Как поднять производительность труда на 5% в год?

Вопрос в другом, в каком формате будет происходить изменение?. Большими проектами вместе структурными изменениями - это здорово я за, если есть, конечно, для этого время и ресурсы (в т.ч. кредиты) и вы сможете просчитать все риски (особенно сейчас).
А когда у предприятия нет ресурсов, времени, а поднять производительность надо было еще «вчера». Можно кардинально начать и просто не закончить, или прервать все на середине. Что тогда делать? Для таких предприятий я и предлагаю метод постоянных небольших изменений. Кстати этот метод улучшений японцы активно используют на своих предприятиях. Который как мы видим вполне применим и в России.
Когда в течении нескольких недель получаешь следующие результаты: 1) незавершенное производство уменьшено на 450 тыс.руб. 2) переработаны требования к КД. 3) был перестроен технический контроль на заготовительном участке (устранение брака в начале производственного процесса). Я думаю это даже совсем не плохо.

С уважением.

Петров Владимир (09 Февраль 2015 - 01:04 ) писал:

Мне нравится Ваша убеждённость и несомненно метод постоянных улучшений очень полезен в совершенствовании основных производственных процессов. Но давайте смотреть на резервы улучшений. Обычно основные производственные процессы и так находятся под пристальным вниманием руководства предприятий. Найти резервы повышения производительности без значительных вложений в модернизацию производства обычно проблематично. И возможности повышения производительности скромны. Хотя предлагаемый Вами метод, при наличии субъекта принятия решения заинтересованного в такой оптимизации, конечно применим и он применяется независимо от того является это осознанным или неосознанным. Если помните, даже в СССР были организованы системы поощрения рационализаторства. На эту тему снимали фильмы и ставили спектакли. Но! На самом деле в условиях низкого уровня разделения труда принципиально задачу можно решить только через обслуживающие процессы. Судите сами. В развитых странах давно применяется процессныный метод управления, когда решения принимаются быстро. Управление предприятием мобильно и не требует большого количества специалистов, выполняющих громадный объём рутинной работы, часто совершенно бесполезной. Вместо отделов ОКС, Главного механика, Главного энергетика, собственных проектных групп, на предприятиях с процессным методом управления только ведущие специалисты. А это значит гораздо меньшее число сотрудников и используемой ими инфраструктуры в виде офисов, затрат на освещение, отопление, содержание основных средств, оргтехнику и т.д. Сокращая число сотрудников Вы добиваетесь резкого? значительного повышения производительности труда в целом на предприятии. Возможно Вы не можете сейчас проверить мои утверждения. Но имейте ввиду, что такая возможность существует. Существуют и методики позволяющие одномоментно кардинально изменить ситуацию.

С уважением.

Петров Владимир (09 Февраль 2015 - 01:04 ) писал:

Добрый вечер Владимир,
Метод отличный, применимый, но полезен в случае, когда не планируется (необходимо) увеличение в границах выше 5%. Если, конечно, не найдете грандиозных разрывов и нарушений производственного процесса, которые позволили бы увеличить значительно выработку, при этом они лежали бы на поверхности и никто их не замечал ранее почему-то. Но обычно сразу задают вопрос о большем увеличении.

Необходимо отметить, по видимому, и это замечательно, что у Вас на столько демократичные и гибкие процессы на предприятии, если в течении недель разработали и смогли значительно изменить свои процессы. Обычно, по практике, изменения процессов требуют большего времени, особенно на период различного рода согласований, что грустно. Но, это уже зависит от масштаба компании и культуры предприятия.
С уважением,

Сергей Жишкевич (22 Январь 2015 - 11:22 ) писал:

Добрый вечер Сергей,
Вопрос сейчас звучит слишком широко, может необходимо его рассматривать в разных напавлениях? Какую производительность труда имеется в виду?
В верхних двух высказываниях как раз и столкнулись два понимания, два направления. Производительность труда на время? Тогда, конечно, за счет ‘улучшений’ на производстве, хотя я бы в первую очередь рассматривал поток и потери, неважно производственные, технологические или информационные, другие и ТОС. Если производительность на человека, то подход Михаила правильный и наиболее эффективный, в наших компаниях загрузка рассчитывается не всегда понятно и прозрачно, и в первую очередь по вспомогательным процессам.
С уважением,

