Отзыв о внедрении БП!

Добрый день!
Я работаю в производственной компании (выпускаем РЭ приборы для управления климатической техникой)
Познакомился с принципами БП чуть больше года назад.

Производственного персонала 3 человека. Большая часть работ выполняется на аутсорсинге.

Принципы Бережливого производства помогли:
- сократить некоторые виды потерь;
- свести к минимуму количество дефектных изделий на выходе по вине работника;
- избавится от ненужных, редко используемых материалов (применили 5S);
- уйти от массового производства (хотя руководитель сомневался в правильности такого решения);
- добились минимального складского запаса, позволяющий обслуживать и закрывать ежедневные потребности в товарах (использовал подход штучных* изделий)
*минимальных партий

Что не удалось изменить:
- желание людей что-либо изменить в своих подходах к работе;
- привить желание "включать" голову при выполнении производственных задач;
- материальная мотивация потерпела фиаско;
- философию "Кайдзен" послушать послушали, а применять в повседневной деятельности не спешат.
Принцип "Ты начальник, ты и думай"

Так или иначе инструменты БП работают.

Периодически провожу мероприятия с персоналом, о плюсах применения данной ПС.

В результате у меня есть два вопроса к активным пользователям БП

1) Как переформатировать головы 3-х или N человек от "тупого" исполнения к "осмысленному"?
2) Имеет ли смысл активное внедрение принципов БП, если отдел продаж не всегда может обеспечить сбыт продукции"

1. По вашему описанию, персонал "включает дурочку". Это стандартная защитная реакция на то, что ему что-то не нравится. Либо в том, что вы говорите, либо в образе ваших действий. Постарайтесь понять в чём дело и решить проблему. Возможно, получится не быстро.

2. Имеет. Полноценное БП это не финты по реинжиниригу бизнес-процессов и устранению потерь, а в первую очередь производственные отношения, в которых кстати, должен принимать участие и отдел продаж.

Спасибо, Александр!
В мае будет уже год, как я занимаюсь внедрением ПС. По всей видимости, если не удастся "отключить дурочку" в головах, придется последовательно обновлять персонал. "Ломать копья" долгое время желания нет.

Есть еще один занимательный вопрос, который мне удалось резюмировать по результату общения с людьми, которые внедряли БП на своих предприятиях, получили результат и уперлись в потолок под названием
А что делать дальше?​ Бизнес процессы налажены, люди дают рац.предложения и т.д.
И это достаточно глубокий вопрос, т.к. то что нужно было сделать, описано в различных инструкциях и инструментах БП.

Скорее всего и моя компания подойдет к этой точке (потолку)...

Если дальнейшая постановка целей для компании-задача топ менеджеров, тогда вопрос снимаем и все,
а возможно, этот вопрос можно \ нужно вынести в отдельную тему для обсуждения.
Буду рад прочитать ваши изложенные мысли здесь или в личном письме, а так же позже напишу свое видение в этом вопросе...

Возможно, мои коллеги обрушатся на меня с критикой, но я не вижу в проблемы в замене персонала. Однако, в моём представлении, под замену могут идти единицы люди, не способные работать в новой реальности. Если же требуется замена всех... Высока вероятность что проблема не в них и спустя несколько месяцев вы вернётесь к начальной точке.

Анатолий Телегин (15 Апрель 2015 - 03:28 ) писал:

С моей точки зрения вы описали небываемую ситуацию. Бизнес-процессы не могут быть отлажены идеально. Успешное решение одних проблем неизбежно породит или актуализирует другие проблемы. Если вы получите идеальный результат, то вы автоматом станете самой успешной компанией на рынке, начнёте расширяться и диверсифицироваться... Это тоже породит новые проблемы. Ну и описать все возможные проблемы в инструкциях просто невозможно.

Думаю, на эту ситуацию надо глядеть под иным углом зрения.
Совершенство недостижимо. Его достижение это не не проект с чётко обозначенным концом, а дао - путь, образ жизни. Но такой образ жизни находится в некотором диссонансе с европейским образом мышления, с идеологией цель-план-действие-результат.
Или вот ещё у меня ассоциация возникла

Отдаёт беспросветным героизмом.

На самом деле царство божие внутри вас. Как лидер (а вы несомненно уже состоявшийся лидер, хотя возможно имеете много возможностей для развития) вы должны иметь внутреннюю миссию - патерналистскую цель не для себя, а для других, для тех, кто от вас зависит. И эта цель будет не в зарабатывании денег, а в чём-то другом. Возможно она пока не осознана. Возможно, для неё ещё не время.
И когда вы определите свою миссию, а она всегда идеалистична, то начнёте видеть всё то,что мешает её достичь.
Тогда вы всегда будете видеть проблемы и формировать новые задачи по улучшению. Или будете учить ваших сотрудников быстрее и эффективнее решать возникающие проблемы.

