Сообщество производственных менеджеров

Снова, всем доброго времени суток. Данный вопрос очень острый и я считаю не решенный. Приехав с 9 Лин форума,этого года, в Москве. Понял, что большинство компании, полностью извратили все принципы Lean. Персонал "ломают", увольняют, методы внедрения самые жесткие. Вывод и постулат - все работники должны быть "талантливыми" т.е. менять процессы которые их окружают. Все хотят это быстро и сразу.
Книги, материалы, наработки по Lean.призывают к длительному обучению.
Но, бизнесу нужно, чтобы все было и работало и уже вчера! !! И такая картинка у компании с государственным участием.
Стало просто не по себе. Куда мы движемся и теми ли методами и средствами?

Добрый день, коллеги. Тема обсуждения для меня очень актуальна. Поделюсь своим опытом как HR. Оптимизация численности это не всегда сокращение работников. Система бережливого производства заработает в полную силу только когда оптимизируются все процессы в подразделении, когда каждый работник знает свои функции и не только знает, но и полностью уверен, что все, что написано в его должностной инструкции - работает, что он точно это обязан выполнять, и что ему за его ответственное отношение к своему функционалу будет выплачиваться не только заработная плата, но и за высокие достижения (если они нужны) - премия. Авторы предыдущих выступлений правильно говорили о болезненности процесса высвобождения штата при внедрении системы бережливого производства. Не зря говорят, что человек который проводит процесс сокращения в 6 раз испытывает больший стресс, по сравнению с работников, которого увольняют. И плохо, когда есть одно управленческое решение, например, сократить АУП на 30-40%. Особого эффекта не будет если решить это сократив только вакантные места и введя мораторий на прием, уволив лиц, пенсионного возраста и т.д., поскольку к процессу подошли без технологии организационного проектирования, т.е. анализа всех операционных цепочек, составляющих эти цепочки функций, расчета планируемой и фактической численности работников, занятых этими функциями, выявлению задвоенности функций, определению и устранению несвойственных функций и пр.. Мы и сами знаем, что некоторые наши работники нагружены "по уши", но есть и другие, поэтому чтобы не допустить непоправимых ошибок и не потерять ценных работников, данную работу надо делать по всем подразделениям компании, вовлекая работников к активному участию. Кроме того, создание эталонного подразделения поможет сделать функциональный анализ эффективным, а определение стоимости реально выполняемых работником функций определит реальную эффективность работы каждой должностной единицы вашей структуры. Недавно проведенный стоимостной анализ функций в одном из крупнейших предприятий выявил, что один из менеджеров реально тратит на кормление рыбок и уход за аквариумом более 10% рабочего времени в неделю, а другой 3 раза в день варит лечебный кисель для своего руководителя, его должность тоже звучит красиво, но в должностной инструкции отмечен совершенно другой функционал, так какова реальная стоимость работы этих работников? А в структуре одного департамента есть два подразделения, одно из которых занимается связью с клиентами, другое связью с внешними пользователями. Задвоенность функций налицо. Конечно, ситуации могут быть различные, но если говорить об оптимизации структуры, прозрачности функциональных цепочек, их стоимости и эффективности работников при реализации принципов бережливого производства, то рассматривать вопрос надо со всех сторон.

Дмитрий. Для ответа на вопрос, возможно ли создание в России бережливого производства, точнее, эффективной системы предприятия или организации, по разработке и производству продукцию или услугу с высокой потребительской ценностью. Ответьте на ряд вопросов.

Для создания эффективной, высоко конкурентной, саморазвивающейся системы предприятия. Необходимо выполнение ряда условий:

• 
  Создание социально – экономической среды равных возможностей, нацеленной на:
  - Удовлетворение Потребностей Человека путем создания в продукции или услуге только тех элементов, которые представляют Ценность для потребления.
  - создание обстановки в обществе, основанной на Доверии, Взаимодействии и Сотрудничестве, на всех уровнях (власть и бизнес, собственник и руководство компаний, начальники и подчиненные…).
  - Создание базовых условий совершенствования «Треугольник Джойнера» (одержимость качеством, все – одна команда, «глубинные знания»)…

2. Наличие на предприятии авторитетного Лидера в лице собственника или директора, который имеет Мечту, создать высоко конкурентный (идеальный) продукт, аналогов которому нет на рынке (идеальный продукт, может создать идеальная система предприятия, которая состоит из идеальных подсистем: технических, технологических и социальных).

3.У лидера должно быть четко сформулированные:

- видение будущего высоко эффективного предприятия (модель),

- программа достижения этого будущего (как и за счет чего),

- «дорожная карта» тактика и стратегия достижения Цели (сроки и показатели оценки каждого этапа, требования к развитию сотрудников на каждом этапе, их моральная и материальная мотивация),

- программа образования, подготовки и обучения сотрудников на всех уровнях…

На 99% российских предприятиях ничего этого нет!!! Одна профанация. Российских бизнесменов можно понять, если у государства нет ни Цели, ни программы, ни Мечты.

4. На счет сотрудников и сокращений.

Создание системы эффективного предприятия подразумевает сокращение персонала это видно из модели будущего предприятия (для действующих компаний), иначе зачем:

- отбор обучаемых, желающих учиться и поддерживающих тактику и стратегию развития предприятия,

- обучение сотрудников смежным специальностям в «ячейках» - хейдзунка (уменьшение нагрузки ведет к уменьшению ресурсов – себестоимость сохраняется…),

- разработка и внедрение системы почасовой оплаты труда в конце 2-го начале 3-го этапа… Достойные зубами будут держаться за свое предприятие, предприятие своей мечты и своего будущего…

Вспомните легендарного Дж.Уэлча и его АВС - группировку сотрудников…

А Вы не связываете оптимизацию численности и сокращения с проблемой разделения труда?