Михаил Трофименко (12 Февраль 2015 - 09:13 ) писал:

Добрый вечер Михаил, не совсем понятно по процессному управлению. В моем понимании это лежит в другом контексте. Традиционные бизнес-процессы - они и есть в основном и везде, и управление по ним как раз это основные причины и “беды” для компаний. В таком управлении как раз скрываются все основные неэффективности, процессы живут отдельно от других, их циклы занимают большее время, чем это необходимо. ”Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает проблему: изделие, которое нужное потребителю, не привязано ни к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по ним, из одного в другое. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передаётся в очередной отдел, возникает задержки”. Извините, взял цитату из тренинга, который проводил в свое время, но как подходит ). В результате, получаем ”избыток” людей, ”лишнее” время, ”лишние” ресурсы, потери, соответственно, снижается качество и так далее. Разве это не так?
Снизив количество людей (в первую очередь за счет вспомогательного персонала), Вы увеличите производительность, но не увеличите выработку. Виртуальное увеличение, на бумаге, ведь большего объема в этом периоде не выпустите и не продадите, и не всем компаниям сейчас это подойдет. Увеличение объема во времени, и если еще издержки снижать (-моя задача, которая была поставлена с января), вот потенциалы роста в настоящее время. За счет и ”улучшений”, и ”потока”, ”потерь” и т.д. Процессы вывода из компании и сокращения персонала в этом году в первую очередь будут связаны со снижением издержек.
Пример из моего последнего проекта: смогли объединить в непрерывный поток сразу две линии, изменить операции ручного труда (эти два направления прорабатывал одновременно) и получил расчетное увеличение производительности в 1,8 раз в цехе. Конечно, по факту этого не произойдет, я понимаю, мы все люди. Но в 1,4-1,5 раз обеспечит, никого не уволим и не выделим, наоборот необходимы работники еще.
С уважением,

Аркадий, Вы разбили ответ на две основные части, по этому отвечаю на два независимых вопроса.
1. Почему я увязываю процессный подход в управлении и повышение производительность труда через оптимизацию затрат на обслуживающих процессах. (Надеюсь понял Вас правильно). Для перехода к процессному подходу в управлении необходимы качественные информационные потоки сопровождающие производственные процессы. Надо понимать, что высокая степень заорганизованности, бюрократизации производственных процессов следствие попытки повышения качества информационных потоков в решении задачи по улучшению управляемости производствами. То впечатление, которое сложилось у Вас относительно слабой связи между процессным подходом и оптимизацией затрат на обслуживающих процессах на самом деле обусловлено незнанием степени влияния обслуживающих процессов на качество управления производствами в целом. Ни в коем случае я не хочу сказать, что Вы не компетентны. Скорее наоборот, уровень Вашего профессионализма позволяет задавать конкретные вопросы, демонстрирующие Вашу высокую профессиональную готовность. Если бы не ограниченный формат, можно было бы подробней остановиться на объективных причинах низкого качества информационных потоков на предприятиях. Скажу лишь, что обслуживающие процессы являются наиболее слабым звеном и в то же время ключевым. Решение задачи повышения качества информационных потоков на обслуживающих процессах является ключевым моментом в повышении качества информационных потоков на основных производственных процессах и в повышении эффективности предприятия в целом. Учитывая, что поднятый вопрос очень ёмкий скажу лишь, что наличие неэффективных отдельных участков, внутрикорпоративная коррупция, номенклатурность ТОП-ов (зарплата как бизнес) не позволят перейти к процессному подходу в управлении.
2. На самом деле второй вопрос тесно связан с первым. Если я правильно понял, Вы ставите следующий вопрос: мои предложения сводятся к решениям по простому сокращению численности работников без качественных изменений способствующих повышению выработки продукции. На самом деле разрабатываемая мной теория может относиться и к основным производственным процессам. Просто я не пытаюсь форсировать эту работу не проводя дополнительных исследований. Но даже в том варианте, который мной предлагается, в значительной мере создаются условия для повышения выработки на основных производственных процессах. Судите сами. Применение разработанных мной Систем контроля ресурсов (СКР) решает следующие задачи: уничтожение внутрикорпоративной коррупции, снижение трудоёмкости принятия управленческих решений, повышение их качества, оптимизация затрат на обслуживающих процессах (ОП) со снижением текущих расходов до 50%, значительно повышение производительности труда на ОП. Допустите на короткое врея, что такое возможно. Тогда какое это имеет значение для повышения выработки на основных производственных процессах (ОПП)? ОП это якорь с более низким уровнем производственных отношений, качеством информационных потоков, производительностью труда. Высший уровень управления отвлекает значительные силы, средства и внимание на решение этих проблем от ОПП. Отрубая этот якорь и превращая его в парус, мы получаем возможность, прежде всего, повысить уровень производственных отношений на предприятии в целом. Руководство предприятий может сконцентрироваться на решении действительно производственных задачах, забыв проблемы хозяйственные. Кстати, можно никого не увольнять. Предлагаемые мной СКР позволяют выполнять более качественно задачи на ОП без такого количества персонала как сейчас. Но СКР построены так, что сокращение не обязательно. Вы можете продолжать кормить собственный штат, переводить на другие участки, переучивать. Да что хотите делайте, тем более, что расходы по ОП у Вас снизятся и без сокращения штата.

