Показатели планирования при переходе на ПС

Добрый день!

Коллеги, исходя из Вашего опыта, каким образом показатели производственного планирования (количественное выражение, структура и прочее) претерпевают изменения при переходе на рельсы Производственных систем любого вида?

Буду просто счастлив, если ВЫ сможете поделиться соображениями.

Ковалев Денис (09 Октябрь 2014 - 12:46 ) писал:

Добрый вечер Денис,
Почему они должны поменяться?
Сколько выработка с оборудования или нормачасов – план/факт. При реализации, декомпозировали показатели на участки и привязали к системе оплаты.
Вас интересует только в области планирования? Почему?
Нет смысла показателем выполнения плана выполнять измерение в денежном выражении, необходимо в номенклатурном исчислении выполнять оценку товарного и межцехового выпуска. Так же интересна оценка величины отставания от плана.
Для реализации системы показателей, первый шаг – проведите анализ клиентоориентированности Вашей компании и продукции. Из полученных результатов будет понятно, что Вам необходимо контролировать. Показателей может быть множество, необходимо определить Ваши приоритетные области.
С уважением,

Добрый день, всем!

Предлагаю не тратить время на оценку отставания от плана. Ведь план, это плавающая, часто не основанная на статистике прошлого опыта, взятая "с потолка" величина. Используйте "абсолютный нуль" - собственную производительность процессов.

Важно понимать, что не плановое число (норма) производит продукт, а процессы, которым до это планового задания нет дела. Постройте график корреляции план-факт и оцените эту зависимость в ваших условиях. А о процессах мы многое знаем, если собираем и анализируем данные. Хотим увеличить производительность — улучшаем процессы (входы) с пониманием дела, использованием контрольных карт Шухарта и оптимизируем систему в целом.

Добрый день!

Аркадий, поясните, пожалуйста, что может дать опрос клиентоориентированности в производственной госкомпании? опрашивать рабочих, как внутренних клиентов каждого из подпроцессов? Или вы имеете ввиду что-то иное?

С уважением,

Добрый день!

Сергей, то есть предлагаете за точку отсчета - ноль брать результативность в момент перехода на производственную систему?

Денис, в общем виде показатели производства/планирования зависят от того какая у вас построена ПС, с каким принципом планирования.
Если мы говорим о "планировании" (т.е. - только план) - то есть смысл говорить о показателе "качество плана". В общем виде это может быть: КП=a*Запасы + b*Средневзвешенное отставание/опережение. Т.е. насколько "система планирования" оптимальна, с т.зр. уровня "плановых запасов" за период и средневзвешенного отставания внешних или производственных заказов.
На мой взгляд, это интересный но академический показатель. Горазд интереснее показатели план/факт. При "правильно" ПС это "производные" от своевременности выполнения плана (номенклатура, на "вал"/объем/нч) и ритмичность (отставание/опережение цехов/участков по детале/комплекто-периодам, измеряемая в сутко-позициях отставания или сутко*н/ч позиций отставания/опережения.

Вообще, тема бесконечная

Многое зависит от типа производства.
В качестве показателя качества плана для производств мелкосерийного и единичного типов можно использовать его средневзвешенную напряженность, т.е. среднее (по запланированной номенклатуре изделий) значение отношения нормативной трудоемкости изделия (суммарного времени технологических операций, взятых из из техпроцесса) к ее производственному циклу (времени, в течение которого каждое изделие находилось в состоянии незавершенного производства).

Сергей Григорьев (21 Октябрь 2014 - 12:55 ) писал:

Добрый вечер Сергей,
Отслеживать не результаты, а процесс (правильный процесс, дает правильный результат, кажется так звучит?) - подход интересный и можно использовать, когда уже пройдены первые этапы становления ПСм, определены основные критерии, налажены процессы. Но в текущем состоянии наших предприятий, что Вы таким образом сможете измерять? и зачем? Можно много и по разному улучшать процессы (систему), множество вариантов для прикладной работы и реализаций, при этом тратить свои ресурсы (временные, денежные, трудовые), получить результат по улучшениям и в то же время получить низкий результат по итогу для компании. Решаем сейчас и сначала основные причины, которые приводят к тому, что наши клиенты остались не удовлетворенными нашей работой. План - это действия, которые приведут к нужному результату и его отклонения/причины – это то, что помешало быть эффективным сейчас и временно. Отставание - это признак качества процессов, если Вы улучшите свою производительность – это хорошо, но на сколько это улучшит Ваш показатель ”отставание” и улучшит ли?
С уважением,

Ковалев Денис (21 Октябрь 2014 - 01:08 ) писал:

Добрый вечер Денис,
Вы поймете, где находятся Ваши ”главные” проблемы и направления, над которыми надо работать. Только это не опрос, это система/инструменты, которые внедрены будут в Ваше предприятие. У нас это отдельная проектная работа.

Любая компания существует пока у нее есть клиенты. Неважно, внутренние или внешние, как мы эти взаимоотношения называем, эти понятия слишком связаны между собой. Клиент у нас есть, пока потребности мы его удовлетворяем. Следовательно, необходимо знать, что для него важно, а наши процессы должны обеспечивать эти приоритеты/требования. Тогда и оценивать показателями мы будем и нужно, что важно и необходимо. Через декомпозиции можно спуститься на внутреннюю составляющую. Бережливое производство будет направлено на улучшение процессов в принятых направлениях и эта оценка эффективности произойдет через показатели (когда мы предлагаем свои мероприятия, первый вопрос не их эффект (это тоже важно), а как реализация повлияет на наши показатели, напр. есть мероприятия без эффектов, с затратами, их влияние - на КПЭ, этот принцип обязателен).
Про внутреннюю клиентоориентированность - все процессы взаимосвязаны и эти взаимосвязи описаны в СМК. Внутренние клиенты получают то, что там прописано и, следовательно, процессы у нас налажены – заблуждение, и почему-то конечный результат часто бывает не таким хорошим. Мало кто обращает, с каким качеством это происходит, а этот уровень так же определяет конечный результат взаимоотношений. Ведь результаты каждого процесса влияют на ход смежных процессов и, следовательно, и на результат смежника тоже. Мы, чья работа направлена на улучшения процессов, ориентированы на улучшения в тех направлениях, что важно внутреннему клиенту. Зачем улучшать то, что для последнего не является определяющим и правильно работать не мешает?
С уважением,

Питеркин Сергей (21 Октябрь 2014 - 02:48 ) писал:

Добрый вечер Сергей,
Вы можете уточнить, как в указанной формуле происходит увязка запасов и отставание в единой системе координат или это описание принципа Системы показателей? В моем понимании, это пропорционально связанные переменные, если мы говорим про Запасы в производственном процессе и никак не влияющие, если они еще в других категориях.
По указанным Вами ниже показателям - поддерживаю полностью Вас, более того, похожие мы используем в своем производстве.
С уважением,