С уважением.

Вы верно заметили, Галина, что рассматривать надо со всех сторон. Мне кажется основные резервы лежат не в основных производственных процессах, а в многочисленных обслуживающих. Переход к процессному методу управления с использованием минимально-достаточного числа сотрудников достигается при сокращении обслуживающих процессов, другими словами глубоким разделением труда.

С уважением.

Галина Ткаченко (02 Декабрь 2014 - 02:34 ) писал:

Добрый вечер Галина, хотел бы отметить, что любая система на предприятиях, в том числе и в системе Бережливого производства работает настолько эффективно, насколько все знают и выполняют свой функционал, при этом данный функционал подчинен принципу оптимизации и эффективности бизнес-процессов в предприятии. По другому работать не будет, это общий принцип.
Что касается сокращений и Бережливого производства, то, к сожалению, практика показывает, что о необходимости внедрении изменений в процессы предприятий, в основном задумываются в момент прохождения кризисов (любого формата) и процесс сокращений становится неизбежным. Очень часто происходит подмена понятий оптимизации по Бережливому производству и сокращений на предприятии в основе сокращения издержек, поэтому часто возникает мнение, что именно новаторы Бережливого производства выполняют сокращения и это как бы и есть их основное мероприятие.
Мало кто стартует и реализует систему в момент подъема на рынке, в момент когда обычно необходимо привлекать трудовые ресурсы.
Полностью согласен с Михаилом про разделение труда и выделение вспомогательных процессов, во время которого выполняем реинжиниринг процессов и выполняем обоснование взаимодействия функционала, и, соответственно, необходимую загрузку людей.
С уважением,

Дмитрий Малахов (01 Август 2014 - 11:44 ) писал:

Дмитрий, Вы сейчас говорите о следствии, а нужно "копать" глубже, в суть проблемы. Прежде, чем "оптимизировать" численность, нужно понимать, что происходит с рынком и так ли уж плохо обстоят дела с продажами. В своей консалтинговой практике мне часто приходится сталкиваться с ситуацией, что производственные компании умеют производить, но не умеют продавать - нет продающего сайта, корректно составленных коммерческих предложений, прайсов, эффективных рекламных сообщений. Часто даже нет общей стратегии - компания просто "плывет по течению". Я бы рекомендовала сначала проанализировать и настроить продажи и работу с клиентами, а только после этого - принимать кардинальные меры.

Хорошо когда речь идёт о 2-5 человеках, на крупных предприятиях можно рассмотреть возможность куда-то перевести при нехватке (переквалифицировать или скажем сократить переработку), а когда 10-15 чел., увеличивать численность других отделов, создавать новые рабочие места при условии модернизации во многих случаях означает новый бизнес-проект (товар, услугу)... к тому же не стоит забывать, что всё-таки снижение трудозатрат, а стало быть снижение фонда оплаты труда (а это во многих производствах в себестоимости - основная статья затрат и достигает до 60% с налогами) одна из основных целей руководителя при внедрении БП. Рано или поздно встаёт вопрос о сокращении, и здесь необходимо максимально прагматично подойти к решению этой задачи. P.S. До сих пор приходиться сталкиваться с работниками, стаж которых достигает 15-20 лет и выше, люди даже работают семьями, поколениями на одном предприятии, но приходиться принимать решение...

Коллеги, позвольте привести пример оптимизации. Не сокращения. И это не Toyota и не Volvo, это российская практика.

НЕФАЗ, дочернее предприятие КАМАЗА, тоже градообразующее, только в Нефтекамске, в предчувствии очередного спада на рыке одновременно проводит следующие мероприятия:
- автоматизацию и оптимизацию процессов управления,
- изменение оргструктуры на дивизиональную,
- создает резервный цех для временного перевода работников; работники резервного цеха находятся в горячем кадровом резерве и привлекаются либо к работам по специальности, либо к хозяйственным работам; часть этих работников переучивают, чтобы их можно было использовать в новых производствах.
Я много общаюсь и с рабочими, и с линейными руководителями: такой выход устраивает их больше, чем все предыдущие решения.

Мне хотелось бы знать Ваше мнение: насколько правильно это решение НЕФАЗа? Поможет ли оно сохранить квалифицированный персонал и не выбросить на улицу не вполне квалифицированный?

Заранее каждому из Вас благодарен, коллеги.

Зырянов Андрей Михайлович (09 Декабрь 2014 - 07:07 ) писал:

Андрей, к сожалению, в российской практике в автоматизации ищут панацею ото всех бед: мол, машина будет выполнять то, что делают сегодня десятки людей. Реальность такова, что, если не внедрен процессный подход в управлении, то автоматизировать, собственно, нечего. Второе, о чем хотелось бы сказать, - никогда не следует одновременно и оптимизировать, и автоматизировать, и менять орг.структуру. По опыту скажу, что это колоссальный стресс для людей и изначально задача невыполнимая (процент успеха минимален).
Я бы использовала такой поэтапный подход:
1) определяем цель всех проводимых мероприятий исходя из стратегических целей компании и текущей рыночной конъюнктуры;
2) прописываем процессы по методике "как есть", выявляем слабые места;
3) прописываем процессы "как должно быть";
4) из предыдущего этапа логично вытекает необходимая структура управления.
Из структуры уже будет видно, сколько и каких позиций нужно в штате. И дальше уже следует переходить к более частным вопросам - например, по работе с персоналом. Только выполнив все вышеперечисленные 4 пункта, можно будет сказать, насколько эффективно предложенное кадровое решение, которое на первый взгляд кажется удачным.