Как поднять производительность труда на 5% в год?

"Ежегодный рост производительности труда должен составлять не менее 5%" - такую задачу озвучил Владимир Путин в очередном послании Федеральному собранию 4 декабря 2014-го.

Как Вы считаете, что реально должно быть сделано промышленными компаниями для этого? И что уже делается на вашем предприятии?

Сергей, в масштабах страны это задача системная, которая затрагивает не только предприятия, но и систему профессионального образования и государственные институты. Локально, предприятия которые встали на путь совершенствования давно превысили показатели и в 50%, и в 90, и это подтверждают многочисленные публикации на Вашем портале.

Смирнов Сергей Леонидович, on 26 Январь 2015 - 10:00 , said:

Как обычно, когда вопрос задается кем-то из редакции Портала "Управление производством", собираются мнения и практический опыт для новой статьи или нового выпуска альманаха. Надеюсь, будет что-то новое, полезное и интересное, чего еще пока не было опубликовано.

Мне кажется решение проблемы повышения производительности труда решается относительно не сложно, если есть понимание в каком направлении двигаться. Обычно считается, что повышение производительности это программа действий по модернизации управления и технологического процесса. И то и другое требует значительных затрат. Поставить робота вместо работника не каждое предприятие может, тем более в условиях кризиса, падения курса национальной валюты, изоляции российских производителей. Не всегда производительность сопутствует рентабельности. Иногда проще и дешевле использовать толпу рабочих вместо автоматики. Но в целом значительные резервы повышения производительности есть даже на предприятиях считающихся у нас успешными. Повешение производительности через сокращение сокращение есть двух типов:
1. Сокращение персонала занятого на обслуживающих процессах.
2. Перевод обслуживающих процессов в дочерние подконтрольные предприятия.
Первый путь простой (если не сказать более грубо), но сопровождается массой рисков и падение рентабельности через неконтролируемые обслуживающие процессы. Контролировать некому.
Второй путь выбирают в основном крупные компании федерального уровня, например, Росатом или подобные. Несмотря на массу задействованных профессионалов, грамотное разделение бизнес-процессов толку от такой модернизации управления не больше. Да, рисков не много благодаря жёсткому контролю. Но рентабельность не повышается. Часто даже наоборот. Ну о какой рентабельности можно говорить, если производство шпал для РЖД находится в одних руках, если разработка проектов для Росатома осуществляют собственные проектные организации с в разы большим уровнем ЗП? Конкуренция отсутствует. В результате мы получаем обычный совок со всеми вытекающими. Ну производительность же повысилась? Да, конечно. Всё хорошо, но получаемая выгода компенсируется повышением стоимости внутренних поставок.
Картина ужасна в своём постоянстве повторения на всех предприятиях. Почему мы не можем попытаться понять причину для меня загадка. Нам нужно чтобы кто-то за нас придумал что делать и уж тут то мы ...
Вот и сейчас формулирование новой стратегии начинается не у нас. Верней у нас принято не замечать собственные наработки как, например, мои Системы контроля ресурсов. Речь идёт о стратегии "Бережливого обеспечения" Д.Вумека. Казалось бы, чего общего между задачей повышения производительности и Бережливым обеспечением сформулированным авторами в 2006г.? В нашем понимании производительность труда, это эффективность производственных процессов. Стратегия Бережливого производства используется давно и касается оптимизации основных производственных процессов. Бережливое обеспечение касается оптимизации отношений Заказчик - Поставщик. рассматривается эта оптимизация в традиционном ключе и касается оптимизации основных производственных процессов Поставщика. Авторы предлагают стратегии более полного удовлетворения спроса изменяя основные производственные процессы. В то же время они касаются, пусть вторым планом, взаимоотношений между Заказчиком и Поставщиком и это для нас самое главное. Имено здесь зарыта та собака которая позволит нам раскрыть все резервы модернизации предприятий.
Что такое по сути взаимоотношения Заказчик - Поставщик? Это поставки. Если отойти от, заорганизованных на предприятиях с качественным управлением, поставок на основные производственные процессы, то это сложные поставки на обслуживающих процессах. К ним относятся поставки по энергоэффективности, по модернизации технологических линий, по строительству и содержанию зданий и сооружений, любые инвестиционные процессы, и т.д. Это тот куст, который мы не замечаем и от которого зависит весь урожай. Авторы стратегии Бережливого обеспечения дают нач точные критерии оценки потребительских свойств предметов поставок, которые обеспечивают их эффективность. Снижение издержек по поставкам на обслуживающих процессах позволяет резко повысить производительность труда за счёт высвобождения времени затрачиваемого персоналом предприятий и Заказчика и Поставщика.
Сначала мне казалось, что Д.Вумек и Д.Джонс предлагают крайне примитивные решения проблем эффективности поставок. Потребовалось время чтобы понять, что проблемы они видят с другой точки зрения. С точки зрения специалистов работающих в бизнес-среде, где разделение труда достигло высочайшей реализации. Нет смысла улучшать обслуживающие и вспомогательные производственные процессы, если они практически отсутствуют. Все такие процессы давно переданы сторонним исполнителям, где они потеряли статус обслуживающих и превратились в основные (сквозные). Пришлось признать, что совершенно безосновательно предполагать примитивность предлагаемых авторами решений, если они изначально решали другую проблему пусть и созвучную нашим. Мы должны учесть особенности нашей бизнес-среды при руководстве данной стратегией. Такие Системы контроля ресурсов (СКР) как TCPO-system качественно решающие проблему разделения труда и соответственно повышения производительности труда вполне соответствуют стратегии Бережливого обеспечения, выжимая максимум наших возможностей по модернизации управления производствами. В каком-то смысле низкий уровень разделения труда даже играет нам на руку, так как применение подобных СКР в развитых странах не так очевидно и может показаться чересчур жёстким, игнорирующим такие понятия как "деловая репутация", "справедливая цена" и т.д. СКР TCPO-system безжалостна к традициям и сложившимся отношениям. Наша бизнес-среда не имеет таких традиций, кроме, разве что, коррупционных. Нам нечего терять. В то же время, применение подобных СКР повлечёт создание максимально эффективных отношений Заказчик - Поставщик соответствующих стратегии Бережливое обеспечение. Гораздо более эффективных чем существуют в развитых странах. Так может лучше решить задачу повышения производительности хирургически как в сакраментальной фразе из "Покровских ворот": Резать к чёртовой матери не дожидаясь перетонитов.
С уважением.

