизации конструкций самой печи. Возможно для главного механика это не удобная информация, или он может сомневаться в возможности проведения полной модернизации. Мы не зависим от политики на предприятии и вольны выражать своё мнение без ограничений.

С уважением.

Михаил Трофименко (06 October 2014 - 02:23 PM) писал:

Добрый вечер Михаил,
Большое спасибо за столь развернутый ответ, достаточно подробно описывающий возможные направления, с результатами я так же согласен, но использование данных вариантов проведения реструктуризации предприятия, выделения процессов ограничиваются рядом условий. Похоже, что мы сейчас обсуждаем при идеальном состоянии системы и рынка.
Возникают трудности с выделением процессов в дочерние компании и сложно с ними использовать рыночные механизмы, согласен, но не выделять вспомогательные процессы сегодня уже нельзя. Необходимо выводить вспомогательные процессы из компании, что бы сконцентрироваться только на основном производстве. Вы сами говорили, что эти дополнительные процессы и мешают сконцентрироваться на основном производстве и снижают производительность. Следовательно, да процесс имеем много недостатков, но он необходим и может происходить в таком случае либо по Варианту 1.: продавать полностью внешнему собственнику, с оформлением будущих намерений между компаниями, но с потерей своей части прибыли и рискованными будущими взаимоотношениями, что реже происходит чем вариант 2. и в основном это касается не профильных активов; �?, Ваш указанный выше, вариант 2: привлечение Агента или организация/создание структуры СВК, контролирующие взаимоотношения с дочерними и другими компаниями. Так же дополнительные расходы, да такую ответственную компанию еще найти. Если Агент, то где найти высокопрофессионального Агента, хорошо разбирающего в профиле Вашего производства, правовых и финансовых взаимоотношений разных компаний? Думаю, если существуют на рынке, что не бывает, например, в градообразующем предприятии (это касательно моего примера), то такой комплекс и уровень услуг будет достаточно не дешев. В связи с чем, и возникает наиболее частый вариант, и в первую очередь у больших компаний, создание своей структуры СВК. Но, если СВК выполняет такой уровень работ, то опять же, требуются высококлассные специалисты, разбирающиеся в Вашем же производстве, которых или нужно готовить силами своей компании, взять их из своих кадровых резервов или привлекать с рынка, но опять с высокими оплатами, т.е. основная проблема – специализация и квалификация сотрудников д.б. сравнима с уровнем своих служб. Так же согласен и по опыту наблюдаю, как происходит противостояние на предмете квалификации между сотрудниками и привлеченной компании, что мешает активизации своего персонала. Конкуренция да, возникает, но результат и последующие действия не те, к сожалению, как Вы описали.
«Т.е. СВК переходит от аудита и контроля к прямому участию в обслуживающих процессах как источник формирования достоверной и информации…» - если речь о не только контроле, но и частичном или полном участию в обслуживающих процессах, то получается речь идет о передаче полномочий/функционала или как минимуму дублированию таких функций. При этом, данная структура и осуществляет еще контроль, т.е. выполняет контроль и персонала компании и свою работу, сама себя? Если Агент или СВК это не контролируемая компания и проводит какие-либо работы за персонал компании, что им мешает использовать такой ресурс в личных целях и «небольшой» наживы за счет компании? Следовательно, данный персонал может выполнять только дублирующие функции или максимум подготовительные/участвующие, а более реалистично - информационное сопровождение и основное, что у них будет - контроллинг по уже выполненным операциям, с целью обеспечения их прозрачности и соответствия интересам компании (беру из своего прошлого опыта работы).
Про ТЗ - в наших компаниях видимо разные подходы, т.к. в «нашем» ТЗ указываются все основные параметры, которые необходимо строго соблюдать в коммерческом предложении контрагенту. Если, например, покрытие в ТЗ не указывается – следовательно, нами и компанией-поставщиком принимается, что это не основополагающий параметр, и его необходимо рассматривать уже со стороны ценообразования предложения. Если сторонняя компания предлагает при одинаковой цене, более лучшее покрытие, это фактор будет играть в ее пользу и наоборот.
По документообороту - ситуации которые Вы выше описываете – на это требуется доверительное отношение к Агенту.
По «Работу по исследованию свойств предметов закупок..и передачи части Агенту» - возможность вызывает интерес, надо обдумать по возможности применения.
Еще раз спасибо. Эффективность каждого варианта выделения, будет зависеть от условий, в которых находится компания, и по всей видимости, не существует наиболее оптимального, либо наилучшего. Компания будет определять свой индивидуальный вариант, исходя из того, что она имеет и расчетного результата процесса.
С уважением,