С уважением.

Уважаемые коллеги, хотелось бы вернуть дискуссию в менее научное русло, то есть в практические советы и ОБМЕН ОПЫТОМ!
Хотелось бы поделиться своими практическими наблюдениями и бенчмаркинговыми познаниями.
Мне кажется нужно четко разделять причины и следствия, особенно основываясь на мировом опыте с учетом отечественной специфики. Если говорить в общем, то
Предприятия могут поднять производительность инвестиционными методами:
- обновив парк станков и оборудования (модернизация);
- внедрив современные ИС (автоматизация);
- запустив ресурсосберегающие технологии (реинжиниринг);
- запустить/освоить новый продукт с высокой добавленной стоимостью и потребностью на рынке.

Предприятия могут поднять производительность организационными методами:
- реструктуризация (в нее так любят играться у нас, разбил предприятие на 10 частей и все стало ОК);
- организационные изменения (процессный подход, новые методы управления);
- внедрение мировых стандартов управления производством (Производственные системы, WCM);
- долгосрочная программа внедрения Бережливого Производства;
- системная программа минимизации производственных затрат.

Но наша дискуссия уводит нас от повышения производительности в оптимизацию затрат и банальное наведение порядка! Эти вещи необходимо разделять! Когда в мировых концернах реализуют долгосрочные программы роста производительности (например, VW), то никто не смешивает их с ежегодным планом снижения операционных затрат на каждом заводе на 2,3,5%!

То есть, разделяем проекты и программы на три уровня (в том числе и по горизонту выполнения):
- краткосрочный (наведение порядка);
- среднесрочный (снижение затрат);
- долгосрочный (рост производительности).

Конечно же, из-за чистой математики в результате успехов по первым двум пунктам будет расти производительность, но не за счет реального повышения эффективности, а за счет "обрезания" и внедрения здравого смысла!

Примеры таких долгосрочных программ как в отдельных функциях (логистика, качество, оборудование, персонал) так и в рамках заводов и концернов мы регулярно готовим для Вас в номерах нашего Альманаха (http://www.up-pro.ru...p/almanach.html). У Вас есть возможность ознакомится с современным опытом как отечественных, так и ведущих мировых компаний!

Всех коллег приглашаю продолжить эту судьбоносную дискуссию для России с приведением практических примеров, как позитивных, так и разных...

