Как сформировать ТЗ для автоматизации производства?

Коллеги, добрый день!

К нам в редакцию регулярно приходят письма "Мы столкнулись с такой-то задачей, наверно, мы не первые, и у кого-то уже есть опыт, как надо и как не надо. Может быть, вы уже что-то публиковали или собираетесь по этой теме?" Мы решили такие вопросы выкладывать на форум и уже потом решать, стоит ли готовить какие-то материалы по этой теме для альманаха "Управление производством".

Вопрос:

Не секрет, что многие сложности при внедрении ИТ-решений возникают из-за ошибок на самых ранних стадиях, например, при выборе ИТ-системы и поставщика для ее внедрения. А как правильно сформировать Техническое задание на выбор и внедрение ИТ-продукта для автоматизации, например, производства? На что стоит обратить особое внимание? Чтобы в будущем избежать нареканий от тех, кто потом этим будет пользоваться в своей ежедневной работе?

Сергей Жишкевич (28 Сентябрь 2016 - 11:47 ) писал:

Вопрос задан как раз по моей теме.Так что, могу помочь советом.
Внедрение ИТ-решений относится к сложным закупочным операциям информации по которым Вы нигде не найдёте. Вообще разделение на сложные и простые закупки нет. Вы его не увидите ни в ФЗ 44, ни в ФЗ 223. Покупка карандаша или модернизация оборудования - одинаковые процессы закупок. Отсюда и отсутствие пошаговых решений, возникновение подобных вопросов.
Сложные операции закупок отличаются необходимостью выполнения трудоёмких исследований свойств предмета закупок. Это первый этап операции закупки.Свойства предмета закупки определяются параметрами объекта закупки (для ИТ-продукта это информационная система предприятия). Предмет закупки (ИТ-продукт) должен отвечать условию снижения стоимости владения объектом закупки. Стоит запомнить это условие как ключевое для определения эффективности закупочной операции. Часто эффективность считают не учитывая некоторые параметры Объекта закупок.
Вторым условием эффективной операции закупки является участие в исследовании свойств предмета закупки фактического Заказчика. К заказчикам относится инициатор сложной закупки, а так же те конкретные специалисты, которые будут использовать ИТ-продукт. Обычно никто не спрашивает мнение рядовых сотрудников, начальников отделов, например, при повышении энергоэффективности оборудования. Главный механик или главный энергетик выполняет работу не имея связи с производственниками - фактическими заказчиками всех изменений.
Теперь как поступить в ситуации, когда для составления грамотного, полного ТЗ нет ни компетентных специалистов, ни времени. Да в принципе не сложно. Можно использовать специалиста со стороны. Отделы и специалисты имеющие отношение к сложным закупкам обычно обращаются за помощью к поставщикам работ и услуг. Специализированные организации имеют высокопрофессиональных исполнителей. Они помогут составить ТЗ в лучшем виде. Так поступают почти всегда. Но у такого способа есть существенные недостатки. Обычно помощь Поставщиком осуществляется на условно безвозмездной основе. Даже если выбор будет не этого Поставщика, его помощь будет или одноразовой или останутся неформальные обязательства. Такой способ решения вопроса окажется, конечном итоге, слишком дорогим и, может быть, не совсем эффективным, так как заинтересованный консультант будет учитывать свой интерес, а уже затем интерес Заказчика.
Наиболее эффективный путь - использование для сбора полезной информации процедуры отбора Поставщика, относящиеся к второму этапу закупочной операции (всего их три). Например, Вы ничего не понимаете в ИТ-продуктах или, по крайней мере, не видите существенной разницы. Проведите обзор рынка похожих продуктов. Пригласите Поставщиков этих продуктов стараясь не делать исключений (не вводите на данном этапе фильтров, типа репутации, истории отношений и т.д.) на установление контактов на предмет заключения договора поставки (или подряда, или услуг). На первом же совещании пригласите участвовать в отборе. Объясните, что при отборе, помимо всего прочего будет учитываться и профессионализм представителей участников и степень мотивации. Поставьте заданный вопрос перед всеми с учётом того самого основного принципа - снижение стоимости владения. Вам необходимо добиться такого состава участников, который обеспечит конкурентность. Самый верный признак - жаркие споры между участниками. Проведите совещаний с участниками столько, сколько потребуется для полного выяснения свойств предмета закупки. При выделении внутрицехового транспорта на аутсорсинг мне пришлось провести более 20 совещаний с Поставщиками транспортных услуг на погрузчиках и с работниками предприятия. На каждом таком совещании должны фиксироваться вопросы требующие уточнения или решения (подвопросы). И таким образом двигаетесь к формированию свойств предмета закупки, формы и содержания ТЗ. Конкурентные отношения участников обеспечат Вам получение полнейшей информации по продуктам и их качествам. Даже если Вы не специалист и многого не знаете, Вам будет гораздо легче сделать сравнение информации, чем вникать в качества каждого продукта. Если что-то не понятно, просто задайте вопрос, выскажете сомнение. Получите тотчас исчерпывающий ответ сразу из нескольких источников.
Таким образом Ваш вопрос будет решён быстро и качественно без каких-либо обязательств формальных или не формальных перед Поставщиком. Но и это не всё. Выполняя процедуру отбора поставщика в процессе общения, Вы должны будете расставить Поставщиков по ранжиру - 1, 2, 3... Что это даёт? Если первый Поставщик начнёт выполнение обязательств перед Вами не так как декларировал, Вы можете безболезненно и быстро его заменить. Такая организация операции закупки позволяет держать в тонусе выбранного Поставщика и снижает риски срыва поставки. Вы хорошо знакомы с предложением всех Поставщиков до нюансов.
Предлагая такой путь решения, я часто встречал возражения - не прописано в Положении, у нас нет таких функций и т.д. Даже если проведение тендеров у Вас строго регламентировано, никто не может Вам запретить выполнить мои рекомендации и уже с учётом полученных результатов выполнить требование внутренних регламентирующих документов.
С уважением.