Опыт показывает, что применение Lean, Six Sigma, TOC и др. методов позволяет поднять производительность, и 5% я считаю это программа минимум. Но есть несколько критических моментов. Это обязательное использование системного подхода, уровень детализации процесса и применяемые инструменты и др.
Все это можно взять в англоязычной литературе (много различных инструментов), они же этим занимаются уже больше 30 лет.
А еще на наших предприятиях, в которых собственники – высокотехнологические зарубежные компании (этот метод я называю гибридный бенчмаркинг). После приобретения предприятия они активно занимаются трасфером своих отработанных технологий (в т.ч. управленческих) в наши предприятия.
Наблюдал за одной такой компанией, особенно меня, поразил ежегодный рост чистой прибыли до 50%.

Вадим Лигай, генеральный директор Казанского вертолетного завода, заместитель генерального директора холдинга «Вертолеты России», в этом интервью сказал, что с 2007 года производительность труда на заводе выросла практически в 8 раз. При этом средняя зарплата за это же время увеличилась в 3,5 раза, а количество персонала выросло незначительно. - Вадим Лигай: Мы работаем не только над повышением объемов производимой продукции и производительности труда

Рост производительности труда 5% - возможна серьезная заявка, если не идти по пути кардинальных изменений в производстве. На практике лесной промышленности могу сказать, что в течении 2 лет можно увеличить производительность более чем в 10 раз. Достигнуто за счет обновления оборудования и автоматизации. Далее...работаем над совершенствованием AMS, TPM. Самое интересное впереди.

Сергей Жишкевич, on 03 Февраль 2015 - 03:34 , said:

Да, Вы правы. Ситуация в оборонке просто катастрофическая. Система управления (или стиль, как хотите), сложившаяся в 90-х опирается на номенклатурных менеджеров высшего и среднего звена, основная задача которых получение зарплаты, использование административного ресурса для распила федеральных средств господдержки. Но бывают приятные исключения как вертолётный завод. Это исключение вдвойне приятно, так как немалую лепту в успех предприятия внесли люди мне знакомые. Общаясь с ними мне было приятно осознавать, что их работа конструктивна и нацелена на реальную задачу модернизации управления предприятием. Думаю Вы тоже их знаете поскольку их материалы иногда появляются на этом ресурсе.

С уважением.

На предприятии улучшение производительности осуществляется через проведение изменений.
В 2010 году на машиностроительном заводе нами был опробован метод постоянных небольших изменений. Результаты, полученные в ходе улучшения, значительно превысили наши ожидания.
Для проведения данных улучшений необходимо небольшое время подготовки, ограниченные ресурсы, да и риски при нем минимальные, так как горизонт планирования небольшой. Я считаю, что данный метод идеально подходит для проведения изменений в нынешнее сложное время.

Петров Владимир, on 06 Февраль 2015 - 11:48 , said:

А мне кажется, что в нынешнее время требуются инструменты кардинально решающие проблемы эффективности и производительности труда в частности.

С уважением.