Аркадий Вересков (07 October 2014 - 10:25 PM) писал:

Классный ответ, Аркадий, который говорит о не плохом знании внутренней среды предприятий. Наверно я слишком много отвечал ранее, если Вы не уловили некоторые ключевые моменты. Остановлюсь на них, там более Вы их рельефно выделили.
Вопрос о дублировании функций Агентом или СВК. Дублирования никакого не происходит Вернее на начальном этапе, когда независимому Агенту необходимо показать свои способности некоторую работу дублировать приходится, например, когда повторяется уже проведённая операция закупки. Но по сути, даже при повторном проведении операции Агент выполняет работу, которую Служба Предприятия не проводила должным образом. Этап - исследование свойств предмета закупки практически не проводится. Вы сами об этом мельком упомянули, когда коснулись вопроса целесообразности выбора того или иного основного материала. Меня почему-то не удивляет, что Служба предпочитает отдать выбор материала Поставщику работ объясняя это его дополнительным конкурентным преимуществом. На самом деле это фильтр снижающий результативность процедур отбора Поставщика. В разработанном мной бизнес-процессе используемом Агентом по Системе контроля выбор технологии и материалов выполняется исключительно до начала конкурсного отбора. Это позволяет отсечь злоупотребления персоналом Служб и нечистую игру Поставщика с использованием материалов не дающих нужное качество, но дающих преимущество по цене. Вы же знаете, что критерий цены везде основной. Доказать потом, что надо привлекать Поставщика который предложил лучший материал, например, на гос предприятии будет невозможно. Но если Вы указали, что при производстве работ по полам Вы используете не просто полиуритановое покрытие, но конкретно такое-то, Поставщик уже не сможет играть на этом. Какой конструктивный смысл заложен в выборе материала в процессе конкурса, а не до него? Да, это дополнительная работа, но на то и Агент. Пусть докажет профессионализм который кстати Служба предприятия просто объективно не сможет отдублировать. В добавок функции не дублируются, а делятся. Агент и СВК, это исследование свойств предмета закупки, организация операции закупки так как оно должно быть, отслеживание неизменности условий поставок весь жизненный цикл операции закупки. За Службой Предприятия остаются аналитическая работа, принятие решений, контроль качества. То что тот же ОКС способен выполнять исследование свойств предмета закупок в строительстве чистая иллюзия.
Если дублирования нет, то и оплата работ не может быть "дополнительной". Система контроля призвана экономить средства, а не тратить. Ведь функционал Агента и СВК кто-то выполнял. Если выполняли Службы Предприятия, то передача части функций предполагает сокращение затрат Предприятием. Но даже на начальном этапе, когда номинально Службы не сокращены и продолжают "выполнять" функции увеличения не происходит за счёт того, что Службы не выполняют эти функции, а только обозначают работу по ним. Обычно эту работу выполняют Поставщики. Выбор материала Поставщиком как конкурентное преимущество часто означает и выбор соответствующей технологии. Например, касаясь того же пола полиуритановое покрытие и вакуумирование предполагают разные технологии с разными свойствами полов, с разными наборами операций. Практическая работа показывает, что вместо "дополнительной" оплаты Предприятие получает значительное снижение стоимости сложных закупок. А выполняемые им работы стоят денег, которые Предприятие всё равно платит в виде различных обследований, предпроектных изысканий, ТЭО, консультаций и проч. но на основе бессистемной. Например, затевая крупную модернизацию на деньги из бюджета, один из наших клиентов думая так же как и Вы начинает контактировать с различными Поставщиками услуг по проектам, ТЭО, строительным работам, коммуникациям, модернизации оборудования, энергоэффективности. Делают это различные Службы занятые обслуживающими процессами. Координация этих работ никакая, так как руководство предприятия являются специалистами в очень наукоёмком производстве, но не в строительство или модернизации. Наиболее