Как сократить потери рабочего времени?

Это письмо пришло по почте, автор захотел остаться инкогнито:

Наше предприятие - судостроительное. В апреле у нас вышел приказ «Об использовании рабочего времени на сдаточных заказах». Анализ ООТиЗ выявил серьёзные внутрисменные потери рабочего времени, и, чтобы их сократить, приказом утверждён план мероприятий по укреплению трудовой и производственной дисциплины. Контроль за исполнением этого приказа возложен на первого ЗГД - директора по производству.

Мы увидели что те задачи, которые сейчас перед нами стоят по основным заказам, где-то буксуют, не выполняются. Начали пристальнее вглядываться, искать причины. Ввели практику выдачи дневных заданий, однако смотрим, что и ежесуточные задания не выполняются.

Начали анализировать ситуацию и пришли к выводу, что причина двоякая. С одной стороны - общая неорганизованность производства: кто-то недоработал во время подготовки, и в результате на корабле возникают некоторые простои. Но есть и другая сторона: мы те восемь часов, которые должны работать, не отрабатываем. Работаем-то меньше! Фактически, полноценный состав на корабле собирается после 9-ти часов. Час куда-то уходит. Куда? Начальники цехов говорят: с утра рабочий должен получить задание, инструмент. Может быть, не спорю. Но ведь не все же! Какая-то часть что-то получает, но другая-то должна сразу идти на заказ и работать.

А то, что мы на обед уходим на полчаса раньше - чем объясняется? А вечером что делается? В 16 часов начинается «побег» с корабля, с рабочего места. �? ведь при этом человек не может сказать: «Я закончил работу, и мне делать нечего!» Он утром приходит и продолжает работу. Да и проверка суточных заданий показывает, что рабочий не сделал свою норму. А что же ты ушёл тогда, дорогой ты мой?! Вот такая ситуация.

Поэтому необходимо было этот приказ выпустить, чтобы ребята сами на себя по-смотрели: как мы работаем. А то говорят: «Администрация плохо организовывает!» Есть, не отрицаем, и у администрации какие-то недостатки, с которыми мы боремся. Пытаемся налаживать, проводим совещания, выясняем причины, почему не получилось, поправляем где-то, направляем. Но давайте же каждый посмотрит на себя и задастся вопросом: как я работаю?

Спрашивают, насколько долго этот приказ «по завинчиванию гаек», как быстро всё перейдёт в обычный режим? У нас, наверное, это будет всё время. Потому что в ближайшие два года сдаточная программа на заводе такая, что не даёт возможности расслабляться. Хочешь - не хочешь, а надо всё время держать себя в тонусе.

В приказе правильно говорится о том, что очень большая роль отводится мастерам. Анализ показал, что мастер с бригадой находится на заказе всего полчаса. �? получается так: у рабочего, который делает заказ, но не проникся рвением, что флот наш надо поднимать, работающего ни шатко ни валко, возникает какая-то заминка. Он сел и ждёт. Приходит мастер: «Что ты не делаешь?» - «А я не знаю, что тут как сделать...» Будь мастер сразу рядом, он выявил бы эту причину и решил её. Поэтому от мастеров, от их присутствия, очень многое зависит.

Они ссылаются на разные причины. Говорят, что много побочной работы, с документацией, например. Поэтому мы пытаемся сейчас документооборот упростить, ввести какие-то мероприятия, способствующие тому, чтобы мастер 50%, как минимум, своего рабочего времени был с рабочими на заказе.

Меры к нарушителям, безусловно, применяются. Если причина отсутствия на рабочем месте неуважительная, прогульщиков «бьют рублём», наказывают лишением премии. �? такие случаи с момента введения приказа в стапельном цехе уже есть.

У одного нашего начальника цеха есть несколько дополнений к вышесказанному. Он согласен с тем, что приказ о трудовой дисциплине надо было издать уже давно. Что касается возможности мастеров находиться возле рабочих 5% своего служебного времени, то он считает, что это нереально: «Мастер должен следить за началом и окончанием работы, как выполнена поставленная задача. А если рабочий не знает, как и что сделать, то здесь можно говорить о «конструкторском вопросе», и тогда надо ждать решения именно конструктора - мы и от него зависим». Сейчас в цехе на одного мастера (а наблюдается острая их нехватка) приходится от 23 до 35 рабочих, при этом заказы раздроблены. За день физически невозможно постоянно находиться на одном-двух объектах. Работа специфическая, надо много мест обойти, к тому же мастера занимаются оформлением заказов, а в конце месяца закрывают карточки у строителей. У мастера есть право распоряжаться 20 % премии рабочего. Может и снять в случае невыполнения. Но никто этим не пользуется, разве что в вопиющих случаях и под давлением руководства.

