Бережливое производство в небольшой компании

Коллеги, добрый день!

Неоднократно к нам в редакцию портала "Управление производством" приходят письма примерно с таким посылом:

"Расскажите об опыте применения бережливого производства в небольших компаниях, а то опыт крупных предприятий как-то далек от нас, и годы тратить на получение результата мы как-то не готовы. Есть ли инструменты, которые могут дать быстрый и однозначно видимый для всех результат?"

Уверен, что лучше практиков, непосредственно реализовавших, переживших или видевших это, никто не расскажет. Исходя из Вашего опыта, какие из инструментов бережливого производства Вы считаете самыми подходящими для небольших предприятий? И можете ли рассказать о них на конкретных примерах: проблема (что было до), что стало в итоге, и как все это проходило?

Заранее благодарю,

Имел удовольствие работать в столичной производственной компании небольшого размера.
При общем штате не более 150 человек, компания имела миллиардные обороты.
Чистая прибыль компании была достойной.

Все современные требования Lean, 6 Sigma и др.были обеспечены под отечественными названиями.

Компания была лидером России в своей отрасли, считался эталоном качества для других.

Руководитель компании был идеологом научных новшеств и производственного порядка.

Так вот, в этой, и нескольких других компаниях-лидерах, Руководитель был эталоном вежливости, пунктуальности и профессионализма.

Из своего опыта - лучший инструмент Бережливого производства в небольших компаниях - инструмент "Делай как я ".
За "командиром-отцом", как говорят у военных, солдаты и в огонь, и в воду .

Знаете, есть одно небольшое предприятие в Самаре: около 250 человек всех вместе. За время реализации проекта (6 месяцев в 2013 г.) они повысили производительность в 4 раза, за следующий год - ещё почти вдвое, за третий год - тоже улучшились. Чистая классика: никакого внедрения инструментов, работа по целям, полное участие собственника в работе проекта, постоянный ритм изменений. И не только "Делай, как я", очень много "Делай, что решила команда".
Сейчас это предприятие входит в число крупнейших производителей сельхозтехники России.

На любое производственное начинание можно смотреть глазами организатора, исполнителя и потребителя.
Т.к.считается, что в компаниях старший по должности более опытен и знает больше, то организатор (собственник, руководитель компании) и исполнители (директора, руководители департаментов), как более подкованные и дальновидные личности, должны разрабатывать программу для любого новшества в мельчайших подробностях.
Конечным звеном всех изменений всегда оказываются рабочие. У них обычно редко что-нибудь спрашивают, оставляя право только кивнуть и принять новое как неизбежное. В "умных" компаниях к рабочим прислушиваются.
Работать в небольшой компании командным способом нужно обязательно! При этом оставаться безучастным в небольшом коллективе нельзя даже директору директоров.
История с собственником агропромышленной компании в Самаре яркий пример правильного подхода к управлению небольшим АО.

А чем отличаются друг от друга небольшая, средняя и крупная компании? Численностью персонала? Размером выручки? Согласитесь, четкие границы здесь провести сложно. По мне так главное отличие - количество ступеней управления. Соответственно, степень вовлеченности первых лиц и доступность ресурсов. Нет на небольшом заводе возможности привлекать дорогостоящих консультантов, создавать специализированные структуры, учебные центры, пилотные площадки и т.п. Люди не хотят "получать удовольствие от процесса". У них простая система учета и прозрачный механизм оценки эффективности: снизятся ли затраты, вырастет ли выручка. Они стеснены в средствах, загружены борьбой за выживание и не могут себе позволить, подобно гигантам, ставить цель на десятилетие - "построить производственную систему". Возможно я ошибаюсь, но по-моему на многих площадках крупных холдингов история развития производственной системы - это история достижений локальных оптимумов, выражаясь по Демингу. Слабы мы в системности!
Резюмирую. Несмотря на то, что концепция потерь Тойоты универсальна, никто не заставляет нас крутиться в рамках инструментов "бережливого производства". Есть и другие, не противоречащие базовой концепции, теоретические подходы и практики. Надо научиться видеть скрытые резервы (потери в терминологии БП) и проявлять упорство в их извлечении. Но главное - это Цель, общая для всех работников.

Понимаете, крутиться в рамках инструментов - на мой взгляд, самая серьезная ошибка, она порождает отторжение персонала и в итоге приводит сначала к лишней отчетности, потом - к стагнации и откату в первоначальное состояние. Производственная система есть всегда - без нее предприятие не может действовать, только не всегда она понятна и систематизирована в привычных терминах.
Поэтому - да, правильно работать по целям, а не внедрять инструменты.

Уровней управления всегда 3 независимо от размера компании: стратегический, тактический, операционный. Детализироваться они могут по-разному, от этого меняется отчетная нагрузка на руководителей и объем документооборота.

Однозначно для каждой компании можно подобрать свои методы, подходы и технические решения.
Если у кого-то нет денег на крупные консалтинговые компании - пусть пригласят экспертов "Управление производством".
Все рекомендации будут по существу, это будет доступнее и быстрее. Данные об экспертах доступны для каждого желающего.

Вячеслав Игнатьев (21 Сентябрь 2017 - 10:08 ) писал:

Вне всяких сомнений. Но! Важно соблюдать ряд условий-запретов.
1. В изменения нельзя играться. Это очень серьезный вопрос, неразрывно связанный с текущей деятельностью. Нельзя полмесяца заниматься "улучшениями", а потом сказать: "Пока достаточно! Пора делать ПЛАН!" И вернуться в состояние "как было". Так не получится. Любой откат от достигнутого означает деградацию даже относительно исходной точки.
2. Во-вторых, нельзя слепо копировать чужой опыт. Даже и трижды распиаренный. Не стоит пытаться сделать "как у других" (на Тойоте, соседнем заводе и т.п.). Это грозит пунктом № 1. Хотя, чужой опыт необходимо собирать, изучать и анализировать. Заимствуя чужие решения, следует их совершенствовать. Здесь, как у врачей, первое - "не навреди".
3. Запрет на локальные улучшения, субоптимизацию. Даже, если беспорядок в цехе вопиет и требует 5S. Возможно, корень проблем лежит глубже и в другом месте.

Вячеслав Игнатьев (21 Сентябрь 2017 - 10:08 ) писал:

В этом что-то есть. Но это отдельная и большая тема.

Много слов было сказано, но большинство так и не ответили на вопрос Сергея.

Если вы руководитель небольшой компании, проведите оценку внутренней клиентоориентированности между подразделениями и устраните противоречия внутри компании.

Это будет самое эффективное начало.

Как вариант, да.

Но, по моему опыту, в небольших производственных компаниях один из главных концентраторов проблем - качество. Это может стать тем звеном, вытягивая которое, можно размотать цепочку потерь. При этом, само понятие качества с ростом эффективности может расширяться. Сначала это - выполнение требований техдокументации на отдельных операциях. Затем - соблюдение сроков поставки (качество планирования и организации производства), функциональность и другие технико-эксплуатационные характеристики изделий (качество разработки), технологичность (стало быть, себестоимость) и т.д.

Это дорога торная. Здесь имеется масса опробованных инструментов и методик.

Из других вариантов предпочтительным видится картирование потоков. Но это дело требует недюжих знаний и опыта. Очень много подводных камней.