привычное решение, которое принимает Предприятие, это Управляющая компания специалистов. Но УК берёт на себя принятие решений и в целом не особо меняет привычные процессы. Появляется только дополнительный центр принятия решений по очень крупным деньгам. Как временная структура УК приносит дополнительные риски с этим связанные. В нашем случае Агент привлекается ещё и для контроля над работой УК, которая стоит не дёшево. Мне понятно почему привлекается УК. Мне понятно что эффективность на наших, даже коммерческих, Предприятиях не главное. Но говорить о дополнительных затратах на Агента не приходится. Скорее Агент это надёжный источник высвобождающихся средств.
�? ещё один очень важные вопрос, который Вы подняли касающийся отношений Предприятия и отдельных структурных подразделений на аутсорсинге. Такие дочерние Предприятия имеют с головным Предприятием одних и тех же собственников или с некоторыми изменениями. Собственникам интересен прибыльный бизнес. Но жёсткие связи дочернего предприятия с головным мешают этим связям. При использовании независимого Агента эту проблему можно решить достаточно просто. У нас был опыт проведения такой сложно операции закупки как передача внутрицехового транспорта стороннему �?сполнителю с приличным годовым оборотом. Причём в проводимой процедуре отбора участвовали на равных условиях и собственное подразделение. В процессе исследования было выявлены значительные потери как финансовые, так и рисковые, связанные с травматизмом, последствиями аварий и т.д. Сторонние Поставщики предлагали очень выгодные условия, которые предполагали изменение структуры затрат связанных с ремонтом и обслуживанием внутрицехового транспорта. А это не только персонал, но и ремонтные помещения, гаражи, АБК и проч. Оказалось, что в течении года можно экономить до нескольких сотен тысяч только по одному производству из нескольких. Высвободившиеся площади были переданы стороннему арендатору АТП. Доходность бизнеса значительно выросла. Та прибыль, директивно закреплённая за собственным транспортным подразделением, оказалась ничтожной по сравнению с выгодами открывшимися после передачи транспорта на аутсорсинг. Это не значит, что надо всё передавать стороннему исполнителю, но дочерние предприятия в своём большинстве не уникальны по функционалу и должны выдерживать конкурентную борьбу. Если не способны, то такой бизнес Собственнику не нужен. Лучше вложить деньги в участие в конкурентоспособных предприятиях пришедших на смену дочерних, пусть не в той же степени участия.
Теперь о психологических аспектах. Поставьте себя на место независимого Агента. �? попробуйте обдумать виртуальную ситуацию когда Вы пошли на сговор с Поставщиком в собственных интересах. Что и как Вы будете обещать Поставщику, если принятие решения не за Вами? В то же время лишены возможности "сговора" и со стороны Служб Предприятия, так как они не могут заложить свой интерес, когда рассчёты контролируются Агентом и им же проводится операция как должно быть. В этом суть Системы контроля основанной на двойных (не дублирующих) потоках информации. Сговора Агента и Службы тоже опасаться не стоит. У них разные интересы. Если Агент позволит себе пойти на сговор, то теряет несравненно больше персонала Службы. Его принцип работы и интересы схожи, например, с охранными агентствами. Предположить сговор охранного Агентства с одной из служб Заказчика можно. Но это ведёт к потере не только Заказчика, но и репутации, и бизнеса. �?наче не было бы смысла работы с такими Агентами. но их довольно много. В этой связи надо отметить как ещё работает Система используя психологию участников процесса. Некоторое противостояние не только не даёт пойти на сговор, и является двигателем развития. Ни Агент, ни служба не смогут работать так как работают многие Службы Предприятий, представляя офисный планктон. Агент и Службы вынуждены в этом противостоянии искать аргументы в свою пользу. По этому не столь уж важно насколько профессионален Агент. Можно не сомневаться, что в короткое время ему придётся либо соответствовать предъявляемым требованиям, либо уступить место другому.