В порядке ещё одной дисциплинирующей меры руководство предложило открывать столовые точно ко времени начала обеденного перерыва - к 11.30, а не раньше, как это делается сейчас.

Подскажите, как нам сократить потери рабочего времени? Правильно ли мы действуем? Может быть, что-то нужно сделать иначе?

Ранее работал в частном предприятии строительной отрасли численностью порядка 1000 человек.

Рабочая смена была строго регламентирована, у каждого участка были свои промежутки времени на перерывы-перекуры и обед. В случае отсутствия работника на рабочем месте, во время отведенное на труд - депримирование.

Производство конвеерное и каждую минуту выходила 1 ед. готовой продукции, по этому при возникновении проблеммы на рабочем месте исполнитель нажимал кнопку и включался сигнал андон. В течении 15 минут �?ТР в лице мастера, технолога, начальника цеха обязаны были решить проблему иначе решался вопрос о их компетенции и целесообразности дальнейшей работы на предприятии. Заработная плата на предприятии чуть выше среднего уровня по городу.

Дисциплинарными мерами нельзя системно сократить потери рабочего времени, к тому же это слишком трудоемко: учет, контроль, документооборот, отчетность мастеров, проверки этой отчетности и пр. и пр.. А депремирование вообще порождает в бригадах круговую поруку и безответственность.

По моему опыту (мы уже многое перепробовали у себя), помогает вот это:

• Фиксированная роль рабочего - выполнять стандартную работу. Больше он заводу ничего не должен. Все остальное завод должен ему обеспечить:
  
  • Безопасные и безвредные условия труда
    
  • Равномерную загрузку в течение рабочей смены
    
  • Справедливую зарплату
    
  • Требовательность и уважение
    
  • Социальные гарантии
    
  • Доброжелательный климат в коллективе
    
  • Удовлетворенность работой и гордость за предприятие.
• Полная стандартизация работ технологами с участием самих рабочих на базе времени такта. Задача технолога в данном случае - предельно упростить действия рабочего. Для этого надо выслушать рабочего, понять его приемы работы, поработать с конструкторами, изменить техпроцесс, написать понятный рабочему стандарт, вместе с рабочим прямо в потоке убедиться в правильности этого стандарта, изменить его, если придется, и научить рабочего улучшать стандарт и не бояться последствий.
  
• Логистика рабочих мест, избавляющая рабочих от перемещений и простоев. Рабочий на рабочем месте должен только производить продукцию, все остальное его не касается, а предприятию приносит убытки. Поэтому кто-то специально выделенный обязан до начала смены доставить на рабочее место стандартный инструмент, оснастку, материалы и комплектующие изделия. �? этот же специально выделенный в течение смены обязан вовремя подавать на рабочее место все, что расходуется, заканчивается и просто требуется рабочему для производства продукции.
  
• Оборудование рабочих мест устройствами, улучшающими эргономику: уставший человек всегда работает и медленнее, и хуже.
  
• Защита от ошибок, встроенная в конструкцию и технологию. Эта мера резко повышает производительность всего процесса.
  
• �?збавление от уникальных специалистов. Не увольнение самых квалифицированных, а практическое обучение остальных до необходимого уровня. �?з лучших сделайте наставников, тренеров, помощников технологам и конструкторам.
  
• Перевод рабочих на повременно-премиальную оплату с почасовой нормой выработки. Сдельщик никогда не думает о качестве, его приходится заставлять делать это. Далее см. вступление о дисциплинарных мерах.
  
• Работающая процедура эскалации ответственности за решение проблем на рабочих местах. Напоимнаю: роль рабочего - выполнять стандартную работу. Если он не может ее выполнить, он должен остановиться, вызвать ближайшего руководителя (мастер, бригадир), сообщить ему о проблеме и ждать помощи. После этого рабочий ни за что отвечать не должен, остальное - дело начальников. У каждого руководителя должно быть фиксированное время для приняти мер: наш мастер, например, имеет в своем распоряжении время одного такта, директор завода - от 8-ми до 16-ти тактов в зависимости от структуры завода. После этого сообщение поступает исполнительному директору компании.
  
• Внимание к людям и к тому, что мешает им работать. Помощь им же - у них нет ресурсов, кроме самих себя, у Вас - есть. Организация командной работы, формирование ощущуения коллектива.
  
• Визуализация состояния процесса. Каждый всегда видит, как работает - не он сам! - его бригада, участок, цех, завод.

Ну, вот как-то так...

Коллеги здравствуйте!Согласен, что закручивание гаек не приведет компанию успеху, а только загубит инициативу, но и пускать всё на самотёк тоже не стоит. Стандартизация процессов поможет исключить потери времени и ресурсов. Считаю, что стоит определить насколько эффективно организован труд мастеров (руководителей), сколько они посещают совещаний, насколько совещания эффективны, какой рутиной загружены сотрудники, на сколько эти рутинные действия добавляют ценность продукту.