Зинченко Станислав (17 Февраль 2015 - 06:46 ) писал:

Уважаемый Станислав.
Передача опыта может быть расценена как самореклама. На этом ресурсе я делал несколько попыток рассказать о своём опыте. Мне бы не хотелось получить ещё, возможно последнее, предупреждение. По этому начну осторожно с того, что применяемый мной подход был опробован серьёзно на двух крупных предприятиях. Одно относится к подразделениям группы "Асахи", другое к ОАО "ХХХ" (название изменено). Конкретнее предприятия называть пока не буду. Это не важно. Предприятия отличались кардинально: разная форма собственности - частный капитал и государственное оборонное предприятие; разный уровень управления - процессный подход и старая советская система управления; разное экономическое состояние - одно рентабельное, другое нет. И много чего ещё разного. Разное отношение к труду, разные источники финансирования, разная степень свободы в выборе целей и средств достижения, разный уровень ЗП наконец. И тем не менее на них применялась одна и та же, разработанная мной, Система контроля ресурсов (СКР) в рамках стратегии "Бережливое потребление". На всех наших предприятиях, независимо от уровня и качества управления, оборота, рентабельности, есть колоссальные резервы экономии ресурсов связанных с обслуживающими процессами которые мы не знаем как получить. Использование этих ресурсов основная часть процесса потребления предприятий. Эффективному использованию ресурсов мешает масса факторов объективного характера связанных с свойствами внутренней и внешней бизнес-среды. Не касаясь теории, приведу просто статистику применения СКР. На первом предприятии предложение по использованию СКР вызывало вполне оправданный скепсис. Единственное, что позволило всё же начать работу являлось жёсткое требование руководства европейского подразделения снизить затраты производства на 10% в течении короткого срока. Немаловажную роль сыграло и отсутствие каких бы то ни было затрат финансовых, временных на первоначальном этапе связанных с внедрением нового инструмента управления. Да и самого внедрения в обычном понимании нет в принципе. В результате первых месяцев работы удалось снизить потребление ресурсов на обслуживающих процессах чуть менее 30% с перспективой снижения до 50% при реализации долгосрочных программ оптимизации, рассчитанных на 5 лет. Анализа снижения затрат в целом по заводу я не делал. Не было такой возможности. Но думаю оптимизация затрат на обслуживающих процессах в значительной мере решила поставленные головным предприятием задачи. Если бы сотрудничество с предприятием развивалось, возможно удалось бы использовать СКР и для потребления на основные производственные процессы. Такую задачу может решать только руководство самого предприятия, но никак не внешний исполнитель, каким я являлся.
На втором предприятии всё было гораздо хуже. Нет средств ни на что. ЗП мизерные. Интерес никакой. Тем не менее, руководство, решая задачу сохранения производства и производственных мощностей, вынуждено было искать пути снижения затрат. Предложение использования СКР не требующего дополнительных затрат, изменения структуры управления, обучения персонала показалось интересным. Не маловажным было и то обстоятельство, что СКР позволяла повысить уровень экономической безопасности, уровень государственной безопасности, снижая риски растекания информации по множеству Поставщиков. Первые же действия показали наличие колоссальных резервов экономии выразившейся в снижении затрат на отдельных операциях в 2 - 2,5 раза и более. Результаты вызвали шок у руководства предприятия, которое считало что имеет представление о проблемах. В процессе работы стало ясно, что СКР работает тем более эффективно, чем сложней ситуация на предприятии экономическая или политическая. СКР нивелирует влияние человеческого фактора и такие понятия как "доверие". Чем большее сопротивление встречает работа по СКР, тем эффективней она работает не зависимо от качественного состава участников. Это обеспечивается свойствами саморегулирования и саморазвития. Самая главная проблема в использовании СКР заключается, с одной стороны, в опасениях ТОП-менеджеров неотвратимости жёсткого контроля собственной работы. Повышение прозрачности, даже на предприятиях с традициями и высоким качеством управления, до максимума оказывается весьма сложным решением. С другой стороны, продвижение СКР требует затрат от меня, человека с очень не высоким статусом. Совершенно не достаточно занимать должность руководителя службы Застройщика - Заказчика и одновременно на общественных началах, на чистом энтузиазме, не имея возможности воспользоваться экономическими результатами работы, продвигать что то новое. По этой причине я с удовольствием делюсь своим опытом и предлагаю использовать его на предприятиях в рамках новой стратегии "Бережливое потребление".

С уважением.