С уважением.

Добрый вечер Михаил,
Процесс понятен, понятен функционал сторон, но остались для меня не до конца понятны механизмы, обеспечивающие добропорядочное получение конечного результата. Если Вы говорите, что ни дублирования функций нет, нет контроля процессов сторон, нет двойной информации, то как это можно обеспечить? Как Вы определите, что Агент приведет Ваc к самому оптимальному, выгодному, наилучшему результату? Принятие решений Агент не выполняет, но если я, как Агент подготовлю Вам необходимую информацию для принятия решения, как должно быть и с необходимыми расчетами - то я уже смогу влиять на Ваше решение.
Рассмотрим на примере пола (заодно и про указание конкретного вида покрытия объясню свою мысль и про ТЗ):
Мне как тому, кто сам использует в производстве данный пол, совершенно без разницы, как будет называться его покрытие, меня интересуют только его потребительские свойства. Если это покрытие для перемещений в цехе и транспортных работ, то это его противоскользящие свойства, его максимальная нагрузка на квадрат, его стойкость/твердость, срок службы и гарантия (другое). �? мне будет без разницы название данного материала, лишь бы он проходил по моим необходимым требованиям, которые я закладываю как главные критерии при закупке услуги. Мне не надо лучший, обычно «лучший» значит дороже, мне надо, что бы он подходил под мои требования, был не меньше, возможно и желательно больше их при том бюджете, который я заложил на данное мероприятие.

Если Вы в критерии укажите только «полиуритановое – и конкретный вид», к которому привел Ваш Агент в результате исследований, то на конкурсе у Вас будут только Поставщики имеющие данное покрытие. А если только укажите основные критерии и ограничите их минимально необходимыми требованиями к покрытию, то возможно, к Вам обратится Поставщик, имеющий какое-то супер отличное полимерное другого вида покрытие, которое превосходит по всем параметрам «указанное Вами полиуритановое №вид» и по сроку службы в два раза выигрывает и по цене одинаковое с ним. В первом случае, Вы такую возможность упустили. Агент молодец, с той стороны, что провел плодотворную работу и дошел в своем анализе вариантов до такой степени конкретики, но это если он, а главное и Вы вместе с ним (если он Вас убедил), убеждены на 100%, что лучше материала нет на рынке в данной ценовой категории и по данным тех. параметрам. Работу по выбору материалов надо делать до конкурса, полностью согласен с Вами, однозначно закладывать. У нас не указывается конкретный вид при возможных вариантах выбора (за исключением ситуации, если требуется изначально и может быть применен только один единственный вид материала), но требования/критерии к нему, ниже условий которых, Поставщик не участвует.
Насколько полностью надо доверять своему Агенту и прийти в окончательном выборе конкретного материала, при условии, что, он (Агент) должен полностью знать досконально весь рынок поставщиков данных покрытий, все возможные материалы по всем предметам и их элементам, участвующим в закупке и в том числе ценовые прайсы у Поставщиков, что бы приходить к достаточной конкретике и не ошибиться в нужном материале и затратах по номинальному признаку.
�?звините Михаил, я согласен в Ваших выводах/результатах и выгодах, о которых Вы говорите, но слишком идеальное состояние должно соблюдаться в условиях, слишком большое доверие и «экспертность» Агента присутствует, если я буду на основе его анализа принимать данные решения.
Данный вид оптимизации мне очень симпатизирует, но пока не до конца понял, как его можно довести до ума в наших (моей компании) условиях. Спасибо Вам за комментарии и достаточно детальное описание. Я обязательно вернусь к данной теме, тем более у нас идет сейчас проект в закупках.
С уважением,