Могу сообщить автору письма с просьбой о том, что они далеко не одиноки.
Уверяю Вас, что на подавляющем большинстве предприятий у нас в стране (и на некоторых предприятиях за рубежом) такая ситуация имеет местом быть. Вопрос лишь в степени запущенности ситуации. Это одна из граней извечного вопроса системы оплаты труда (сдельная, повременная, повременно - премиальная).
Я абсолютно согласен с Зыряновым Андреем Михайловичем в том, что "сдельщина" может снизит качество продукции. Но, для предприятий, которые делают "большие штуки" (подводные лодки, корабли, котлы для ГЭС, ТЭС) весом больше 150 тонн, я считаю, необходима сдельная, или повременно - премиальная с высоким процентом премиальной части, завязанной с выполнением производственного графика.
На самом деле, это философский вопрос, это вопрос к менталитету нашего народа. Лень и работа с прохладцей присуща существенной части населения нашей Великой и непобедимой страны.
Подумайте, поставьте себя на место рабочего на "повременке" (даже с премиальной частью 20%). Вы видите огромное количество металла, который нужно путем ручного труда превратить в чудо инженерной мысли. Думаю, что данный объем металла испугал бы Вас, точнее не его объем, а количество усилий, которое необходимо затратить для производства изделия из этого металла. Проще найти причину и "отмазку".
А теперь представьте себя на месте рабочего на "сдельщине", или "повременно - премиальной с большим % премиальной части. Гора металла будет выглядеть для него как гора денег, которую можно заработать. Рабочие будут работать не по 8 часов, а по 12 часов 7 дней в неделю! (Проверенная информация). Если даже у него будут проблемы с инструментом или что - либо еще - он сам придумает "приспособу" для замены сломанного инструмента до его замены. Он будет заинтересован заработать больше. Проработав 1-2 месяца люди втянутся.
У нашего Великого народа 2 основных вида мотивации:
1) Деньги;
2) Важность (осознание того, что продукт, который он производит, принесет огромную пользу соотечественникам, или просто другим людям). Данный тип мотивации так же присущ мастерам/начальникам цехов. Они любят говорить в компаниях друзей о том, какие "важные и крутые штуки" они делают на работе.

По вопросу контроля дисциплины и потери рабочего времени предлагаю как мягкие, так и жесткие методы:

1) Прежде всего необходимо говорить Вашим рабочим и мастерам насколько важно сделать всё вовремя и качественно. Очень важно руководителю правильно донести важность того, что делают его подчиненные. Это можно делать ежедневно на утренних летучках в цехе.

2) Установите считыватели электронных пропусков непосредственно у раздевалок, а не у входа в завод/предприятие (будет фиксироваться время входа/выхода в раздевалку, а не в завод);

3) Не подавайте воду в душевые (в конце смены) до 16:00;

4) Мотивируйте бригадиров;

5) Продолжайте борьбу с потерями времени мастеров на документооборот.

Положительный эффект даст:

• внедрение инструментов бережливого производства;
  
• внедрение ERP- системы или SAP.

Странно что ООТиЗ перекладывает свои функции. Действительно, есть масса мероприятий по снижению трудопотерь, в том числе и выше перечисленные, так же можно применять методики по мотивации самих бригад к снижению численности. Ну а организацию труда по методу "кнута" или "пряника" надо сочитать, в некоторых случаях лучше работает "кнут" (депремирование, ККР, КТУ) желательно что бы принимала участие сама бригада, в других наоборот "пряник".

Хоть тема и старая но подниму вопрос. На сколько мне видно многие участники дискуссии настолько увлеклись предполагаемой эффективностью "метода кнута" что предложили весьма жесткие, достаточно спорные и в том числе противозаконные методы.
А от настроя вышеупомянутого автора письма вообще повеяло каким-то тейлоризмом и ностальгией по рабовладельческому строю.
Я думаю что эффективность производства должна в любом случае начинаться с порядка в головах топ-менеджмента, одной из составляющих которого безусловно является понимание необходимости работать в правовом поле. Наивно рассчитывать на лояльность работника идя на откровенные нарушения закона по отношению к нему.

Работник обязан работать исключительно в рабочее время. Не более того.Хочет этого работодатель или не хочет. Вопросы сверхурочной работы регулируются ТК, причем есть определенные ограничения и в любом случае это дополнительно оплачиваемое рабочее время. Если работник умышленно не выполняет норму, необходимо применять взыскания. В ТК нет упоминания о таком взыскании как неоплачиваемая сверхурочная работа.
Причем время получения инструмента, материала, С�?З, задания от мастера, время передвижения внутри предприятия и изделия - все это часть тех самых 8-и часов.
А вот сокращение этих потерь времени - как раз направление для внедрения инструментов Бережливого производства, а не "Приказов об усилении дисциплины"....