ПС не хотелось бы чтобы на эти вопросы отвечал не только я, но и коллеги. Возможно меня опять занесло в перфекционизм и идеализм

Как "переформатировать" сказать в двух словах сложно, а то что мог бы сказать может быть не понято. По этому отвечу на второй вопрос.
Внедрение концепции БП имеет смысл всегда не зависимо от того какой Вы можете обеспечить сбыт, так как БП обеспечивает снижение себестоимости и, что самое главное, повышает самосознание работников, сплачивает коллектив для решения тех производственных задач, которые Вы перед ними ставите. Но... Надо ещё учитывать, что основные резервы экономии концепция БП не охватывает. Это обслуживающие процессы. Применяя концепцию Бережливого потребления в связке с концепцией Бережливого производства, Вы можете значительно снизить себестоимость и создать условия для высокопроизводительного труда. Если у Вас в процессе создания ценности участвует несколько аутсорсеров, начните следование концепции Бережливого потребления с аудита эффективности работы с ними путём организации отбора альтернативных Исполнителей. Реальный пример. Ведущая клининговая компания региона неоднократно высказывала недовольство низкими расценками не учитывающими инфляцию своемй Заказчику - крупному предприятию с иностранным капиталом. Применив Систему контроля ресурсов (СКР), Заказчик провёл процедуру отбора поставщика услуг, в результате которой остался прежний исполнитель, но с расценками на 30% меньшими. Или другой пример. Поставщик оснастки, требующей в изготовлении математическое моделирование и широкоформатные 3-D фрезерные станки (формы моллирования), согласовал с Заказчиком график повышения стоимости своих услуг. Учитывая тот факт, что Поставщик обладал уникальными свойствами, его замена казалась задачей не реальной. В то же время, цена была адекватна и не угрожала повышением себестоимости опережающим инфляцию темпом. Тем не мене, используя СКР, Заказчик принял решение поиска альтернативных исполнителей с участием известного Поставщика. Были найдены в регионе ещё два потенциальных Поставщика, но с большей ценой поставок. Казалось бы, позиции Поставщика незыблемы, но появление двух исполнителей и заключение с ними контрактов на изготовление небольшой части изделий, а так же готовность их снижать себестоимость своей продукции с ростом объёмов производства, заставили основного Поставщика ввести мораторий на повышение стоимости поставок.
Приведённый последний пример касался поставок на основные производственные процессы. Резервы экономии здесь относительно не велики, но они не рассматриваются концепцией БП. Гораздо больший эффект инструменты относящиеся к концепции Бережливого потребления дают на обслуживающих процессах. Применение СКР на различных предприятиях даёт экономию в 30% от затрачиваемых сумм. Получая такую экономию, а в перспективе и до 50%, Вы значительно снизите себестоимость продукции, что даёт большую свободу в ценообразовании. Если Потребителю не нужен продукт за 10 руб., то возможно за 8руб. он станет покупать, а конкурент уйдёт с рынка.
С уважением.

С персоналом ясно. методично проводим дальнейшую работу. Кто упирается всеми своими частями тела, расстанусь, т.к. есть те, которым интересен процесс обдуманной работы.

Вот с этим полностью не соглашусь.

Александр Карбаинов (15 Апрель 2015 - 10:35 ) писал:

Очень яркий пример, всем известная компания Макдональдс. У них все процессы расписаны поминутно, если не сказать по секундам. В какой бы стране мы не зашли в их кафе, получим одинаковый продукт, за одинаковое количество времени.
Мое мнение такое, если компания достигает нужных высот в производственном процессе, то нужно либо бизнес масштабировать, либо открывать новые направления и проецировать достигнутый опыт производства на это направление, для достижения наивысших результатов. Приведу пример. Чуть больше года назад бывал на заводе GM в Ю.Корее, а так же на одном из заводов, которые делают комплектующие для них. Одной из целей завода по производству комплектующих является стремление выпускать продукцию с дефектом менее 1% на 1млн.шт . Только в этом случае компания может расcчитывать на контракт с заводом GM. Если качество продукта признается и подтверждается заводом, вероятность расширить ассортиментную матрицу и клиентов автоматически повышается.

В общем, получается одной из основных задач, является синхронизация совокупности всех процессов на предприятии как внутренних так и внешних. В результате становимся компанией №1 в своей отрасли

Так или иначе моя компания в начале пути по системе БП, я видел своими глазами каких результатов можно достичь. Главное пробить "непонимания броню" в линейном персонале.

Коллеги, а вы согласны с примером из Макдональдса?

