Стоит ли пытаться внедрить ЛИН без поддержки руководства?

Вчера у нас возникла дискуссия - стоит ли пытаться внедрить бережливое производство или хоть что-то поменять в лучшую сторону без явной поддержки руководства компании? С одной стороны, ответ кажется очевидным - ничего из этого не получится. И в масштабах компании это абсолютно верно. Но были и другие мнения, на основе личного опыта участников этой дискуссии - например, что можно изменить работу своего подразделения (цеха, участка, отдела и т.п.), если заинтересованный человек им руководит, "официальное" внедрение ЛИН ведь тоже часто начинается с одного участка, и если энтузиасту удастся сделать из него эталонный примерно-показательный... Для карьеры это точно будет полезно: или руководство заметит, что это подразделение работает лучше других, или просто работать станет легче и безопасней, или новый опыт будет полезен при переходе на более выгодное и интересное место работы, сейчас такие спецы востребованы.

Интересно было бы услышать мнения людей, у которых это удалось: как все начиналось, как происходило, что и как было сделано, что получилось в итоге, и как начальство реагировало, конечно.

Интересная дискуссия. Согласен с тем что однозначного ответа быть не может. Но вот в чем может быть загвоздка. Руководитель внедряя подходы Lean может натолкнуться не только на не понимание руководства, но и указания идущие в разрез с тем что он делает. И вот в этом случае снижается его мотивация на внедрение изменений. На эту тему я написал несколько строк своих рассужлений основанных на практике, но пока не решаюсь выложить на портал.

Возможно суть проблемы в том, что когда Лин или один из инструментов внедряется "в чистом виде" энтузиастом, то показатели и цели руководства с ним не совпадают. Лично я сталкивался при внедрении 5S и SOP с тем, что руководство предприятия не видило достижения "своих личных" результатов в этом проекте и, в результате, не помогало никак. На многих проектах, в том числе не связанных с Лин, сталкиваюсь регулярно с конфликтом интересов между разными уровнями управления из-за не связанных целей и показателей эффективности.

Хорошая статья как раз по теме этого обсуждения была на Конкурсе работ-2013 - Повышение эффективности подразделения за счет внедрения виртуальной ячейки (Как успешно внедрить элементы бережливого производства в отдельном подразделении предприятия независимо от остальных смежных служб?), автор - Максим Блохин, заместитель начальника механического цеха, ОАО НПО "Наука" - Першинский филиал.

Сергей Жишкевич (07 Октябрь 2014 - 04:57 ) писал:

Сразу оговорюсь, что не могу сказать где работаю, это запрещено политикой компании.

Вот какой опыт у нас: Я работаю в компании которая получила одна из первых 1(первую) и через 2 года 2(вторую) ступень института JIPM по TPM . И вот результат - в 2006 году и в 2008 году весь TPM был в огромном фокусе у всего как регионального так и местного руководства. Тогда эта философия транслировалась через очень частые аудиты, системы премирования, системы оценки персонала и так далее. На практике начальник производства(в подчинении около 200 чел.) выделял рабочее время практически каждый день, и ходил по производству задавая по 5-10 "глупых" вопросов работникам, потом давал обратную связь их начальникам, что мол работники не понимают что и для чего делают в рамках TPM. Это привело к впечатляющему результату, в 98% вовлечении персонала в этот нелегкий процесс. Философия сформировалась. В 2009 году когда объемы почти всех производств начали падать, свободные человеческие ресурсы были направлены на подготовку обучающих материалов по всем производственным линиям и сформировался хороший инстурментарий в виде СОПОВ. Однако когда кризис отошел, о TPM как о культуре все забыли - фокус на получении грейдов по TPM сместился на возвращении объемов производства. Исходя из этого сейчас удручающая картина - много новых людей(старые после кризиса разбежались в поиске более высоких зарплат), которых не учили TPM как философии - у них часто идут обрывки знаний, они не понимают зачем нужен TPM. А их руководители вернулись к тактике тушения пожаров.

Добрый вечер,
Внедрить бережливое производство на предприятии, без поддержки руководства, конечно, нет. Причина – бережливое производство в своей главной идее или цели – это создание определенной культуры производства предприятия, изменение менталитета людей, создание нового мышления работников, это «думающий человек» наконец. Поменять сознание людей в локальном месте возможно, если это место обособленно определенными рамками (территориально, функционально, и др..) от остальных, замкнуто и действует внутри себя. Иначе, что происходит в нашей социальной среде, если кто-то отличается своими взглядами от «общих» и не имеет поддержки (законодательно, определенными правилами, личной «системой безопасности»)? Он станет для нас чужим, другим, изгоем.
Другой пример, пришел новый сотрудник с определенными взглядами в компанию с культурой отличающейся от этих взглядов, что будет с ним происходить дальше? Сначала он попробует убедить, но так как это культура, целая система и традиции целого предприятия и руководство при этом не хочет/не готово к изменениям, не выйдет. Он будет удивлен, раздосадован, может раздражен и обижен на всех, но изменений не произойдет. Потом либо соц.окружение вытолкнет его или он сам уйдет. Или самое распространенное - примет чуждую ему позицию, т.е. поменяет или частично изменит свои взгляды (в корне или затаится), подстроится.
Другое дело, если мы говорим о применении отдельных инструментов Бережливого производства. Конечно, есть люди, которым не все равно как они работают, они хотят и будут у себя что-то реализовывать. Некоторые рабочие сами не только изучают литературу, но и применяют изученное на практике. Хоть дома у себя - создание 5С, например, в том же гараже, что у себя на рабочем месте, на предприятии. Такие люди всегда есть, на любом предприятии. Были примеры, если говорим о 5С, когда еще до старта проекта в цехе, я встречал рабочие места организованные, согласно инструмента (пусть в не полном объеме), а сам работник знал его основные этапы.
Если это рабочий, то порядок будет организован на его рабочем месте, все будет приготовлено и разложено на своих местах. Если это уровень линейного руководителя, то в рамках ответственного ему участка. Существуют отдельно организованные на участках ежесменные передачи рабочего места рабочими, подготовка к переналадке на ряде рабочих центров, присутствовали признаки реализации новой Культуры производства. Поэтому ответ простой, на каком уровне предприятия и в каком качестве принимается новая культура ориентированная на улучшения, на том уровне, возможно ее реализовать. Примеры выше -из практики.
Ps В Японии концепция реализуется и поддерживается на уровне государства, даже не отдельного предприятия.
C уважением,

Коллеги, добавлю свои 5 коп.
Менять что-то к лучшему стоит всегда и везде. Это основа философии БП, если она Вам близка. От уровня поддержки внедрения будут зависеть его границы.
И еще, мне кажется, что каждый понимает "внедрение Lean" по-разному и поэтому без изначального определения единого понимания термина дискуссия не совсем конструктивна.