Абдыкасымов Ж.Т, (25 July 2015 - 01:17 PM) писал:

Так что же Вы предлагаете? Сокращение потерь времени может достигаться снижением издержек, а может и применением новых концепций. Вопрос очень интересный. Например, наши производственные процессы очень заформализованы. На предприятии, чтобы заключить договор, надо собрать массу подписей. Многие специалисты предлагают сократить время, ввести различные системы исключающие дублирование, ненудные согласования и т.д. Но принципиально проблема не решается. У нас распространена командная система управления с минимальным значением горизонтальных связей. Подписей всё равно будет много, если нет отдельных центров принятия решений. Но можем ли мы отказаться от строго вертикально ориентированной системы управления со всеми вытекающими? Можем ли мы отказаться от массивных служб внутреннего контроля, затрудняющих отказ от излишней формализации процессов?
С уважением.

Добрый день.
Сокращение потерь рабочего времени и мотивация на максимальную выработку вопрос не простой, но решаемый, если нему подходить системно. Особенно сложно это делать в уже существующем производстве, где персонал годами привык работать с потерями и все ужесточения требований к своей работе воспринимает как ущемление своих прав.

По моему мнению (в дополнение к перечисленному Зыряновым А.М.) важно следующее:
1. Довести до сознания персонала то, что работодатель оплачивает их работу в течение все смены с предоставлением времени на обеды и личные надобности, а не факт их прихода на работу и нахождение на рабочем месте. Поэтому ожидает от работника приложения усилий для выполнения своей сменной нормы выработки.
2. Регламентировать действия работника не только в нормальных условиях, но и в случае аварийных простоев (останов ремонт оборудования, отсутствие сырья...), для исключения потерь времени и оперативного перераспределения людских ресурсов.
3. Регламентировать действия "обслуживающего" рабочих персонала: мастеров, начальников участков начальника цеха, служб завода. Необходимо замотивировать их на полною загрузку рабочего персонала и отсутствие у рабочих простоев из-за внешних факторов.
4. Обеспечить возможность контроля причин и продолжительности простоев рабочих (желательно автоматизировать или механизировать "он-лайн" учет, в идеале с видео-записью работы персонала и временным её хранением для возможности периодического контроля). У каждого в этой области свои наработки - можем обсудить в отдельной теме.
5. Обеспечить ежедневный анализ потерь мастерами, начальниками участков и цехов причин потерь за сутки и почасовой выработки с принятием корректирующих мер.
6. Проводить еженедельный анализ потерь (с расчетом ОЕЕ и входящих в него �?ндексов по всем единицам оборудования) отделом промышленного инжиниринга, с информированием всех руководителей для разработки ими предупреждающих мероприятий по снижению потерь. Технический директор или главный инженер - по потерям из-за аварийных ремонтов, ожидания персонала. Директор по производству и начальники цехов - по организационным простоям. Директор по качеству и главный технолог - меры по снижению брака.
7. Оптимальным считаю повременно-премиальную систему оплаты труда. При регламентировании операций, актуальных нормах, грамотном планировании и существующей автоматизации производства отклонение от нормы выработки более чем на 5-10% это уже повод к внимательному изучению причин.
Размер премии рабочего должен зависеть не только от выполнения им сменной нормы выработки на его основном рабочем месте, но и от эффективного использования рабочего в случае простоя его оборудования. Работник при останове своего станка (поломка, отсутствие сырья...) должен быть замотивирован срочно обратится к мастеру и просить другую работу на время простоя основного оборудования, чтобы не потерять премию за смену. Простой рабочего без выполнения им в период простоя другой работы не оплачивается! Перечень и продолжительность проведения таких не основных работ регламентированы и принимаются по факту выполнения у мастера начальником цеха.
8. �?нформировать работников по их ежесуточной и накопительной выработке, введенных по ним понижающих и повышающих премию факторам.

При установлении однозначных и прозрачных требований к персоналу и формуле расчета их премии, периодическом контроле процессов на разных уровнях ситуация с выполнением норм выработки постепенно стабилизируется: выравнивается почасовая и сменная выработка, снижаются потери, выявляются приоритеты направлений по улучшениям процессов, снижается уровень сверхурочных работ, "выбраковываются" руководители и рабочие привыкшие искать "внешние" причины простоев и "филонить".

С уважением, Седлов Сергей.

Цитата

- это что-то из советских времён, сейчас смешно слушать руководителя, вылезающего из лексуса, пытающегося призвать к дисциплине работников такими фразами.