Аркадий Вересков (10 October 2014 - 08:14 PM) писал:

Никакого доверия. Вообще эта категория с новым бизнес-процессом уходит в прошлое. Агенту вообще не только не доверяют, но и относятся к нему крайне настороженно, если не враждебно. �? это хорошо. Не знаю, говорил я или нет ранее, я чато привожу этот свежий пример, на одном из оборонных заводов глава службы БЭБ позвонилмне одним вечером рабочего дня и грустно сообщил, что на меня телега в которой говорится о низком профессионализме Агента, необосновыанности выводов, сокрытии части информации и т.д. Вообще бумага была составлена очень грамотно, со знанием психологии и не без профессиональных тонкостей. Моя реакция была удивительна для безопасника. Я откровенно был доволен. На вопрос о причине моего легкомысленного отношения к бумаге, я пояснил, что это подтверждает работу Системы. Теперь поясню на бизнес-процессах. Агент не может ПР�?НЯТЬ решения об использовании того или иного материала или технологии. А если принимаете решения Вы, а не Агент, Вы будете ему слепо доверять? Ведь с него Ваш непосредственный начальник не спросит. Он спросит с Вас куда Вы смотрели. Так как решения ПР�?Н�?МАЕТ Служба предприятия, конкретное ответственное лицо, так как только Заказчик может определять критерии, только Заказчик несёт фактическую ответственность за принятое решение. Недопустимо иметь посредника в контроле над ресурсами. Даже если Вы договорным способом возложите ответственность на посредника, это будет фикция. Работающий по новой Системе контроля Агент не посредник и ответственность за решения на себя не берёт. Но и спустя рукава работать тоже не может. Субъект принятия решений (СПР), который инициировал работу Агента и стоит выше Службы предприятия, может расторгнуть с ним договор. Когда встречаются спорные сложные вопросы, а вопрос выбора покрытия очень сложен, Агент использует не только свои возможности. Привлекаются другие источники. Они демонстрируются персоналу Службы. Касательно конкретного случая проведения операции закупки работ по устройству полов прошедших в конце сентября, я использовал простой способ (уже который раз). Я провёл совещание с участниками процедуры отбора поставщика в присутствии представителей Службы предприятия и Собственника. На некоторых моментах мне приходилось настаивать, таких как толщина покрытия (120-150мм, некоторые Поставщики предлагали 100мм), использование полиэтиленовой плёнки 200мкр вместо наплавляемой гидроизоляции, армирование периодичкой 8мм в один и два слоя в зависимости от нагрузок. Но в отношении покрытия моих знаний уже не хватало. Обсуждение с Поставщиками в присутствии Заказчика очень результативно и создаёт уверенностьт в объективности выводов. При выделении внутрицехового транспорта на аутсорсинг потребовал нескольких десятков таких совещаний. В них Агент выступает как организатор процесса и как высокопрофессиональный представитель Заказчика. Обычно у Заказчика таких специалистов нет. А если даже и есть, то как профессионал он только выигрывает когда его точка зрения подтверждается и представителем Агента и Поставщиками. Если бы обмен мнениями с Поставщиками происходил исключительно с Агентом или исключительно со Службой, то тогда Ваши опасения были бы обоснованы. Доводить до ума уже не надо. Есть стандартный бизнес-процесс, который я могу Вам выслать. А Вы можете использовать любую инжиниринговую компанию по имеющемуся бизнес-процессу, или расширить функционал СВК. Независимый Агент лучше. Больше свободы и перспектив по оптимизации. Процесс отработан настолько хорошо, что найти у него слабые места сложно. Мои Заказчики делают это ежедневно. �?ногда прилагаю титанические усилия. Как анекдот я часто рассказываю одну такую организованную попытку дискредитировать Агента. Эффект получился обратный. Если будет интересно расскужу.

С уважением.