Так что же у нас нет ни одного предприятия способного конкурировать на равных с иностранцами, за исключением тех успех определяется либо научно-техническим заделом, либо использованием природных ресурсов? Анатолий утверждает: "синхронизация совокупности всех процессов на предприятии" - основная задача. Нельзя не согласиться. Правда я не понял что это за внешние задачи. Больше чем уверен, что Анатолий подразумевает не все процессы, а лишь относящиеся к основным и вспомогательным производственным процессам. А разве это "все"? Думаю, на протяжении многих лет мы ломимся в дверь открывающуюся в обратную сторону. Успех Макдоналдса заключается не только в строгой стандартизации процессов. У них практически нет обслуживающих процессов в России. А те которые есть очень незначительны. Как только они попытаются локализовать производство в РФ, ситуация резко изменится. И вот реальный пример. господин Бо Андерсен до недавнего времени управлял логистическими процессами GM в Европе. Хорошо себя зарекомендовав, его поставили руководить Горьковским автомобильным. Несмотря на все усилия, попытки внедрения эффективных систем управления, он не смог вывести автогигант из кризиса. Автозавод давал прибыль на коммерческих автомобилях, но о развитии речь не шла. То же самое повторилось и на ВАЗе. Ваз не делает прорыва даже на внутреннем рынке малолитражек. Более того, постепенно рынок отбирает продукция Китая. И группа ГАЗ и ВАЗ всё больше сокращают долю собственной продукции в пользу локализации VW, Mercedes, Renault. Так что мешает? Давайте говорить честно.

С уважением.

О Бу Андерсене читал, что это достаточно жесткий управленец. Довольно интересная статья о его успехах на АвтоВазе была в журнале Секрет Фирмы (можно о нем прочитать).

На тему: Что о наши реали разбивается очень много хороших и правильных подходов из области менеджмента на предприятии.
Один из моих сотрудников возразил, что мы не Японцы, и у нас никогда не будет так как у них. Пришлось задеть самолюбие этого человека, словами "То есть, вы считаете себя хуже японцев?". Естественно получил ответ, что мы можем и сделаем лучше, только покажи, научи как это сделать.
В связи с этим я считаю, что при внедрении БП, непросто необходимо, а обязательно нужно иметь людей, которые могут не только улучшать имеющуюся технологию, но и создавать новые продукты, так же быстро, как это делают на заводах Тойота, используя базу знаний накопленную за время существования отрасли.
Конечно, нужно учится и учить быть номером один. Мы все могем!!!

Мне, и не только мне, будет интересно увидеть здесь отзывы других пользователей данного форума, о результатах внедрения БП. По известной схеме: Было-стало, Получилось-не получилось. На чем остановились....

Абдыкасымов (07 Май 2015 - 07:36 ) писал:

С осторожностью я согласен. Но мы с Вами сильно заблуждаемся, что перечисленные отделы занятые на обслуживающих процессах выполняют возложенные на них функции как должно. И здесь не они виноваты. Ну скажите, если на предприятии нет большой стройки ЗП сотрудникам ОКСа надо платить? Надо. А если стройка и не маленькая смогут эти сотрудники подготовить грамотное ТЗ на проектирование систем о которых у них нет никакого понятия? Смогут посчитать сметы? Хватит ли у них сметчиков, и вкалификации этих сметчиков, если большую часть времени они занимались текущими проблемами? Опыт подсказывает мне, что даже там, где можно было бы посчитать самим, расчёты поручают Подрядчику. А уж там где опыта нет, кроме Подрядчика и посчитать некому. Обычное дело, когда ТЗ на проектирование составляю сами проектировщики или те кто делал предварительные изыскания, тоже не имеющие отношение к Предприятию. Нам только кажется, что мы прикрылись собственным персоналом от проблем по обслуживающим процессам. На самом деле, ни ОКСы, ни отделы главных инженеров, механиков, энергетиков, не решают вопросов контроля ресурсов даже там, где о внутрикорпоративной коррупции не слышали. Работая с рядом предприятий я не встречал производственников, которые бы осознавали что именно они заказчики всех строительств и модернизаций. У них нет никаких инструментов контроля за обслуживающими процессами. Отдали заявку на ремонт кровли и сидим, ждём. Без нас там решат насколько качественный будет ремонт, будет ли проводиться работа по вентиляции, как связанной с работами по кровле, будут ли проводиться работы по остеклению, как связанные с вентиляцией. Наша задача выполнить план, а уж остальное не наша забота. Но оказывается всё взаимосвязано. Возможно средств хватило бы на все работы, а реально только начали, а средств и нет. Необходим системный подход в контроле ресурсов на обслуживающих процессах. Можно убрать практически весь персонал занятый на них если есть Система контроля ресурсов (СКР) подобная FCPO-system. Нужна новая концепция Бережливого потребления. До сих пор мы учились у Запада и Востока производить. Пора научиться самим потреблять, и научить этому Запад и Восток.
С уважением.

Анатолий Телегин (21 Апрель 2015 - 12:25 ) писал: